2013年，我作為一個互聯網創業團隊的技術團隊的負責人，我對做產品卻存在很大的興趣，因為產品將創造價值，而技術只是實現手段。團隊剛創建伊始，整個公司只有運營和技術兩個團隊，雖然有兩個產品經理，但是運營人員過分插手產品，讓整個產品開發過程產生了混亂。雖然我要求技術團隊要積極的響應產品的需求，快速的應對變化，但是產品開發一定不是有求必應，不假思索的接受，一定是按照規律有計劃有步驟的保持迭代前行。
我們一直在探討產品經理會經常犯的錯誤，其實比這個更可怕的是，我們沒有做產品的素質，卻把自己當成產品經理，構思著自認為“偉大的產品”，不斷的提著不著邊際的妄想症的需求。一個成功的產品都不是一帆風順的，特別是在初創團隊中，我們不可避免的出現各種各樣的問題，不妨結合自身的經歷，吐槽一下我們產品路上的那一個個的陷阱，看看自己是否也在這些方面摔過跟頭。
沒有專業的產品團隊
過去，我們做C端產品，往往運營團隊過度的驅動產品開發，現在我們做B端產品，又可能會陷入銷售驅動的產品開發模式。產品開發需要運營和銷售的深度參與，但不意味著產品的走向由他們把控，否則很容易讓產品開發陷入急功近利的狀況，從而影響長期的定位方向。產品研發要立足企業戰略和產品定位，又要時刻不停的關注市場和用戶的需求，我們既要把握方向和趨勢，又要深入用戶挖需求，更要有序執行求發展，沒有一個專業的產品團隊，就很難打造優秀的產品。
人人都是產品經理
前幾年淘寶團隊的一個員工寫過一本書叫《人人都是產品經理》，可能這本書被人們誤解了，於是很多人自認為自己是產品經理，肆無忌憚的提需求，加功能，夢想著自己的想法可以改變世界，結果卻改變了用戶，讓用戶所唾棄。其實這本書前面少量兩個字“希望”，希望每個人都有產品經理的思維和行為方式。關鍵是我們很多人有產品經理的素質嗎？沒有，但是還樂於乾產品經理的事，結果做了一坨坨垃圾的產品。一個好的產品經理的確能決定了產品的未來，就像張小龍之於微信一樣，頂級的產品經理打造頂級的產品。
產品是功能的堆砌，貪大求全
不合格的產品人員，或者根本就不是產品人員，很難把握產品的靈魂，只會一味的模仿，將其他產品的功能變種的移植過來，別人有的我要有，別人沒有的我也有，看似非常全面，但讓別人根本不知道你產品的定位，讓用戶的使用失去了方向，這樣的產品沒有生命。每個產品都要立足於特定的場景，都有其服務的核心人群，貪大求全就容易迷失自己的定位，突顯不出特色，甚至功能越多，問題越多，口碑越差。所以做產品，一定要分析核心目標用戶以及他們的核心需求和主要應用場景，只要在用戶關切的幾個點上做的足夠深入，用戶也會買賬的。
需求繁多但無重點
一個好的產品經理做產品有著清晰的思路，懂得如何佈局，如何鋪路。一個產品負責人，他心中對產品的發展應該有一個清晰的規劃，每一步都有一個核心的主題，每一次大版本的升級，都知道用戶最需要什麼。但是當缺少產品人員驅動的需求，往往都是大而全的，只要想到的就是需求，而且全都是重點，其實毫無重點，有重點也凸顯不出來。我認為做產品一定要有所保留，有所放棄，一步步的呈現給用戶，讓用戶看到一個變化的產品，一個成長的有生命的產品。
過度的看重數據
張小龍說他做產品不看數據，雖然有點偏激，但是我還是比較認同，其實做產品需要一種感覺，就像喬布斯一樣，一個個偉大的創新真的很難有數據可以分析，完全靠的是感覺，是對業務的理解，是對人性的洞察。往往從一大堆運營數據得出來的結論，只能指導優化和改進產品，而不一定能成為一個真正理解用戶內心的產品。
變異的用戶體驗
很多做產品的人經常把用戶體驗掛在嘴邊，要求做極致的用戶體驗，甚至危言聳聽的說體驗做不好很難留住用戶。什麼是用戶體驗，長的漂亮？功能強大？好玩？新鮮？流行？不同的產品人員對於體驗的理解不太一樣。我認為最好的用戶體驗就是抓住用戶最核心的需求，解決用戶面臨的問題。這個體驗做不好，其他的全是扯淡，一個好看的花瓶，不一定養出美麗的花朵，因為它缺少適合的土壤。土壤不好看但是這恰是花兒最需要的，而我們很多產品人員卻往往忽視這些看似醜陋的東西。
沒有迭代，升級太慢
做互聯網產品的思路應該是小步快跑，快速迭代，不斷的保持升級更新，不斷的反饋需求，不斷的滿足需求，只有這樣這個產品才有生命力。但是我們有很多產品人員，特別是傳統領域做的太久的產品人員，根本不是這樣的，要麼不提需求，要提就是一筐筐的，沒有個一兩個月很難搞定的。為什麼不持續的提需求，持續的改進產品呢，從產品的角度來說，小而快才更容易變化，才更容易糾正錯誤，否則當我們付出太多發現不對，錯誤難以糾正，糾錯成本太高；從管理的角度來看，頻繁持續的開發才能將資源平均，資源利用最大化，否則緊一陣松一陣。我一直推崇互聯網C端產品一週為一個迭代週期，三天開發，兩天測試，一天發佈。移動端開發可以半個月為一個週期，持續升級。
從事技術時，我喜歡和一些務實的，對產品開發有很好認知的產品人員合作，但是往往我們碰到的都是不具備產品能力的需求人員，我只能很無奈說“他們只是提需求的，不是做產品的”，然後無奈的去應付一個又一個需求。
後來我親自負責產品，到現在我負責整體的產品研發，回顧剛進入互聯網產品創業初期所產生的這些問題在發展的過程中被逐步的解決改善，深感欣慰！但是我依然不敢懈怠，即使現在我們也在時不時的重複昨天的問題，產品研發的體系建設、團隊成員的能力建設、研發團隊的文化建設依然是要花很多精力持續的去做的重要事情。
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