案例主題詞：發展戰略•系統思考•諮詢價值
和君諮詢案例系列之：潮宏基發展戰略諮詢
王豐撰寫於2007年夏
一、項目背景
廣東汕頭，1996年，成立汕頭潮宏基有限公司。其前身起步自1989年 起，廖木枝先生與其好友廖堅鴻先生懷揣著他們的畢生積蓄共6. 8萬元，開始 了他們的創業夢想。最初經營小家電業務，後來發現珠寶首飾市場存在著巨大商機，於是轉而代理黃金首飾業務。由於堅持誠實守信、完善自我、追求卓越服務的經營精神，潮宏基公司在大多數客戶中建立起了良好的信譽，經營形勢 —路向好，銷售收入從1996年的3 000萬元，到2006年跨上了4億元的臺階， 潮宏基字號的珠寶專營店和加盟店已經遍佈大江南北，公司成為國內鑲嵌首飾 的領先企業。（創業初期，由於缺乏資金，為了信守付款承諾，有時在關鍵的時 候會不惜承擔損失,斥借月息高達6%的資金按期付清貨款；那時往返北京,創業者連臥鋪也捨不得坐，常常自帶一塊塑料布在火車上席地而臥,往返一次北京才僅可以報銷一百多元。）
在後續的盡職調查中，和君諮詢小組發現，潮宏基真是一家成績斐然、前景可期的珠寶企業。首先，從經營結果看，過去10餘年潮宏基一直保持了快速的發展勢頭，從偏居粵東一隅的一傢俬營小公司發展成為銷售網點遍佈全國 的品牌珠寶企業，其發展速度遠快於整個行業的平均增長速度。其次，從公司 內部管理看，潮宏基是國內珠寶首飾企業中第一個通過2000版ISO 9000質量 體系認證的企業，國內第一個全面實施SAP ERP的企業，與國內同行相比管 理水平高出一等。再次，從銷售渠道看，潮宏基的自營店和加盟店總數接近 200家，擁有廣泛而紮實的銷售渠道，與國內大多數珠寶企業還處於區域經營 的狀況相比，潮宏基已經立足全國。潮宏基已經躋身國內一流的珠寶品牌行 列，榮獲“中國珠寶首飾業馳名品牌”、“2005年品牌年度大獎”、2005及 2006年度“中國500最具價值品牌” 。
這樣的一家成功企業，還需要花重金聘請和君諮詢來解決什麼問題呢？在 第一次面對面的交流中，潮宏基總裁廖創賓就對和君諮詢直言心中的困惑和問 題。中國大陸珠寶市場的髙速增長，吸引國際珠寶巨頭和中國香港品牌都不斷 加大對中國大陸市場的投入，珠寶行業的總體競爭形勢不容樂觀。這個競爭態 勢會究竟怎樣演變呢，對潮宏基又意味著什麼？與國際同業相比，無論資金實力還是品牌影響力，潮宏基的差距都還很大，大到了在相當長時期內都無法跨 越的地步。與國內競爭對手相比，從各項指標看，潮宏基似乎也高不出多少, 要進一步拉開差距則更難。珠寶品類有很多種，雖說都在做珠寶，但事實上大 家在做不同的目標市場，我們迄今都還說不清潮宏基的競爭對手究竟是誰。大 家都說總部在香港的周大福是潮宏基的競爭對手，但周大福主要是做黃金的， 而潮宏基主要是做鑲鑽首飾的，好像不應該放在一起……這些問題如果得不到回答，公司下一步怎麼發展，就會像一個沒戴眼鏡的高度近視人，眼前一片模糊。用什麼樣的願景目標能感召大家都充滿激情地投入到公司事業的發展中 來，基於什麼標準給各部門、各環節佈置哪些工作，定多高的指標較為合適, 這一切都沒有頭緒。
逆水行舟，不進則退i企業生存，不進則亡。任何一家企業都不能單憑歷 史上的成績走向未來，而在市場變遷和競爭的環境下，企業也不可能基於現狀 以贏得未來的生存。那麼，潮宏基的未來在哪裡？向哪裡去，該怎麼走，怎樣保證在未來的市場變遷和競爭中立於不敗之地？為什麼需要那樣走和可以那樣 走，依據是什麼？潮宏基在對歷史和現狀有著清醒認識的同時，關於未來，則面臨著揮之不去的認識模糊和思想困擾。管理層一想到公司未來發展的成長方向、路徑和圖景，就陷入了迷茫、爭論、遲疑和舉棋不定之中。用潮宏基總裁廖創賓的話來說，就是：“潮宏基發展到今天這個規模不容易，但未來的路怎 麼走，下一步怎麼保持進一步的增長，真的說不清楚，很鬱悶。這直接困擾著 我給各個部門制定什麼樣的目標和指標。”
潮宏基的上述問題和困惑，在經驗老到的和君諮詢師眼中，是典型的戰略命題。於是，首期合作的項目就被籠統地定義為“戰略諮詢”。和君諮詢如實相吿從來沒有做過珠寶企業的項目，沒有行業經驗。潮宏基在信任和疑慮的交 織中開始了與和君諮詢的第一次合作。
二、客戶需求的識別與界定
大多數客戶都不能準確地定義自己的諮詢需求，他們遇到難題的時候，往 往只有朦朧和大概的“請諮詢專家幫忙”的意識。這是諮詢業務的一個重要 特點。客戶需求不明確，直接導致客戶預期的漫無邊際。客戶滿意度方面出問 題，很多時候都與此相關。所以，有經驗的諮詢師，最重要的是對客戶需求作 出準確識別，並就此與客戶達成共識，讓客戶清晰自己的真實需求、明確諮詢 項目的目標和內容，對諮詢項目的工作邊界和效果形成合理的預期。
假如你是這個項目的諮詢師，想想看，你將怎樣分析和識別潮宏基這個項 目的諮詢需求呢？深入分析你就會發現，潮宏基這個客戶的諮詢需求，無論它 自己怎麼理解和認識，它的實質需求都可分為三個層次。第一，針對每一個具體的問題尋找答案和給岀解決方案，比如競爭對手是誰，它們在哪裡，它們怎 樣展開競爭？目標市場的規模和增長速度怎樣？商業模式有哪些選擇，該怎樣改進等。但僅僅回答這些具體的問題是不夠的，這些具體問題的答案只有放在 一個“通盤考慮、整體佈局”的系統思維裡才能顯出它們的真正意義。第二， 完成關於潮宏基生存與發展的系統思考，形成關於潮宏基如何走向未來的 “通盤考慮、整體佈局”。第三，發育和建立起完成這種系統思考所需要的立 場、理念、知識、思維方式、邏輯工具和方式方法，以及由此武裝起來的人才團隊。
很顯然，和君諮詢如果能夠滿足第一層次的客戶需求，就足以獲得很好的 客戶滿意度。但根據和君的諮詢理念，面對潮宏基這樣的客戶，和君諮詢師應該致力於協助它完成關於企業生存與發展的系統思考，並幫助潮宏基內生出完 成這種思考的知識和能力。所謂為客戶創造價值，在這個項目裡，就應該表現 在對這三個層次需求的逐階滿足上。很顯然，服務於客戶不同層次的需求，諮詢工作的人員素質要求、工作內容和工作量也大有不同。而諮詢師服務能力和職業境界的高低,也就體現在他們能在哪個層次上深入下去真正滿足客戶的需求。諮詢收費的報價，也應當與此掛鉤。在砍價的過程中，諮詢師如果不能很好地理解客戶需求並展示出與其相應的工作要求和工作量，就很難讓客戶心悅誠服地接受合理的報價。而客戶自身，往往對需求層次認識不足，在選擇諮詢 公司的時候，容易滑入“貨比三家”的誤區，傾向於選擇報價低的諮詢公司。 殊不知，雖然名義上同樣都叫“戰略諮詢”，實質內容卻是深者做深、淺者做 淺的，服務的內容和價值可能有天壤之別。
三、項目過程簡要描述：分析診斷一解決思 一方案設計
1.
導入分析框架和工具方法在項目小組正式進入潮宏基公司展開工作的第一天,潮宏基對接小組人員 就提出了要項目小組闡述診斷的工具、方法及其背後的邏輯。項目小組立即提 出了這樣的公司診斷系統框架：外部分析和內部分析兩個部分。其中，外部分 析包括宏觀環境、國際視野和國內視野三個子部分；內部分析包括銷售分析、 財務分析和組織人力分析三個子部分。分析工具和方法包括行業和公司研究報 告的案頭研究、公司內部資料的提煉和整理、專業問卷的調查和統計、公司各 層面的系統訪談、行業外部專家的訪談等。
2. 建立對話機制，保持適時溝通
為了打消潮宏基對項目小組的疑慮，和君小組主動提出要求潮宏基對接小 組領導廖創賓總裁每週聽取一次項目小組的彙報，瞭解項目的進展情況。在接 下來的4周裡，項目小組分別以國際視野、國內視野、銷售和財務分析、組織 人力分析為主題向廖總進行了彙報，順利地完成了對整個公司的診斷工作。在 這一過程中，充分展現了和君的專業性和計劃性，也及時聽取了項目主要負責 人的意見，在交流過程中消除了對方的疑慮，讓客戶方面對和君小組的工作給 予了積極配合和有力支持。
3. 通過事實分析，最終達成共識
依照分析框架展開實質性的事實收集和分析診斷工作，以事實為依據，一 步步引導客戶進入有系統的思考狀態，最終達成共識。通過一個月大量的事實 亠 數據收集、整理和分析工作，項目小組如期向潮宏基公司提交了公司系統的診斷報告。報告通過大量的事實和數據定量分析，令人信服地使潮宏基內部這成如下共識。
（1）對外部環境的認識
1） 從宏觀環境看：①短中期市場增長的判斷。未來5~10年是中國經濟 發展的黃金時期，工作年齡階段的人口比重也進一步加大，中國消費品行業面 臨著消費升級和消費多元化的黃金髮展階段。中高檔消費品面臨著爆炸性的增 長機會。②長期趨勢的預測。從長期看，中高檔消費品在經歷一輪高速增長後 會進入一個平臺甚至衰退的境遇。③渠道成本的走高。消費升級推動百貨零售 業的發展，逐步促使優質的百貨零售渠道成為稀缺資源，這將進一步提高百貨 零售企業的議價能力，從而提高渠道成本。
2） 從國際視野看：①全球珠寶首飾市場保持平穩增長，但如果剔除原材 料價格上漲的因素，全球珠寶市場處於衰退階段。②在增長動力方面，中國和 印度是推動全球珠寶市場增長的核心力量。從整個產業價值鏈來看，渠道仍然 佔據了整個產業鏈條的主體部分。③從美國經驗看，渠道商是產業的領導者, 互聯網渠道正扮演著日益重要的角色。④從產業內企業的商業模式來看，可以 分為三種類型的企業，一種是基於系統經濟效益的模式（Zale）,一種是基於產 品經濟效益的模式（Ti%ny）,一種是基於資本經濟效益的模式（LVMH）。
3） 從國內視野看：①行業增長趨勢。中國珠寶首飾行業每年保持10%以 上的增長速度，但以人均珠寶消費額來衡量，市場還有很大潛力和空間。②競 爭和毛利率。各類珠寶企業都紛紛加快了擴張步伐，競爭加劇，一方面，企業
銷售規模在高速擴張；另一方面，企業毛利率在下降。③標杆企業研究。行業 領先企業（香港三大珠寶品牌——周大福、周生生、謝瑞麟）享受了整體行業增 長帶來的機會，表現了較快的發展勢頭，並逐步成為全國性的品牌，但三者的 競爭策略各有千秋。
（2）對公司內部的認識
1） 從銷售上看，潮宏基銷售額在近幾年實現了較大幅度的增長，這一方 面得益於整個銷售網絡規模的擴大，另一方面單店月均銷售額也有所提升。但 是銷售增長主要來自店數的增長，核心店的增長不夠突出。隨著網絡規模的進 一步擴張，邊際效益將進一步遞減。存貨週轉率的下降也值得注意，如何進一 步提高出貨率，是發揮網絡規模效益的重點所在。
2） 從財務上看，財務質地健康，盈利能力呈現上升趨勢，並存在較大改 進的空間。公司營運水平一般，存貨管理水平有待改善。擁有較大的融資潛 力，應積極推進資本運作工作以充分利用公司的融資能力。
3） 從組織和人力分析上看，潮宏基經過幾個階段的發展，積累了相對紮實的管理基礎和穩定的員工隊伍，但在內部管理上還存在比較大的效率提升空間，同時應為企業快速發展和迎接重大戰略機遇的需要，管理系統的構建與提升和人力資源的系統規劃成為企業不可迴避的問題。
通過這樣的內外部分析，和君諮詢逐步把潮宏基的管理層引入了思考的狀態，讓他們思考：①從未來發展看，有基於系統經濟效益的模式、基於產品經 濟效益的模式和基於資本經濟效益的模式三種發展方向,潮宏基該如何作出選 擇？②國內外競爭對手經常採用的競爭策略和競爭手段，潮宏基該如何應對？ ③國內的經濟環境能夠推動珠寶產業的未來可能走勢,潮宏基該如何抓住有利 時機？④企業內部管理的健康程度怎麼樣，存在的問題有哪些，潮宏基在管理 環節有哪些迫切需要改進的環節？
4. 提出解決思路
公司的診斷分析，使得潮宏基對企業的現狀、商業模式、企業前景的選擇 有了比較系統的認識。在此基礎上，和君諮詢小組提出了戰略制定的三個基礎 維度：市場、競爭和能力，並圍繞這三個維度協助潮宏基展開戰略思考。
（1）市場層面
市場的未來趨勢判斷直接影響到公司的戰略選擇，而對市場趨勢的判斷需 要大量的數據分析支持。這時問題就出現了，中國珠寶產業發展還處於初級階段，市場是混沌的，誰都說不清楚市場狀況是怎麼樣的，潮宏基的管理層對現 有行業研究報告的數字表示質疑，因為這些數字與他們這麼多年做市場的感覺 不一致。戰略決策是有賴於事實和數據做基礎的，對市場數據的判斷一度成為 大家爭論的焦點。為了儘快消除這種內部爭論，項目小組另闢蹊徑，提出了測 算市場數據、判斷市場規模的新思路、新方法(見後文)。據此推算出來的數 據，在邏輯上讓人信服、在結果上與事實相仿。這樣，內部爭論很快平息 7,並形成了一套對市場分析判斷的理論基礎，為未來的市場監測提供了很 好的分析工具。在這種思路的指引下，項目小組對中國的黃金首飾、鈾金首 飾、鉗金首飾、鑲鑽首飾等細分市場作出了分析判斷，為業務決策提供了很 好的基礎。
(2) 競爭層面
知己知彼，百戰不殆。戰略決策不能處於空想狀態，而要處於實戰狀態。 為了反映市場的競爭情況，項目小組採用了外部調研和內部調研並進的方式。 —方面，利用和君諮詢師遍佈全國的優勢，通過這些諮詢師走訪當地的珠寶店 面瞭解到第一手的競爭信息；另一方面，項目小組設計了對潮宏基第一線銷售 人員的調研問卷，通過潮宏基遍佈全國的銷售網點收集來大量的競爭信息。
在此基礎上，項目小組從細分市場競爭強度、區域競爭強度、重點公司競爭策略和效果分析等角度做出了細緻的競爭分析。不僅對全國性的競爭對手競爭策略有所掌握，對各個區域性的競爭對手的競爭策略也有所掌握,大大拓 展了潮宏基管理層的視野，更增進了他們對競爭對手的理解。
(3) 能力層面
巧婦難為無米之炊，公司發展也有賴於自身歷史積累的能力。基於企業未 來成長的需要，一個消費品零售企業的競爭能力分為成功複製能力、擴張能 力、無形資產能力和公關能力。對此項目小組採取了中高層管理集體討論的方 式來溝通這方面的認識。我們把這四種能力又進一步細化為連鎖管理體系、產 品精益體系、組織人力體系、併購與整合能力、資金實力、資產運用效率、品 牌力、技術專利、文化力、政府關係、媒體關係、合作方關係等可以衡量的 12個小項。給潮宏基的中高層管理人員提出了兩個問題：一是從歷史上看, 我們做得好的是哪些方面，不好的是哪些方面？二是從未來競爭的角度看，哪 方面最為重要？
我們把潮宏基管理人員分為幾個小組，先由小組內部討論作出選擇，然後 以各組派代表發表意見的方式強有力地推進了討論。這種方式不僅加強了管理 人員對企業發展所需能力的認識，在討論中也發現了大家對同一事物的不同看 法和視角。真理越辯越明，通過大家不同意見的爭論和綜合，在管理層也逐步 形成了對潮宏基能力優勢和劣勢的共同認識。優勢就是未來要發揚的，劣勢就 是下一步著重要彌補的，很快潮宏基管理層對下一步的工作重點有了一個系統 清晰的認識。
5. 方案設計與實施
通過診斷分析和戰略制定基礎信息的幾番討論，潮宏基戰略發展路徑就逐 漸明朗化，對很多問題的看法和結論也就順理成章。所謂的戰略路徑就是企業 實現使命戰略所選擇的詳細規劃，具體來講包含三個層面：第一個層面是企業 為實現企業整體目標所要進入的領域是什麼，在每一領域企業設定什麼目標； 第二個層面是企業在組織內部如何分配資源，如何確定不同價值目標之間的先 後順序、輕重緩急；第三個層面是在每一領域企業如何去實現自己的目標，採 用什麼樣的策略和順序。以下簡要地就這個三個層面包含的內容和思考作一介 紹，具體細節涉及潮宏基正在執行的戰略舉措，考慮到商業敏感性問題，這裡不便詳述。
(1) 第一層面：業務定位
業務定位是潮宏基管理層過往爭論的焦點,其實質是怎麼處理新業務和老 — 業務的關係。有的管理者認為老業務還有很大的潛力和空間，公司不應該急於發展新業務；有的管理者認為新業務能夠帶來更多的機會，進一步提升公司的銷售額和利潤水平。這一爭論的實質在於對公司機會和能力的判斷。正是有了前面對市場層面和能力層面的討論基礎後，對這一問題也就很容易達成共識，不是要不要發展新業務的問題，而是新業務關鍵的成功要素與我們現有的 組織能力是否相匹配。如果在現有的能力基礎上，新業務與老業務能夠很好地 起到協同作用，那我們就要積極發展新業務，為企業提供新的增長空間。而如 果現有能力不足，就要評估發展新業務的風險和潛在能力的提升作用，如果能 促進組織能力的極大提升，冒一點風險也是值得的。
基於以上認識，項目小組為潮宏基制定出了業務發展綱領，明確了潮宏基 未來各項業務的發展次序，並對各項業務進行了 SWOT分析。在此基礎上， 提出了各項業務的目標市場、主要競爭對手、業務重點、獲取資源的方法以及 戰略舉措。從而明確了潮宏基的戰略性業務和機會性業務，並在協同效應的基 礎上，分層次、有策略地展開。
(2) 第二層面：價值排序
公司戰略目標的實現是公司整體努力的結果，但是如果戰略目標不能實 現，其責任又該怎麼分攤呢？例如，公司現在銷售上不去，產品部門會說是市 場部門營銷沒做好，市場部門會說產品部門沒配好貨。具體到珠寶行業，這一 問題變得更為複雜，因為珠寶首飾不同於一般的大批量工業品，每一件都不一 樣，店鋪銷售業績不佳，銷售員通常的託詞都是公司沒有給我配好貨，我的貨 比別人差當然賣不好。而如果讓銷售員來直接下單訂貨，銷售員只會挑自己市 場流行的貨，從而導致公司產品同質化、降低公司的品牌力，長期以來會降低 產品的銷售力，陷入單純的價格競爭。很自然，這一問題必然成為潮宏基歷史 上反覆爭論的話題，因為這直接關係到各個部門的責權利的劃分。這一問題不 解決，戰略目標的實現就難以得到保證。
和君諮詢認為，這實際上是一個公司內部價值排序的問題，公司的經營業 績會受到產品、渠道和促銷三方面要素的影響。從長遠來看，對於潮宏基的管 理層來說，在產品、渠道、促銷等方面優先次序是什麼？對於這一排序問題, 和君小組從外部經驗和公司內部銷售數據兩方面展開了分析，逐個分析了產 品、渠道、促銷對公司經營業績的影響。例如，在產品方面，我們觀察一個新 產品推出後銷售額的增長情況，在多長時間可能出現一個銷售額的大幅躍升; 在渠道方面，潮宏基下有兩個珠寶品牌（CHJ品牌歷史長，知名度高；VENTI品牌歷史短,知名度低），我們觀察這兩個品牌互換渠道，或者在同一商場內互 — 換位置時銷售額的變化情況；在促銷方面，我們觀察提價和降價對產品銷售額的影響情況。通過一系列諸如此類的分析，項目小組得出了大量的有益結論, 使潮宏基管理層看清楚了這些因素在多大程度會對公司的業績產生影響。
在看清楚這些因素對公司影響的基礎上，並進一步參考了其他行業的經驗，潮宏基管理層對公司在產品、渠道、促銷這幾方面作出了價值排序，從而對產品部門、銷售部門和市場部門的責權利作出了新的配置。根據新的配置, 潮宏基對組織結構作出了相應調整，這為戰略目標的實現提供了有力的保障。 同時，潮宏基理順了組織內部的關係，促進了組織能力的發育。
（3）第三層面：策略設計
在業務發展目標明晰和組織調整到位的基礎上，競爭策略的設計就成了群 策群力集體設計的結果。針對珠寶行業的競爭特點，我們從以下五個方面設計 了競爭策略：
1） 產品策略。包括設計師的成長路徑、新產品設計流程、生產製造創新 策略、時尚信息收集策略和新產品考核策略等方面。
2） 渠道策略。包括布點策略、渠道模式策略和不同渠道組合策略等 面°
3） 組織策略。包括組織流程策略和組織能力定位策略等方面。
4） 品牌策略。包括品牌組合策略和品牌定位策略等方面。
5） 資本策略。包括融資策略、上市策略和公司估值策略等方面。
和君諮詢不僅提出了上述眾多的競爭策略，並進一步對這些策略的輕重緩 急作出了時間上的排序，從而推出公司1 ~2年的戰略目標、3〜5年的戰略目 標和5~10的戰略目標，使潮宏基管理層明確了短期、中期和長期的戰略方 向。和君諮詢小組並在假定這些戰略目標實現的基礎上，測算了公司未來的經 營業績情況和公司的價值情況，使潮宏基管理層對目標有了清晰而且是定量化 的認識，充分感受到了公司的巨大成長空間。
至此，和君諮詢小組很好地協助潮宏基的管理層完成了一次系統思考，使他們對公司未來發展的前景不再是困惑茫然和手足無措，而是心如明鏡、成竹 在胸，深刻體會到有很多具體的事要立即著手落實，有一個壯美的事業前景在 等候著他們去實現。一家基業常青的中國珠寶公司，隱約間呼之欲出。
四、諮詢效果：在三個層面上為客戶創造價值
回顧潮宏基戰略諮詢項目的整個過程，諮詢的效果體現為：在三個層面上為客戶創造了價值。
1. 對一系列事關潮宏基經營決策和管理舉措的具體問題作出了實質性分析，並得出了完全可靠或基本可靠的結論
這些問題及其答案包括但不限於：
(1)中國和全球的珠寶市場增長趨勢怎麼樣？中國年增長率在10%左右，153 未來5~10年面臨著爆炸性的增長機會；全球市場保持平穩增長，但如果剔除 原材料價格上漲的因素，處於衰退階段。產業演變各階段競爭特點分析如圖圖9-1所示。
(2) 產業價值的主體環節在哪裡，對潮宏基意味著什麼？產業價值鏈的 主體環節在渠道，渠道商是產業秩序的掌控者和領導者。潮宏基要重視在渠道 上發力，尤其要重視互聯網渠道的興起。
(3) 珠寶企業的商業模式通常有哪些？一種是基於系統經濟效益的模式 (Zale),一種是基於產品經濟效益的模式(Tiffany),—種是基於資本經濟效益 的模式(LVMH)。
(4) 行業內的標杆企業怎麼樣？最值得借鑑的行業領先企業是香港三大 珠寶品牌一一週大福、周生生和謝瑞麟，它們的競爭策略……
(5) 怎樣看待潮宏基的現狀，管理上應在哪些環節上改進？銷售額較大 幅度的增長，主要來自店數的增長，核心店的增長不夠突出，增長的邊際效益 遞減將進一步加速。財務質地健康，盈利能力存在較大改進空間。公司營運水 平一般，存貨管理水平有待改善，管理效率存在較大的提升空間，當前的人力 資源隊伍和組織體系不能適應迎接未來更大機遇的要求。
圖9-1產業演變各階段競爭特點分析圖
(6) 珠寶市場規模怎麼樣，潮宏基的主要目標市場(中國的黃金首飾、鑽 金首飾孫巴金首飾、鑲鑽首飾等細分市場)規模究竟有多大？根據和君諮詢師創 造性開發的測算方法，中國的黃金首飾、車白金首飾、祀金首飾、鑲鑽首飾市場 規模分別是X億元、X億元、X億元和X億元。(出於商業敏感，真實數據在 此隱去。
(7) 競爭狀況怎麼樣，競爭對手是誰，分佈在哪兒，它們的主要競爭策 略和效果如何？和君小組從細分市場競爭強度、區域競爭強度、重點公司競爭 策略和效果分析等角度作出了細緻的競爭分析。
(8) 面對競爭和麵向未來，潮宏基的競爭能力建設應該從哪些方面展開? 應該從成功複製能力、擴張能力、無形資產能力和公關能力四種能力展幵。而 這四種能力又可進一步細化為連鎖管理體系、產品精益體系、組織人力體系、 併購與整合能力、資金實力、資產運用效率、品牌力、技術專利、文化力、政 府關係、媒體關係、合作方關係等可以定量化考核的12個小項。其框架圖如 圖9-2所示。
(9) 公司的經營業績受到產品、渠道和促銷三方面要素的影響，它們的 優先次序該怎麼選擇？和君小組從外部經驗和公司內部銷售數據兩方面展開了 分析，逐個分析了產品、渠道、促銷對公司經營業績的影響，然後以定量化的 分析使潮宏基管理層看清楚了這些因素與業績的相關性程度，最後作出了合理 的價值排序，從而對產品部門、銷售部門和市場部門的責權利作出了新的 配置。
圖9-2企業競爭能力分析框圖
(10) 針對珠寶行業的競爭特點，潮宏基的競爭策略從哪些方面展開，該 怎樣設計？從五個方面實現競爭策略的系統設計和安排：產品策略、渠道策略、組織策略、品牌策略和資本策略。
想想看，所有這些具體問題有哪一個不重要，有哪一個能繞得開或忽略 掉？你繞開任何一個，它都會或者就在眼前或者在將來的某一天給企業製造麻 煩；你忽略掉任何一個，它都會或遲或早地拖慢企業前進的步伐或者把企業前 進的腳步拉回原地。就是這些一個個具體的問題像幽靈一樣的出沒，而又找不 到值得信服的結論，使得潮宏基管理層一直以來感到困擾和迷茫。和君諮詢師 把這些問題一個個給予了回答，獲得了潮宏基管理層的認可。
2. 將所有上述問題的思考和回答納入到一個清晰的、結構化的邏輯體系之中
如此使它們共同構成了一個關於潮宏基生存與競爭的“系統思考”，形成 了綱舉目張的全局觀，引導潮宏基將所有經營努力和管理舉措整合成為理念上 —致、邏輯上貫通、輕重緩急有序的有機整體，從而能夠在較大程度上幫助潮 宏基擺脫“看不清全局，苦惱於局部，頭痛醫頭、腳痛醫腳，顧了這個忘了 那個”的狀態。一些邏輯化戰略思考框圖如圖9-3所示。
和君諮詢師給岀的結構化思維和系統的分析框架能夠極大地促進客戶實現 系統思考、通盤佈局，讓客戶可以依照這樣的一個思維框架來面對形勢的新變
圖9-3企業系統診斷分析框圖
化，適時更新假設、信息和內容，在新形勢下得出新結論。
3. 展示和傳授了分析、思考和回答上述一個個問題的邏輯框架、專業知 識以及方法和工具，幫助客戶內生分析問題和解決問題的知識和能力
例如，如何判斷市場規模是長期困擾潮宏基經營決策的一個頭痛問題。中國的鑽飾市場究竟有多大，潮宏基內部一個人一個判斷，長期以來爭論不休, 得不出一個大家都能接受的結論。這樣的問題如果得不出準確或大致準確的結 論，那麼潮宏基的經營決策實際上就會變成在信息失真情況下的盲目賭博。在 更一般的意義上說，這是一個如何取得事實和數據、如何解讀事實和數據的問 題，唯有事實和數據真實了，決策才有勝算。對潮宏基的生存與競爭來說，你 說這樣的問題重不重要？那幾乎可以說，它的重要性怎樣強調都不為過。但一 直以來，潮宏基沒能找到分析和判斷市場規模的思路、方法和路徑。就在這樣 重要的問題上，和君諮詢師另闢蹊徑，提出了判斷市場規模的新思路和新方 法。例如，對鑽飾首飾市場，和君諮詢師開創性地提出這樣的測算思路和方 法：首先，通過民政部門瞭解到每年中國結婚數量；然後，通過一些人口調研 數據大致獲知結婚人群中購買婚戒的比例；接著，通過潮宏基的銷售數據和銷 售人員的經驗估計，推測出購買婚戒的平均價格；最後，通過潮宏基的銷售數 據和國外的經驗，推測出婚戒佔整個鑽飾市場的比例。這樣，推斷當前中國鑽 飾市場規模的計算方法便清晰了。
中國鑽飾市場規模=（中國結婚數量x結婚人口中購買婚戒比例x婚戒平 均購買價格）《婚戒佔整個鑽飾市場的比例
毫無疑問，這種推斷方法得出來的數據仍然存在質疑的空間。但從來沒有 做過珠寶行業的和君諮詢師依照這種方法測算出來的中國鑽飾市場規模的數 據，卻令潮宏基深為震服。因為和君諮詢師測算出來的數據，十分靠近潮宏基 總裁從全球鑽石寡頭DeBeer公司那裡瞭解到的DeBeer對中國鑽飾市場規模的 分析（中國市場的鑽石基本上來自DeBeer公司獨家供應，它對中國市場有長期 市場跟蹤統計，所以DeBeer對中國市場規模的判斷是可信度最高的）。在這種 思路指引下，項目小組對中國的黃金首飾、鑽金首飾、飩金首飾、鑲鑽首飾等 細分市場作出了分析判斷，為業務決策提供了很好的基礎。從為客戶創造價值 的意義上說，市場規模的具體數據是時過境遷、昨是今非的，但和君諮詢師創 造性地提出來的一套分析和檢測珠寶市場的理論基礎和分析工具，在未來的反 復使用和完善中，卻有望逐步演變成為潮宏基作為一家珠寶企業的核心能力, 尤其是在面對一個混沌市場的時候。
解決方案就存在於客戶現場。和君諮詢秉著“從客戶中來，到客戶中去， 與客戶打成一片”的諮詢理念，在與客戶的溝通和互動中從現場發現問題症 結和找到解決方案，協助客戶完成他們自己的思考，而不是給客戶空降一套方 案。對朝夕相處、同甘共苦了三個月的雙方工作人員來說，兩件事情動人而難忘。
第一件事是項目進行期間，正值潮宏基開年會。和君諮詢專家被邀請做兩件事情，一是要給來自全國各地的員工講公司戰略，二是要給公司中高級管理 蒔 層和重點經銷商講公司戰略。面對不同的聽眾，和君專家釆用了不同的演講策 略。前者都是來自全國的一線員工，教育水平比較低，大多數人連公司戰略概 念都沒有。對此，和君諮詢專家模擬了一個“有朋自遠方來，我該如何請他 吃飯？”的問題，通過分析請人吃飯的過程來類比公司銷售額怎麼提升的問題，從而過渡到“如何提高我的店銷售業績？”的問題。通過大家都有體驗的 吃飯問題讓聽眾體驗了戰略決策的過程。而對於後者，都是有經驗的管理人 員，有些人都接受了 MBA教育，因此和君諮詢專家在講述公司戰略時作了一 些選擇設計，讓聽眾進行選擇，在選擇過程中讓大家參與到整個公司戰略的思考過程中來。
這兩次演講都取得了很好的效果。第一次演講結束後，潮宏基總裁廖創賓 聽完後按捺不住地跑到講臺上說：“我也讀了 MBA,聽了很多老師講戰略，但 這是我第一次聽到這麼講戰略，用吃飯的故事讓我們聽懂了很多道理，相信很多人在演講前都不知道什麼是戰略，我想現在大家至少有了一些想法。”第二 次演講結束後，廖總仍然激動地說：“在今天演講學習之前，我相信大家對公司戰略問題各自有不同答案，但我相信，今天聽完演講之後，對公司戰略會有 一個比較一致的看法。”在年會結束的晚宴上，廖總向晚宴致辭，動情地說道：“人一生就為一件事而來，我願意把我這一生奉獻給潮宏基的事業。”這 是典型的和君諮詢的價值主張和話語方式，說明和君諮詢的價值觀、思想、理 念甚至是語言都開始融入了潮宏基的管理層。潮宏基的一位高管對和君諮詢人 員說：“你們贏得了尊重，對你們的評價，是潮宏基上下第一次的一致好評。” 第二件事是項目臨近結束時，潮宏基管理層召開戰略和組織管理頭腦風暴 會。理所當然，和君專家也應邀參加。廖總特意選擇了面朝大海的一個度假 村，封閉兩天，讓大家放鬆身心、充分討論、發表意見。由於涉及組織調整， 會上管理層唇槍舌劍，針鋒相對地表達出了眾多的不同意見。和君項目人員在 討論中不斷地設計調整方案，通過變通的手法很好地應對了各種情形，並在衝 突中很好地展現了專業水準和敏銳睿智，逐步收斂了大家的分歧，使管理層的 觀點趨於一致，逐步達成共識。會後廖總要求大家一定要合張影，並對和君的 諮詢師說：“要合張影，不管方案對還是錯，現在都是一條船上的了，大家都 綁在一起了。”和君諮詢師與客戶潮宏基儼然就是個命運共同體。
從項目整體上看，整個項目進程有條不紊、按部就班，是一個標準的戰略諮詢過程，與眾多諮詢公司的諮詢流程沒有特殊之處。但是，在整個進程中， # 項目小組很好地把握了與客戶的溝通，通過高頻度的互動溝通和成果展示增進 影 了雙方的理解和信任。更重要地在於項目小組很好地把握了項目推進的節奏, 通過強大的邏輯鏈條把潮宏基的管理層帶入了戰略思考狀態，通過一個個問題 的清晰化而推動了整個思考過程，最終協助客戶完成了系統思考，無論從和君 諮詢方面看還是從客戶潮宏基方面看，都實現了預想的諮詢效果。
潮宏基戰略諮詢項目，儘管只有短短三個月的時間，但雙方結下了深情厚誼。項目小組在潮宏基管理層的積極指導、配合和支持下，不但順利地完成了 公司發展戰略的制定，還促進了潮宏基組織管理體系的完善，更重要的是做到 了 “協助客戶完成系統思考”。通過這個戰略諮詢項目的合作，潮宏基對和君 諮詢的專業水準和服務質量讚譽有加。戰略項目小組甫一撤離，和君諮詢的人 力資源項目小組、營銷諮詢項目小組相繼進入潮宏基，潮宏基已經成為和君諮 詢的親密朋友和長期客戶。可以預見，和君諮詢與潮宏基結成的戰略伙伴關 系，將一路伴隨兩家公司未來成長的漫漫征途。
五、思考與啟示
1.關於企業的思考與啟示
(1) 成功的企業，前面還山高路遠，大好的發展機會和真正的困難挑戰 還在後頭。潮宏基是一家憑藉遠見卓識、聰明才智和艱苦奮鬥的踏實作風而發家致富的企業，十幾年的成長曆史，取得了令人尊敬和值得自豪的成績，為企 業的未來發展積累了品牌、能力、經驗和資源。正是歷史準備的這些品牌、能 力、經驗和資源，使得潮宏基能夠樹立起更大的事業抱負，有機會去迎接未來 中國珠寶業大發展的歷史性機遇。在今天看來，過去十幾年的珠寶業，市場機 會和商業規模只不過是小荷才露尖尖角，而前瞻未來20年的珠寶業，那將是 —場本土市場規模持續增長、全球化擴張和產業整合大機會相生共存的歷史性 機遇。可以肯定，對潮宏基這樣的領先企業來說，大好的發展機會還在後頭。 同時，潮宏基走向未來的困難和挑戰也必將越來越大。如果站在未來更高的要 求上來看待，那麼，供一研一產一銷的各個環節，戰略選擇、商業模式、公司 治理、人力資源、企業文化、資本運作、營運管理和品牌建設等各個領域，潮 宏基都還問題多多，遠不能適應未來全球化競爭和發展的要求。一句話，潮宏 基的前面還山高路遠。我們把視野放寬到整個中國商界，這種情況，又何止是 潮宏基呢？中國持續了 20幾年的改革開放和市場爆炸，在360行裡的各個領 域、在大江南北的各個角落，造就了一批又一批的“成功企業”，它們發家 了，也風光過，但它們中的大多數都沒能走向未來，為什麼？因為它們的思維 方式、知識結構、思想認識、經營境界和組織體系的效率及能力建設，很難實 現與時俱進的進化、變革和升級。而在競爭縱深化和產業高級化的大趨勢面 前，所謂實現“與時俱進”，又談何容易。心高志遠與腳踏實地、遠見卓識與 精耕細作，一個都不能少。所幸，在與潮宏基人的相處中，我們不僅看到了潮 宏基走向未來將要面臨的挑戰，更看到了潮宏基走向未來的希望。和君諮詢很 榮幸有機會與潮宏基這樣的企業一路相伴。
(2) 在認識、判斷和決策上，中國有不少企業和企業家都還處在依賴 “經驗直覺”的階段，他們迫切需要實現從經驗直覺型向系統思維型的轉變。 經驗和直覺永遠都是一個企業裡的寶貴財富，它們是“長期歷練+悟性靈感” 的結晶，是無可超越的時間過程的沉澱，因而在很多時候企業家的經驗和直覺 甚至會是這個企業最重要的核心競爭力來源。但是，僅憑經驗和直覺來認識事 物，往往只見樹木、不見森林，抓了一三五卻丟了二四六；僅憑經驗和直覺來 決策，往往心裡沒底兒，或者因為遲疑而貽誤時機，或者因為誤斷或賭錯了而 釀成惡果。潮宏基管理層的最大困惑和困擾，不是說不清“樹木”而是看不 見“森林”。在項目進行過程中，和君諮詢師對這一點尤其有感觸。在每一個 具體的問題上，潮宏基都有人有觀點有看法(且不論看法的對與錯、深與淺、全 面與片面)，但關於潮宏基生存與競爭的那種綱舉目張、胸有成竹的全局觀卻 一直未能建立起來，系統思考一直沒有完成。在這種情況下，必然岀現廖創賓 總裁說的那種困惑：未來的路究竟該怎麼走，“真的說不清楚”。在企業的成 長曆程中，規模越大、人員越多、組織複雜程度越高，對全局觀和系統思維的 要求就越迫切。那麼，是什麼東西在背後支撐著全局觀和系統思維的形成呢？ 是知識結構、邏輯能力、視野和思維力等。如果要問在這個諮詢項目中潮宏基 最大的所得在哪個點上，應首推系統思考的完成和系統思維的逐步建立。僅憑 經驗和直覺，已經不能管理好一個規模很大、複雜程度很高的組織，實現向系 統思維的升級了。對很多中國企業的下一步成長來說，已經到了迫在眉睫的時候了。
(3) 建立組織理性是成長中的中國企業必須跨越的一個坎。所謂組織理 性，就是通過一套組織體系和運行機制，打通從使命願景到戰略目標再到員工 日常工作的全過程，使組織的使命願景和戰略目標通過這套組織體系和運行機 制傳導並落實到每個部門、每個環節、每個人的日常工作中去，讓每個人、每 個環節和每個部門都以與戰略目標緊密相關的事情為日常工作的內容，最終形 成“戰略為人人、人人為戰略”的事業局面。當前，中國還有很多企業的組 亠 織理性尚處在洪荒或草莽的階段。個人權威代替了組織理性，個人化的“命 令一執行”系統代替了組織化的職責體系和運行機制，個人意志和情緒衝擊 號 或左右著組織體系的運行。在事業發展的早期階段、企業規模尚小的時候，這 影 種狀況是有效的。但組織規模大了之後，這種狀況就難以為繼，組織理性的發 育和建立就成為企業能否繼續往前走的重要命題。從長治久安和基業長青的意 義上說，所謂企業成長，不僅僅是營業規模、市場份額和盈利數量等的增加， 組織理性的發育和健全是企業成長的題中應有之義，甚至在某個階段，是企業 成長的核心主題和關鍵內容。據我們觀察，很多執行力不足、運行效率低下的 企業，其更深層次的原因是組織理性的“沙漠化”，而不是表面上所看到的人 才欠缺和執行不得力等問題。在本案例中，潮宏基藉助於諮詢公司的力量在認 識上完成了系統思考、在行動上明確了戰略選擇。同時，它通過後續的組織調 整、人力資源、企業文化、營銷體系等方面的工作，正在逐步建立起保障戰略 執行的組織體系。通過這樣的一輪管理基礎夯實，潮宏基的組織理性發育和組 織效能提升必將進入一個新階段，為未來迎接發展機遇和走向基業常青奠定新 的基礎。
2.關於諮詢的思考與啟示
視野放寬到整個中國商界，類似潮宏基這樣的需要諮詢的企業，真可謂是 遍佈大江南北、數不勝數。換句話說，中國的諮詢市場很大，能夠實質性為客 戶創造價值的諮詢公司，大有發展前途。我們在想，作為一個諮詢師，他/她 在職業素養和職業能力的修煉方面應該遵循一條什麼樣的進階路線呢？在本案 例的履行過程中，我們再次感覺到，對於一個諮詢師來說，應該在以下四個方 面進行循序漸進的學習和修煉：
(1) 用事實說話。在大多數諮詢案例裡，都需要面臨一系列事實問題的 回答。比如本案例中，珠寶行業增長趨勢如何？市場規模有多大？世界上珠寶 企業的商業模式有哪幾種？競爭對手的競爭策略有哪些？產品、促銷、渠道等 哪個因素對銷售業績影響最大？……都是事實問題，需要客觀甚至是定量的回 答，由不得臆想和武斷。諮詢師贏得客戶信任和尊重的基礎步驟就是能夠用事 實說話，通過展示客觀的事實和數據來讓客戶信服。所以，收集、獲取、分析 和展示事實，是一個諮詢師第一步要學會的基本功。本項目是在客戶對和君諮 詢的疑慮中開始的，項目小組在對珠寶市場分析判斷的基礎上給出的一系列 “事實”，讓客戶很快地對諮詢小組打消了疑慮、產生了信任。同時，正是這 些事實，成為後續的戰略制定工作的基礎依據。
(2) 用專業說話。諮詢師的職業角色是專業人士或“專家”，客戶購買的也是對某一專業問題的專業意見和判斷。所以，諮詢師一定要懂得如何用專業 說話，要熟知自己專業領域的理論、方法和工具。幾乎在所有的諮詢案例中，
諮詢師都會遇到來自客戶方眾多的質疑和挑戰，客戶甚至會用國外諮詢公司專業工具來反駁項目小組的觀點,這個時候項目小組的人員必須清楚地瞭解每種分析工具的前提假設和適用條件，通過與客戶溝通解釋，展示自己的專業功 161 底，樹立起自己的專業形象。否則就很容易與客戶陷入“公說公有理，婆說婆有理”的爭論之中。
(3) 用問題說話。問題往往是最大的資源和財富，發現一個好的問題能 夠激發大家的思考。企業的管理人員在產業內待久了，往往對產業內很多事物 習以為常了，對存在的問題熟視無睹。一個好的諮詢師就要能夠發現和提岀好 的問題，從而引發企業管理人員對產業進行新的思考、對企業產生新的認識。 在本案例中，項目小組對珠寶銷售額的影響因素就提出了很多新的問題，傳統 上認為要靠大量廣告投入打品牌來推動珠寶銷售，和君小組通過研究發現，事 實並非如此，某些因素更為重要，而這些因素直接導致了企業戰略如何設計。
(4) 用境界說話。企業管理諮詢往往沒有對錯之分，但有職業境界高下 之分。事物總是矛盾的統一體，在企業諮詢過程不可避免地會遇到各種意見的 爭論，而且很多爭論從對立雙方來看都是站得住腳的，從任何一方看都有存在 的理由。這個時候諮詢師的價值立場就尤為重要，如果諮詢師職業歷練不夠， 不能始終從企業的整體利益角度考慮問題，往往就很容易陷入左右搖擺之中。 在本案例中，項目小組也面臨了管理層很多價值觀選擇的衝突，只有站在造就 中國珠寶業未來產業領袖的高度，岀於企業基業長青可持續發展的角度考慮，才能在一些價值判斷上作出適當選擇。如果諮詢師個人的職業歷練不到，就很難把握其中的分寸，也很難堅守立場和原則。所以，諮詢師的職業境界將直接決定諮詢效果的層次咼低。
記得小時候聽過一個小商販賣杏的故事。一個老太太來買杏，問是甜是 酸。這個小商販一聽，心想一般人肯定愛吃甜的啊，就說：“這杏可甜了。” 實際上老太太是要給懷孕的兒媳婦買杏，就要買酸的。結果老太太沒買，走 了。小商販記住了。一會兒又來了一個老頭，小商販忙介紹說杏是酸的。老頭 是來給小孫子買杏，小孩愛吃甜的，於是這買賣又沒成。過了一會，又來了一 箇中年人，問是甜還是酸。小商販有了前面兩次教訓，於是改口說：“不酸不 甜。”結果那人卻說不酸不甜的東西就不愛吃，要不就酸，要不就甜，沒味兒 誰吃啊。對於一個諮詢師來說，經常會面臨與小商販類似的處境，企業的個性 千差萬別，客戶的口味各不相同。在這種情況下，諮詢師該怎樣說話呢？首先 應該學會用事實說話，其次應該學會用專業說話，再次應該學會用問題說話, 最後是用境界說話。
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