“一箇中心、兩個不動搖、三個轉變、四個變革”，凸顯了曾慶洪堅持合作開放、堅持自主創新兩條線的格局。並沒有什麼秘密，一切都是陽謀，但他總是起手慢、中途疾、落地和緩，再次與圍棋之道暗合：高手佈局，行穩致遠。
高樓林立的珠江新城，是時尚和藝術、激情與夢想碰撞的時空。
倚在珠江畔的廣汽中心，與廣州塔隔江相望。這是廣汽集團總部所在地，也是廣汽直接面向公眾輸出品牌內容的窗口。寸土寸金的CBD核心區，廣汽為公眾開闢了一個優雅舒適的免費休憩區。
週日的午後，三三兩兩的人們坐下來，取上一杯熱飲，享受慵懶的午後時光。這是廣汽集團董事長曾慶洪很久都不曾體驗的悠閒。
落座《汽車人》對面之前，他剛剛結束一場內部會議。日程表上，2020年春節前最後一次海外出差，落地廣州的時間，是農曆新年鐘聲敲響之前。
《汽車人》社長兼總編輯李苗苗獨家專訪廣汽集團董事長、黨委書記曾慶洪
什麼時候開始習慣這種快節奏？頗具親和力的廣汽掌舵人爽朗一笑後，陷入短暫沉思。
1999年7月，曾慶洪來到廣汽本田，迎接他的是一個正在改造的廠房和千頭萬緒的創業篇章。從改造廠房、設備開始，他帶領廣汽在創業期展開了驚心動魄的商業冒險，更是通過滾動發展實現了步步為營的商業戰略，一舉打破了“廣州能不能打造汽車工業”的質疑。
轉瞬已是20年。從1999年的1萬輛到2019年超過200萬輛的銷量跨越，是廣汽穿越20年時光交出的市場答卷。
如曾慶洪所言，2019年是廣汽成立以來面臨挑戰最大的一年。
經濟週期處於弱勢，市場內卷。車市凜冬之下，廣汽集團2019年全年累計銷售汽車206.22萬輛，再次超過200萬輛。在車市整體下滑8%-9%的大背景下，廣汽下滑了3.99%，領先行業平均水平約5個百分點，整體“跑贏大勢”。
“從1萬到200多萬，是歷代廣汽人艱苦奮鬥幹出來的。包括到2019年四季度，大家還在加班加點。我作為參與者、見證者與組織者，的確感觸很多。”回憶往昔，曾慶洪說。
這期間，廣汽堅持以人為本，以市場為導向，走出了一條高質量發展之路。一方面堅持合資合作、堅持自主；另一方面主要是在質量變革、效率變革、動力變革這三個關鍵環節上有所作為。廣汽集團高質量發展，正是廣東汽車產業快速崛起的體現。
2020年，廣汽提出了汽車銷量同比增長8%的目標，成為國內首家發佈年度預計銷量目標的大型車企。
廣汽集團如何在深化改革、擴大開放中繼續勇立潮頭？“堅決推進企業高質量發展。”曾慶洪強調，2020年，廣汽集團經營工作要強調“穩”，業績增長要突出“質”，經營管理要聚焦“效”，黨的建設要夯實“基”。
合資邁向縱深
過去40年中國經濟高速增長，受益於兩大清晰的立國戰略：對內改革開放，對外韜光養晦。身處改革開放最前沿陣地，以合資起步的廣汽發展更受益於改革開放，成為汽車行業創利能力最強的企業之一。
如今，廣汽家大業大，佔據四分之三業務的合資板塊，是廣汽的起家之本，也是弱市穩定經營的壓艙石。其中，兩個增長極，或者稱兩個王牌，仍是廣汽本田和廣汽豐田“兩塊田”。
在美國迴歸貿易保護主義的大背景下，中國將以更加開放大氣的姿態走向世界，全面深入地建立與東南亞、歐洲、日韓等自由貿易體系以實現合作共贏。在進一步開放的時代背景之下，邁入後合資時代的合資合作，如何邁向縱深？這也是曾慶洪一直以來思考的問題。
他告訴《汽車人》，隨著合作不斷深入，在雙方全方位的合作中，“你中有我，我中有你”，共贏的維度與內涵更為豐富。
2019年，廣汽豐田在逆市中高歌猛進，11月份就完成了2019年年初制定的60萬輛目標，在國內車企中名列第一。全年實現68.2萬輛的歷史新高，同比增長17.6%。
雖然在絕對銷量上尚未躋身頭把交椅，但廣汽豐田目前的狀態之好，堪稱獨孤求敗。南沙3個工廠達成60萬輛產能目標，既未放空，又無產能緊迫之虞。廣豐對市場的預測之準，也是宗師級；而40萬輛產能、首期20萬輛的新能源第四工廠，將在2021年投產。按照當前趨勢，廣豐又踏準了節奏。
踏準節奏意味著成本集約最優，豐田的成本控制能力不僅體現在供應鏈和整車生產上，還體現在產能佈局和前景預測能力上。
與廣豐對壘的競爭者，心生絕望之情完全可以理解：毫無破綻的戰略規劃、完整的產品鏈、TNGA架構帶來的強勁增長力量，以及每一級產品都有受市場歡迎的車型。
曾慶洪沒有單純將廣豐看做現金奶牛，他更注重挖掘廣豐在未來技術的潛力。
2019年9月，廣汽與豐田簽訂了電動化、智能網聯戰略框架協議。同時，雙方還商定共同推進插混和燃料電池車型在中國的落地。豐田釋放技術優勢的動機不難理解，曾慶洪對此如何考量？豐田在燃料電池專利群的背後是研發實力。
加強人才的交流培養，是雙方合作的基礎之一。說白了，豐田兌現技術，而廣汽則要培養人才梯隊。一個謀求當前利益，一個看重長遠。而豐田之所以能講“變現”，是因為他過去和現在都看重長遠，曾慶洪希望廣汽豐田不光是賺到錢，還能成為廣汽的人才基地。
無論是廣汽研究院，還是廣汽乘用車工廠，都能看到來自日系企業技術專家的身影。
一個最新的人事變動，則體現了不同尋常的變化。不久前，原廣汽豐田執行副總經理李暉出任雷克薩斯中國執行副總經理一職，體現中國市場地位在豐田汽車戰略規劃中再次升級，也凸顯了本土化管理人才對於跨國體系的貢獻。
與廣豐的全面相比，廣本以動力技術名動江湖。廣本TURBO和SPORT HYBRID兩張王牌呈現在3個品牌（Honda、Acura、理念）的產品上，充分展示了其技術特色。
一招鮮吃遍天，廣本同樣逆勢上揚。2019年1月-12月，廣本銷量達77.09萬輛，增長4%。在大勢下滑的當前，令人矚目。
廣本更注重服務溫情和“車生活”，以平衡其過於硬核的技術形象；大搞社交互聯、提升服務的厚度和豐度；建立多渠道、立體化、差異化的服務體系，適應視網絡為生活必需品的“e代”消費者。
雖然同處一個集團內，廣本和廣豐也“各劃各的船”，內部競爭絲毫不弱於外部競爭。曾慶洪沒有提及“賽馬體制”，但他似乎樂於看到這兩大合資企業你追我趕，同時又各具品牌特性的局面。
市場都認為豐田是混動王者，但本田以第三代混動系統對前者構成挑戰。雅閣、奧德賽、剛上市的皓影，都搭載了i-MMD雙電機混動技術。混動產品已構成廣本新的業務增長點。
同時，廣本首款電動SUV VE-1也搶先入市。透過廣本引以為豪的服務體系，讓客戶獲得價值優勢體驗。廣本以不對稱競爭的新方式，維繫了自己車輛保值上的固有優勢。
與“兩塊田”的高歌猛進、廣汽三菱的穩步增長不同，2019年是廣汽菲克改革調整年。面對激盪的市場變化，廣汽菲克積極尋求破局之路，在股東的頂層設計之下，實施產銷一體化，從源頭進行改變，敏捷應對市場變化。
曾慶洪告訴《汽車人》，廣汽經過20多年合資合作，不斷吸收、消化、再創新，從外方學到很東西。在全方位的合作中，廣汽的生產、管理、質量、服務都取得很大進步。“接下來，我們希望不僅在戰略合作實現共贏，也在商業模式、智能化、人才培養交流等更多層面進一步溝通。”
自主調整收效
雖然“兩塊田”業務風頭無兩，但曾慶洪也有牽掛，那就是自主品牌傳祺。
在國內乘用車車企中，廣汽是最晚打造自主品牌的車企之一，卻是自主事業發展最成功的企業之一。成立短短十一年間，傳祺一度實現了超過50萬輛銷量突破，成為廣汽利潤的最大貢獻者。但隨著汽車行業28年的連續增長終結，這家企業遭遇了創業以來最複雜的局面。
當循環往復的週期律降落在汽車市場，一路高歌猛進的SUV市場掉頭向下，廣汽傳祺跌幅明顯。原因有兩點：其一，國五和國六切換；其二，作為銷量主要支撐的傳祺GS4，抵達換代的生命週期末尾。
廣汽集團對傳祺的重視，沒有因為當前傳祺遭遇的困難而動搖，曾慶洪不止一次強調，將繼續舉全集團之力支持廣汽傳祺。他把廣汽產品比作培養兒子，每個“兒子”出生的時刻，就是他最開心的時候。
傳祺賴以成名的GS4，自2015年上市至2019年11月，累計銷量已經超過110萬輛，貢獻了廣汽乘用車超過55%的銷量。但其產品生命週期進入末期，銷量走低。2019年11月中旬，第二代傳祺GS4上市，廣汽希望能尋回昔日GS4作為銷量擔當的角色。
第二代傳祺GS4只是吹響了反攻的號角。事實上，傳祺早在2018年就進行調整。2019年更是加速結構性調整。
2019年7月，張躍賽接任傳祺總經理，傳祺開始了為期四個月的清庫存攻堅戰，清庫存的壓力是巨大的，工廠產能、年度銷量目標、輿論等等都得扛。
這種狀況下，2019年傳祺快速消化庫存，全年下降44%，目前傳祺庫存係數已調整到1.5，保持在正常範圍內。
在去庫存的同時，傳祺產品結構調整成效凸顯。此前，企業對銷售量都是打包管理，現在各個銷售目標的制定分車型來做，最大程度實現精細化。在MPV領域，穩定兩個車型的供應，是傳祺調整的重點。傳祺GM6、GM8推出以後，已形成良好上升勢頭。
另外一個令人振奮的消息是，第二代傳祺GS4在2019年11、12月連續兩個月銷量都重新邁上萬輛，“王者歸來”，鋒芒再現。
產品將會在2020年調整到位，而營銷的調整可以是立竿見影的。同時，廣汽集團提出“營銷金三角”理論，重構廠商、經銷商和客戶三者之間的關係。曾慶洪認為，傳祺必須要解決好經銷商盈利的問題。為此，傳祺提出統一兩大認識：一切服務於終端銷售，一切服務於顧客粘性。自主品牌的優勢首先在於服務質量，提供特色服務。
2019年廣州車展，廣汽集團首次聯合廣汽傳祺、廣汽新能源兩大自主板塊舉行車展新聞發佈會，將通過實施e-TIME行動打造企業的核心競爭力，在技術、智能、智造、服務體驗方面持續升級。
圍繞著“4×2+1”為核心，傳祺2019年開始全局調整。隨著降庫存，推新品，銷售體系調整逐步收效，傳祺終端銷量步入上升通道。
通過強調終端銷售，全面提升銷售店盈利能力，實現經營的迴歸穩健，傳祺傳遞的信號，進一步堅定了逆市中追求終端銷量的信心。由此，輕鬆上陣的廣汽傳祺正在迴歸到健康的發展軌道上。
與廣汽傳祺逐漸回暖不同，新能源高歌猛進，成為車市寒冬中的一抹亮色。其中，廣汽新能源全年累計銷售4.22萬輛，同比增長110.6%，12月銷售9457輛，同比增長205%。其中，明星車型Aion S月銷突破8000輛，達到8460輛。由此，全集團全年累計銷售新能源乘用車5.69萬輛，同比增長135.9%，增速領跑行業。
新能源的爆發，加快了廣汽集團新舊動能轉換。背後是先進製造與強大技術實力的依託。廣汽集團目前已全面掌握新能源“三電”核心技術。在電氣化佈局方面，廣汽集團打造了弱混、強混、插混、純電和燃料電池等多種技術路線產品，為2025年全系車型電動化目標奠定了基礎。
在傳統動力上，廣汽自主研發的發動機技術拿下了中國內燃機學會最高獎項。不久前，以廣汽研究院為核心的廣汽集團國家認定企業技術中心在國家最新一輪考評中名列全國第六、汽車行業第一。這成為廣汽高質量發展背後的隱形力量。
刀刃向內的智慧
曾慶洪還有刀刃向內的勇氣與魄力。這是廣汽集團面向未來夯實基礎的重要舉措。
2019年7月，廣汽啟動了機構改革，意從頂層設計強化對自主品牌管控。新設了整車事業本部、零部件事業本部、商貿事業本部等三個事業本部和金融業務本部、數據信息本部、國際業務本部；並對原有部分機構設置及職能做了調整與優化，進一步充實和優化總部機構職能設置。
這也體現出廣汽集團做強自主品牌乘用車的決心。廣汽高層多次舉行內部會議，總結傳祺發展的經驗。“產研銷一體化”，成為曾慶洪啟動集團改革的“抓手”。
如何保證研發部門的產品滿足消費需求，滿足投入產出效果。曾慶洪主張建立靈活的市場反饋機制，“事業本部”體制就是他思考和調研的結果。以銷定產、以產定銷都有其弊端，而將市場信息直接聯通到集團管理層，則在很大程度上避免了產研與市場脫節的問題。
“傳祺、廣汽新能源、廣汽研究院三個董事會合在一起，希望產生‘1+1+1大於3’的成效。”曾慶洪表示，這些舉措有望為廣汽自主品牌帶來一個新的變化。機構調整提升效率的同時，2020年，廣汽將繼續提升產品市場適應性、競爭力、產品營銷力、品牌影響力。
通過頂層設計的調整，廣汽集團建立起更高效的“協同作戰”方式。在激烈變化的市場環境中，讓決策和執行變得更加靈活和有效。
曾慶洪不大喜歡干預下面子公司的具體經營舉措，但他一旦定下調來，要求下面推廣的力度，卻沒有絲毫含糊。到了節骨眼上，曾慶洪從不手軟，也不缺乏殺伐果斷、快刀斬亂麻的魄力。
他深知，遇到問題不分析、不解決，問題會越來越難。對於組織機構調整，一位行業協會領導的評價是，廣汽對於市場反應還是很快的。這符合外界對於廣汽的一貫認知。
作為持續進行中的國企改革中的重要一環，機構調整也是推動經濟高質量發展重要保障。
早在2018年8月，國務院國有企業改革領導小組辦公室公佈了“雙百企業”名單，廣汽集團是目前廣州惟一一家實施職業經理人改革的國企，也是入選國企改革“雙百行動”的試點企業之一。
“沒有市場化就沒有改革，改革創新說起來簡單，做起來不容易，對於廣汽而言，改革是一個不斷深化的過程。”曾慶洪說。
早在2005年，廣汽集團就曾完成過股份制改造，吸引多種經濟成分參與企業的改制重組。2010年、2012年，成為在A、H兩地整體上市的國有車企之後，廣汽在股權結構方面，已經實現多元化。
目前廣汽集團混合所有制經濟主要為股份有限公司、中外合資經營企業與民企合資經營企業3種類型企業。如今，廣汽集團再次以產權多元化為目標，以期發展混合所有制經濟。
曾慶洪透露，接下來，按照“雙百”改革的規劃，對員工的期權激勵，包括二級企業金融改革，都要進一步推進。
2020年元旦過後，廣汽集團(02238)發佈公告，同意子公司眾誠汽車保險股份有限公司實施員工持股計劃。曾慶洪表示，廣汽其實一直以來都在不斷重組，不斷改革，希望能夠不斷完善自我。
伴隨著廣汽集團繼續進行職業經理人改革，企業市場化改革的進程不斷深入，由此釋放的“制度紅利”，也讓集團經營變得越發穩健。
在廣汽集團，曾慶洪以精力旺盛、工作節奏快見長。在他的主持下，廣汽調整了國際化的節奏。由於中美貿易關係的變化，廣汽原有的以傳祺為龍頭進入美國市場為主，“一帶一路”、歐洲市場緊隨其後的戰略，需要進行調整。
曾慶洪認為，粵港澳大灣區的潛力釋放，僅僅是開始。粵港澳在基礎設施和經濟一體化上也剛剛摸索起步。背靠粵港澳，發揮廣汽地理位置的優勢，將國際化板塊收歸集團管理，是“緩西進、固周邊”的戰略體現。
改革後，國際化板塊被稱為“廣乘國際”，投資法人主體仍是廣汽乘用車，但是上升為集團管理。從架構上來處理國際化投資與資源分配的矛盾。廣汽這一輪機構調整，以自主品牌為起點和主線，進而覆蓋全集團。
將眼前利益和長遠發展結合。曾慶洪就像一個圍棋高手，喜歡借力打力，厚邊角而虛中腹。初看只是小舉措，待到塵埃落定，發現原來是布“如許大局”。
開放的胸襟
曾慶洪不總是低調。如果形勢需要，他也能做出很高調的“大事件”來。2019年國內汽車產業界重量級新聞，就是廣汽與上汽的合作。頭部企業重量級合作令業界猝不及防。雖然沒有資本參與進來，但雙方坐下來談，把一切家底都擺在桌面上，作為合作的備選。這份氣魄，無人不動容。
一幅照片在合作敲定之前就被廣為傳播，即曾慶洪與上汽董事長陳虹相視開懷大笑的場面。誰能想到，產品競爭打到“刺刀見紅”的兩大集團，居然能握手談合作，而且是不設邊界的合作。值得一提的是，國家發改委對兩者的合作表示極力支持，並樂見其成。
合作框架林林總總，但有兩個共同點：一個是它們都不屬於當前主營業務；另外一個，是這些事都是需要先花錢的事。這樣，既避免了雙方潛在的競爭衝突，又凸顯了協同效應。或者說白了，就是為雙方接下來的技術探索省錢。
在採訪中，曾慶洪始終迴避誰先發起邀約，他只說廣州車展期間，他和陳虹相談甚歡，合作就這麼定下來。貌似輕描淡寫，曾慶洪掌握的時機其實頗為講究。早了對方不一定有此想法，晚了就沒有合作必要了。
一汽、東風、長安能組成“T3”，就是基於央企的共同屬性和經營理念的契合。廣汽與上汽也同樣對“新四化”的研發資源需求心知肚明。既然試錯成本高，投入產出比相當不確定，有什麼比兩巨頭合作分擔風險更好的方案呢？
這裡面既包含技術路線的試探，也包括商業模式的摸索。曾慶洪和陳虹給合作限定為5年，這表明雙方沒打算短時間就能有收益，而且合作好了還可續約。而且，5年內不可單方面退出。這是為對方的投入進行擔保。從這一點看，雙方是認真的。採訪中，曾慶洪認真地強調，廣汽的開放合作胸襟，是廣汽的核心競爭力之一。曾慶洪給人的感覺一向務實，現在把“胸襟”提到這麼高的位置，可見他的心目中，對合作產生效益，懷有很高的期待。
合作能出真金白銀。廣汽與騰訊、廣州公交集團等合作伙伴打造的出行項目在2019年夏天落地，“如祺出行APP”如約上線。前有吉利的曹操出行、長城的歐拉出行，廣汽佈局是否太晚了？
滴滴一直鉅虧，戴姆勒和寶馬也將出行業務合併。曾慶洪沒有指望出行業務立刻能產生商業價值，他對商業模型的探究成了主要驅動力。好奇心對這位國企老總來說，也是開放合作的動力之一。
曾慶洪在“如祺出行”發佈會上表示，廣汽和合作夥伴積極佈局未來出行業務，將更加貼近消費者需求，對促進銷售、完善後市場，促進新技術發展、拓展新業務等方面有積極的影響。廣汽想在出行市場有所作為，但目前只是從生態閉環角度，匹配用戶需求的新場景而已。
至於新業務將來如何，曾慶洪坦誠地說，自己並沒有給出規劃，但這不影響他積極佈局。他不在乎賺錢，但出行市場必須有廣汽的名號。眼下有餘力的情況下，布點閒棋冷子，曾慶洪又在“下圍棋”。
有“冷合作”，就有“熱合作”。在距離2019年結束前4天，廣汽蔚來合作的獨立品牌“HYCAN合創”，就在廣汽的地盤——廣州南沙發布了第一款車HYCAN 007。這種合作模式，不同於代工，也不同於合資，又是業界首創。
曾慶洪認為，蔚來的優勢在於互聯網基因和相關的技術創造力。大規模生產和質量管理方面，廣汽更為擅長。雙方集合各自的優勢資源，打造所謂智能科技體驗，相得益彰。
HYCAN 007正是體現了智能化和對數字車機的理解，也集廣汽蔚來合作體系優勢。合創在品牌發佈221天之後，就發佈了首款車，這是“互聯網造車”和傳統造車產業都無法實現的速度。雙方對資源的整合，還體現在構建開放和共享平臺。
利用這款車的研發，廣汽和蔚來各自的體系得到整合。在智能網聯、動力電池、終端集成、運營服務等領域，廣汽蔚來也與華為、寧德時代、騰訊、高德、微軟等企業的團隊展開了合作。曾慶洪在與蔚來合作之前，就預見到，廣汽與之合作，就能借此機會深化與科技企業的合作。
合作本身，將驅動廣汽革新傳統規模製造模式，從比拼速度、質量，到模式打通“產品-製造-服務”的全產業鏈條。廣汽的穩健發展與穩中求變，並行不悖。
曾慶洪屢次提到的開放、合作，不是做點姿態，而是與廣汽發展的大戰略緊密結合，而且廣汽此前的發展歷程，一再印證“合作胸襟”是如此的重要。
2020年挑戰8%增速，底氣何在？在曾慶洪看來，汽車產業與中國經濟發展相輔相成。GDP增長在合理的區間，2億多的車市保有量，哪怕有10%的更新，就是兩千多萬輛。
更多的佈局是為了長遠的目標：2027年，進入世界企業一百強；2037年，成為具有全球競爭力的世界一流企業。為了明天的榮耀，今天的蓄力必不可少。
從中長期來看，廣汽整個戰略方向和定位，即“1513戰略”沒有改變。其中，電動化、國際化、網聯化三大支撐也沒有調整。增加一些數字化和共享化內容，屬於豐富的範疇。
“一箇中心、兩個不動搖、三個轉變、四個變革”，如此佈局，凸顯了曾慶洪指出的堅持合作開放、堅持自主創新兩條線的格局。並沒有什麼秘密，一切都是陽謀，但他總是起手慢、中途疾、落地和緩，再次與圍棋之道暗合。
作為千億企業掌舵人，曾慶洪也會壓力大到失眠。何以緩解？又回到體制機制變革的思路上來。例如，在踐行路線上，實行經營目標的責任制，通過集體智慧，實現2020年的目標，而掌舵人的最重要的角色，就是保持航向的精準。
採訪結束後，遙望江對岸的廣州塔，隱約已經亮起燈光，在平靜的江面上映出熠熠生輝的影子，讓人心胸豁然開朗。
從未中斷過的文化張力，為這座城市的人們帶來從容、開放、包容，也帶來了商業的持續繁榮和一個企業的行穩致遠。
專訪曾慶洪對話精選
《汽車人》：這一年廣汽都幹了哪些大事？
曾慶洪：2019年對整個汽車行業，確實是不平凡的一年，經歷了很多挑戰。我們年初預測是零增長，計劃要實現3.6%的增長。結果2019年前11個月，行業是9.1%負增長，我們還是跑贏了大市5個百分點。
2019年，我們確實也做了一些事情。一個就是在改革方面，推進體制機制改革。在降本增效方面、開源節流方面，我們還取得了不小成果，大概節約60個億。我們還開展了“大戰第四季度”，廣本、廣豐，包括廣三，他們都是每天加班3個半小時，禮拜六加班，有時候禮拜天也加班。2019年四季度基本上是各個企業過得都非常辛苦，值得高興的是，都取得了非常好的成績，通過四季度來完成三季度的一個缺口。總體而言，2019年大家過得不容易，對廣汽來說還是蠻有挑戰性，但是比較起來，相對還算穩健。
《汽車人》：穩健背後，其實動作也蠻大。
曾慶洪：我們的行動圍繞 “一個堅持，兩個不動搖，三個轉變，四個變革”推進。
第一，堅持質量和效益為中心。企業沒質量、沒效益，不可能繼續發展；第二，我們堅持合資合作和自主創新不動搖。廣汽業務差不多3/4源於合資合作，特別突出。我們還是堅持和外方合作；第三，我們要實現三個轉變，一定要實現從製造到創造、從速度到質量、從產品到品牌的轉變；第四，實現四個變革，包括質量變革、效率變革、動力變革、體制機制變革等。
《汽車人》：合資合作如何進一步深化？我們注意到，廣汽近期也對合作夥伴輸出人才。
曾慶洪：我們與合資夥伴保持非常良好的信賴關係。廣汽跟豐田有戰略合作，其中一條就是加強人才的交流和培養，包括我們派人去日企交流，他們也很支持。合作是雙向的。廣汽胸懷非常包容，日方認同廣汽人才也證明對廣汽的一種信任和認可。
我們必須堅持合資合作不動搖。廣汽跟歐美、日本等汽車品牌有合作關係，也非常願意通過合作取得雙贏。加強人才的交流培養，這是我們雙方合作的基礎。接下來，我們希望在合資合作中，在商業模式，在智能化、網聯化業務板塊，在人才的培養方面多進行交流。人才多流動是雙向的、互動的，對雙方都有利。現在我們傳祺自主事業中，也有很多已經退休的日籍專家，在自主事業中繼續發光發熱。
廣汽近20年的發展確實得益於改革開放。廣汽的合作從廣州標緻、廣汽本田到廣汽豐田，一直延續到現在。傳祺也是站在合資合作的基礎上取得突破，這也是國家開放帶來的發展機遇。20年的合資合作，我們吸收、消化、創新，形成廣汽自己的東西。這是開放帶來的一個實實在在的效果。
開放也給我們帶來一個體制機制的市場化。沒有開放就沒有改革。廣汽這20幾年也是不斷改革開放的一個發展過程。從廣本的重組，到合資合作，再到自主創新、體制機制創新、智能網聯化，都是改革創新、改革發展帶來的成果。在智能網聯、新能源方面深化合作肯定是方向，我們還要強化產業鏈條合作，同時保持自己的核心技術競爭力。
《汽車人》：為什麼會考慮跟上汽合作？
曾慶洪：整個汽車行業競爭越來越激烈，大家也都在考慮如何抱團取暖，實現強強聯合。我們需要資源共享、降低成本，來提高市場競爭力。
合作對外公佈有四個方面：一是研發方面，二是整個產業鏈方面，三是整個商業模式方面，四是國際化方面。其實很多方面我們都有合作的空間。尤其在國際化上，上汽是國際化做得比較好的一個，2019年有30多萬輛汽車出口海外。為什麼我們不能夠共享資源？品牌不一定能共享，但門面可以共享，配套可以共享，這樣的話，就容易形成規模經濟，降低成本，來提升盈利。
不單國際化、物流以及商業模式、保險業、出行業等等，其實很多都可以實現共享。特別是廣汽跟上汽，可以說是比較市場化的企業。我們擁有相似的開放文化，大家一談起來，就很快達成共識。
我們有博弈，也可以有合作。
《汽車人》：是誰先談的？
曾慶洪：大家都有這個願望。在廣州車展期間，我和陳虹董事長會面，談到合作，大家說好，雙方能不能互相派團隊去，大家瞭解一下，可以拿出什麼東西來合作。做強做大，強強聯合，雙方有這個需求。一個月時間可以談很多，只要想談，時間不是問題，所以我們就是在短短一個月時間，達成很多共識。
《汽車人》：廣汽不僅跟上汽在合作，和蔚來這樣的新勢力也在合作。只要是能合作的，都可以合作。廣汽的開放跟其他企業不太一樣。
曾慶洪：廣汽地處廣州，具有嶺南比較開放包容的文化。無論對外合作還是對內合作，都抱有一種開放的心態。不管跟本田、豐田合作，還是跟新造車勢力的合作，都按照市場化、國際化思路。合作方式方法和視野，都很容易按照國際的慣例去推進。
在與蔚來的合作上，廣汽最大優勢可能是製造板塊，新造車勢力的優勢在互聯網這塊，所以國家發改委非常支持我們這種合作。
目前，市場上有100多家將近200家企業都上馬電動車市場，這不符合市場發展規律。汽車屬於規模經濟，不是單純靠燒錢都可以成功。既要有錢又要懂技術和製造，對汽車不瞭解、不理解，可能會走彎路。廣汽製造的優勢跟蔚來互聯網優勢來結合，是最好的路徑。蔚來現在還沒有工廠，大家希望能夠利用資源協同的優勢，沒必要關起門造車。特別是對汽車企業來說，規模化優勢特別明顯，一定要大家共享，一定要互相合作。
《汽車人》：廣汽自己也有電動車，有傳祺、廣汽新能源，為什麼又要打造一個品牌？
曾慶洪：廣汽有自己的電動車品牌，為什麼不能合作了？剛才談到雙方各有優勢，廣汽在製造方面是優勢，我們能不能來個創新的合作？我們就一起建立了新品牌，叫合創。
多一個新品牌多一個選擇。這就相當於現在吉利的領克、長城的WAY一樣，雙方的合作具有優勢互補。智能網聯、電動車發展是未來前景，廣汽可能現在大部分業務還是傳統業務，廣汽提出2025年要實現電氣化，廣汽蔚來產品也會為“雙積分”充值。所以，這是雙贏的合作。正因為廣汽有自己的電動車，才能共享平臺。現在造車都講模塊化、平臺化、共享化。廣汽蔚來產品不用進行全新開發，我們通過整合雙方平臺，實現“1+1大於2”的效果。
因此，廣汽蔚來要研發車型，會比傳統企業要快。為什麼？共用技術平臺，同時注入蔚來智能互聯技術，以保持不同個性。並且，我們的配套可以共享，廣汽500多家服務體系，也可以提供服務，沒必要重新建。我們所有的資源都能共享，從設計到製造到服務，我們都共享。所以，產品的競爭力肯定是強的。
《汽車人》：對於2020年有怎樣的預測？
曾慶洪：2020年整體還是會很穩健的，穩中求進，我們預期將實現百分3%左右的增長。這也是比較客觀的評價，因為畢竟剛性需求還在。現在是2億多的車市保有量，哪怕有10%的更新，也有兩千多萬輛的需求。2020年，我們的挑戰目標是實現8%的增長。
《汽車人》：你最開心的時候是什麼時候？有沒有遺憾的事情？
曾慶洪：你知道我是性情中人，你們什麼時候看到我都很開心，作為集團的一把手，任何一舉一動都要影響員工情緒。最開心的時候，肯定是業績提升的時候。還有就是我們新產品上市，每次只要一個產品下來我就開心，就像我兒子出生一樣。
對於遺憾，每個人都是不一樣的。有的是客觀上實現不了，或者環境所限實現不了，或者是由於體制機制原因不能實現。我原來希望企業更加市場化，尤其資本市場，更加的適合需求。還有一個就是，國際化這塊沒有達到預期。接下來還是要加大走出去步伐。
總之，沒有達到目標就遺憾，達到目標就高興。
《汽車人》：從1999年入職廣本到2019年，正好20年時間，你的職務也在發生變遷。對於過去20年，你有何感受？
曾慶洪：這20年，廣汽從1萬輛銷量起步，做到現在200萬輛。我是其中的見證者、參與者，大家都付出很多。特別是到2019年四季度，大家加班加點，完成了目標。從1萬到200萬，是我們歷代廣汽人幹出來的，不謙虛地講，我真的是其中一個組織者。
當然，當董事長後，壓力更大了。權力大，使命感、責任感更大。站在企業最前面、最高處，不可能沒有壓力。我也會經常失眠。還是要通過體制機制來改變，比如說，2020年整個經營目標的責任制，經營目標責任管理分解與監督，誰做好？誰做不好？要做好怎麼做？全部是董事會評價。要將責任壓實下去，層層傳遞。
未來20年的目標，我們也早已明確。2027年邁入世界100強；2037年，希望真正成為世界一流的企業，包括人才國際化、市場國際化等都要實現突破。現在做的事情，是為了10年後發展的戰略、發展的計劃努力，我們要為未來夯實基礎。（文/《汽車人》李苗苗 張敏，本文原載於《中國汽車界》雜誌2020-1月刊）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
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