導語

2月23日晚間，百事公司宣佈，與好想你公司達成協議，以7.05億美元收購好想你旗下品牌“百草味” 。

有的人開始唱衰百草味:你看，又換東家，業績不好找人接盤！也有的人看好百草味，你看、百事這麼大牌都看好，你說百草味的未來……好還是不好？

其實，收購還是被收購，骨子裡都是一種資源整合，無論是當初的好想你、還是當下的百事，看中的都是百草味的線上資源，而對於百草味而言、大戶身上提供的燒不完的錢或許才是最大的誘惑力。

當然、我關注的是:百草味究竟是一家怎樣的企業？它在發展過程中呈現怎樣的軌跡？它之所以取得成功，最大的歸因又在哪？

一、線下門店擴張，快魚理念彰顯

2005年-2009年，中國雖然進入了互聯網時代，但還處於電商的探索期。

而在這個探索期的前兩年，也就是2003年，坐落於浙江杭州的百草味誕生了，自2003年的第一家傳統店鋪開張至2006年，百草味的線下門店已擴展到140多家，當年的銷售額更是達到了1.5億。

說兩點:

1.在電商還處混沌未開之際，線下模式幾乎是唯一的選擇；

2.線下零售連鎖經營模式在中國內地正式開啟，始於90年代初期（參見佐丹奴），00年代已並不鮮見，而真正讓這種模式飛起來或者說起到更大效用的辦法，就是快速開店近而上升至規模優勢，最終以此建立自己的核心競爭力。

坦誠講，這一佈局即使放在今天也不算low，放在90年代初期來衡量、百草味創始人蔡紅亮的這一商業理念的確走在了時代的前列。

二、轉戰線上，態度果決:百草味大刀闊斧砍掉所有門店

2009年到2017年，中國的電商時代正式開啟，並進入了快速發展期。

百草味於2010年正式轉戰線上，並將原有贏利狀況尚好的140多家線下門店悉數砍掉。

為什麼？

我們不妨，立足今天做個回望。

1.2017年之前的互聯網，的確是互聯網公司發展的關鍵期，今天有點兒聲望的互聯網公司大抵是因為抓住了這個“黃金時段”。

2.這個時段，互聯網公司運作的重中之重只有兩個:抓線上品類（或品牌）排位、搶流量。

3.資本重倉區，換句話、為了以上兩個目標，太燒錢了。

現在能理解百草味當時的舉動了嗎？

說白了，百草味在洞察大趨勢的前提下，順應了電商時代的發展，在實際行動中果斷採取了集中所有資源進攻一點的策略，手段是整合內部所有資源、並使之達到資源利用最大化的效果。

我們今天看到了百草味的勝利果實:贏得了線上零食類巨頭二者有其一的地位。

洞察力加決斷的勇氣，如果置身於彼時彼景，著實會有些許心驚動魄的感覺。

第三、面對新零售，百草味快速轉軌“新體驗”

2017年起始，是馬雲倡導的新零售時代，說白了線上線下一體化的O2O時代正式起航。

2017年4月，百草味表示在7年前砍掉所有線下店後，今年將重回線下，在繼續佈局線下商超渠道的同時，正式啟動“一城一店”計劃。

2019年6月在杭州開設了第一家線下門店……

我們不妨再揣摩一下，這番重啟線下的目的。

03年佈局線下，百草味大抵是站在企業的視角，搶佔渠道也就是爭奪消費者，進而達成企業贏利的目標；

現在呢？目標將更復雜化，也更加系統化，除了上述目的之外，視角一定由企業轉化為用戶，並且以線上的立足點全盤俯視線下的佈局:為線上引流，並完成線上線下並流的終極目標。

劃個重點，早期的線下店鋪大多以贏利水平為主要考核標準，而現在新零售思維下的店鋪直接拿來賺錢的模式已初顯“笨拙”——輸出強體驗、持續收割用戶資源才是商家佈道的主流。

我感覺，在百草味身上也聞到了同樣的味道。

結語

當然、百草味也有不足，而且非常突出。比如，相較三隻松鼠，它沒有自己獨立的APP平臺，目前主體業務仍寄生在各大平臺上；相較良家鋪子，它缺乏線下積極口碑的群眾基礎，甚至龐大的“千店”佈局也要一步步耕耘……

但慶幸的是，百草味還沒有喪失補齊自己短板的時間窗口期。

逆勢成殤，順勢方可稱王。百草味的成功邏輯，我反覆斟酌，但能夠使我信服的支點似乎只有一個:逐“勢”而動，然後放手一搏——這或許是能給許多中小創業者最有意義的借鑑，也是誘發我思考並令我內心有所觸動的地方。

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