梅子花鲜
这个只能凭商家自己的感觉。
从硬件上讲，美团饿了么越来越同质化，很少有自己特色的东西，因为即便有所创新，用不了几天就会被对方复制，硬件的服务上没有太大区别。
软件方面主要就是人了，这一点美团更占优势，强大的地推是美团能崛起的根本，美团市场份额超过饿了么主要也是靠这一点，但是饿了么这方面也在和美团的竞争方面慢慢崛起了。
作为商家服务的好坏实际上要看碰到的业务员得素质了，还有一个因素就是业务员负责的商家数，如果他负责的太多，也就别指望有什么好的服务了，所以服务好坏这事只能看命了。
蚂蚁搬大树
因为我从事这个行业，我来说说这俩个平台的看法。
美团从烧钱模式，进阶到现在盈利模式，而且现在市场份额占有率很大。站稳脚步了。然后露出真面目，开始吸血模式。各种提价。要求商家搞活动，满减。然而活动的支出却要商家买单，抽成却按照全额抽。《一个二十块钱的单，满减五块，活动津贴一块，最后付款14块。美团按照二十块总额，抽取四块多，最后到商家手上只有九块多》商家赚什么？人工 成本 打包盒 费劲吧啦，最后钱没赚到，倒贴都有……
当初阿里投资五千万美元给美团，让王兴成功从众多平台跻身而出，然而因经营理念不同。2015年阿里退出美团，随后不惜花重金收购饿了么！跟蜂鸟合并，后来王兴还讽刺。如果不是马云等大佬投资，哪有今天的你，典型的白眼狼。现在市场基本成了 美团，饿了么的天下，但是美团占据绝大部分市场，美团壮大后，从开始为了让商家入住，厚着脸皮求老板，各种补贴，到如今垄断行业。让签独家代理，不签独家，各种给你关店，给你拉排名。给你穿小鞋。反正就是让你店开不下去。说真的美团那些业务经理真是毒瘤！然而美团俨然成为了一个，一夜暴富的暴发富，看谁不爽就是一顿揍。
再看看饿了么，业务经理方面说话还算比较客气，虽然现在没有要求签独家，但是入住的商家，还是会给一定的补贴，不过饿了么的客户端不是很多。市场就是谁先打进百姓的心里，谁就站稳了脚步。后进来的很难站稳。美团就是那个站稳脚步的。就比方，微信先推出后，打入了百姓里面，虽然支付宝也能聊天，但是用支付宝聊天的还是很少！
最后给大家总结一下，商人永远都是商人。资本家的运作。最后都会走向丑恶的嘴脸！
T丶天琪哥哥
如果想了解这个问题，那先来看看美团的情况，美团是一家什么公司？团购网站？外卖平台？在线旅游？网约车平台？似乎很难用狭义上的概念来定位，所以我们看到美团将自己定位成一家中国领先的生活服务电子商务平台，背后的理念正如王兴之前的“边界论”，一切业务基于用户需求，而不以业务划分。以用户驱动，这是典型的互联网模式内核。
而这样的定位，则是美团用了8年时间逐步建立起来的。在招股说明书中，美团列举的餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务及其它（非餐饮外卖、交通票务、共享单车和网约车等）三大业务板块，浓缩了其8年来所有业务的成长历程。
业务虽然眼花缭乱，但仔细梳理美团的生态构建过程，则会发现一条严密的逻辑，美团的生态是内生性的自然延伸。这是美团更接近BAT生态模式的根本原因。
美团以团购这一高频业务切入，完成初步的消费者与商家连接，并在千团大战中胜出；在此基础上，围绕用户延伸出的对外卖的需求，顺势推出外卖业务。仅在消费者——商家这两者之间，美团早期即通过信息提供和交易，建立起一条双向互动的链条。但是如果要保持这个链条的不断活跃和生长，平台作为中介，必须增加用户粘性和提升网络效应。
我们先来看，美团是如何提升网络效应的，这是所有平台模式发展的根本。基本方式不外乎价格战，但这并非最核心的，价格是一时的，必须有一个长效机制。因此我们不得不提大众点评模式，以内容激活消费者和商家两个群体的活跃度。此前美团也一直在构建自己的内容数据体系，并购大众点评后，大大提升了这一体系的价值。因为消费者会参考这些内容选择商家，商家也会以这些数据为依据调整策略，由此再吸引更多的用户下单、评论，由此形成正向循环。
另外一个提升网络效应的武器是建立配送团队——骑手，从优化用户体验的维度，吸引更多的用户参与，进而带动商家不断入驻。由此，商家、消费者、骑手在平台上形成越来越多的真实可靠的数据，帮助消费者更好的做出消费决策，同时促进商家提高服务质量。而平台通过不断调整优化数据、服务，不断提升这种多边网络效应。
提升网络效应的直接结果就是用户和商家规模大幅提升，进而形成规模效应，降低获客成本，提高效益，并且不断提升自己的行业壁垒。从招股书中披露的数据来看，这一逻辑是成立的，用户数从2015年的2.06亿大幅增至3.1亿；商家数量也从2015年的300万增加至2016年的440万，再提升至2017年550万。而相应的销售营销费用占比逐年下降，从2015年的177.7%降至2017年的32.2%。
当餐饮外卖的供需达到一定平衡时，一方面用户会衍生出新的相关需求，一方面平台也必须增加用户粘性。我们可以看到，美团开始增加服务品类，由高频逐渐发力中低频业务。餐饮外卖之外，相继推出到店、酒店、旅游、交通票务等等，以此满足用户的多元需求，让用户无需跳转到另外的APP上即可完成吃喝玩乐的消费行为，达到增加用户粘性的目的。
招股书中有一项数据可以看出这一策略的效果：2015 年，每位交易用户在我们的平台上每年平均交易10.4笔，在2016年增至12.9笔，并进一步在2017年增至18.8笔，其中，按交易笔数排名前10%的头部用户平均每人每年通过美团完成98笔交易，用户的粘性获得极大提升。
遵循同样的逻辑，美团进入了网约车领域。其出发点在于围绕用户的生活服务需求，目的在于不断提升网络效应和用户需求，最终依靠生态进行溢价，而并非依靠单个业务。就像七龙珠，单个的价值有限，但一旦集齐，就可召唤神龙。
为什么是美团？
将美团的业务拆分开来看，似乎每个领域都有或者说曾经拥有强大的对手，但最终为什么只有王兴和美团胜出？甚至在美团的成长过程中，一路伴随质疑，认为美团正在陷入多线作战的处境。似乎王兴从来没有否认过这一点，并且美团用数据强有力的证明了即使多线作战也能成功。
上面我们分析了美团看似多元化的也不布局背后的逻辑，但是同样的逻辑让其它公司来做，也很难成功，糯米、拉手等都可视作先烈。因为，要想把这么复杂的模式做出来，对于创始人和整个团队都是强大的挑战。
王兴是中国的明星企业家，尽管美团只有短短的8年，但作为创始人的王兴，从2004年创业算起，至今已有14年的创业经历。我们必须注意一点，无论是校内网还是饭否，都属于社交概念，而对于用户需求的理解的深浅，社交形态是最高的衡量标准之一，腾讯即最好的案例。因此，在用户运营方面，王兴无疑拥有先天优势。
另一方面，之前的创业为美团的诞生培育了一支成熟稳定的团队，比如王慧文、穆荣均等。在王兴这个大脑的指挥下，整个团队形成极强的执行力，无论是早期百团大战，还是之后的外卖之争，都可看到美团整体的战斗力。模式战略易定，执行难保，但是美团的团队坚持了下来。
从网上零散的信息可以看出，王兴读书涉猎的范围极广，书单中中外兼有，古今通吃，并且倾向于战略和思辨思维的书籍。2016年王兴在接受《财经》杂志采访中透露出的信息，可以清晰的看出这一轮廓。而这对美团的业务也产生了极大的影响，即王兴对于业务逻辑的判断。
在战略上，王兴思考最多的是两个W：What（做什么）和How（怎么做）。What是美团的使命，Eat better，Live better。最简单直接的答案就是以客户为中心，从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团都做。这就是多线作战表象背后的战略逻辑。
而在进一步的思考中，美团对于要进入的领域也细化除了可衡量的标准：1、到底解决的是真问题，还是假问题？有些想法针对的根本就是假问题，问题本身是不存在的；2、是大问题，还是小问题？有些是小问题，需求并不是很大；3.、是新问题，还是老问题？有些问题是新的，但多数是老问题。老问题不要紧，关键你是否有更好的新解法？能不能证明真的能解决问题？还有，为什么要现在做？到底是外部的条件发生了什么变化，包括经济发展水平、科技能力等等，发生了什么事情，你才有了新解法？
而一旦确定，美团的目标就是做到行业第一，最低也要行业前二。这一点王兴显然学习了一位前辈，通用电气的韦尔奇当了CEO之后梳理业务，首先就看这个业务是否数一数二的标杆，做不到数一数二，他就决定退出。
王兴的经历和战略思维+高效的执行团队+清晰的目标，再加上上述美团在执行过程中寻找到争取的方法（比如内容、骑手等等），经过8年奋战，形成了如今的美团点评。当然离不开资本的支持，但资本青睐依然有赖于三驾马车的高效运转。
美团的未来
对王兴和美团而言，过往的多线作战，只是一个八年征程中间拔下的一个旗，未来才刚刚开始。
从业层面来看，多线作战的状态将继续。也因此，有人认为美团上市是解决资金问题，但是从目前披露的数据看，美团似乎并不缺钱，一方面现金储备和去年融资后基本一样，30亿美元，接近200亿人民币；一方面，业务的盈亏情况是只有外卖还暂时亏损，其他业务基本都盈利了，4月份总体也已经盈利，正现金流。并且，美团的多元业务一旦加速内生性流动，其生态效益将更加凸显，盈利只是时间问题。
我们再来看上市融资的用途：约35%用于升级技术并提升研发能力；约35%用于开发新服务及产品；约20%用于有选择地进行收购或投资于与我们的业务互补并符合策略的资产及业务；约10%用作营运资金及一般企业用途。
技术投入和新服务、产品占了70%，这可以视为美团未来的两大核心战略任务。
在业务布局基本完成，互联网红利时代结束之后，通过技术的方式提升效率是所有互联网平台公司的选择。在生活服务领域，美团势必将更进一步推动数字化、智能化的进程。诸如数据基础设施、服务治理框架、研发工具等标准基础设施的搭建外，SOA可扩展、迭代的基础设施也进入轨道。同时，凭借其8年以来积累的庞大数据，也奠定了进入更高阶技术赋能的基础，比如人工智能，即可实现实时智能调度，提升用户体验，同时，无人驾驶配送也将逐步实现。
下面说饿了么 
1、公司创立于2009年4月。由张旭豪、康嘉等人在上海创立。"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，"拉扎斯"来源于梵文"Rajax"，寓意着"激情和能量"。公司始终将自己定位成一家创业型公司，充满激情，充满能量。公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2、2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
3、2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。饿了么以“Make Everything 30min”为使命，致力于用创新科技打造全球领先的本地生活平台，推动了中国餐饮行业的数字化进程，将外卖培养成中国人继做饭、堂食后的第三种常规就餐方式。
4、2017年8月24日，饿了么正式宣布收购百度外卖。
公司简介：“饿了么” 是一家网上订餐平台。
1、公司创立于2009年4月，由张旭豪、康嘉等人在上海创立，隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司。作为O2O平台，饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。 除了现有的餐饮配送业务，目前饿了么已经将触角延伸至商超配送等其他领域。
2、截止2015年7月，饿了么已进入超过260个城市，累计用户近4000万，加盟餐厅近30万家，日交易额超过6000万，超过98%的交易额来自移动端。截至2015年12月，饿了么业务已覆盖超过300个城市，饿了么交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高。饿了么自营配送队伍已超过6000人，蜂鸟配送员超过50万人。饿了么旗下供应链平台“有菜”日交易额已超过600万元。
其实综合对比，俩个平台其实是一样的，模式也都差不多，无非就是负责的区域经理负责的与不负责的问题了
陈默会沉默
首先，我们要清楚，这两家平台的性质：饿了么团队由于是学生创业具有校园背景，所以运营方向上可能对校园更为重视，发力也会更有针对性。而校园这个外卖市场也是很大的一块，社会上一直在吐槽中国第九大菜系“食堂菜”的同时，很多大学生因为口味、方便而去选择外卖。所以针对校园去运营也会带来很好的效果。
美团注重地推实力。在经历了千团大战之后，加上合并，美团在团购、美食点评这方面一定打下了十分坚实的基础。这就使得美团拥有着更好的地推团队和地推方式，以他们丰富的经验去解决地推中可能会出现的更多问题，也会更讨商家的喜欢。
另外美团在点评内容上大量的积累，提供了分析用户的大量数据，同时能够更好的处理点评中的各种情况，更好的运营点评内容来吸引用户和优化体验。
其实这是两家都以服务为主的公司，在服务上虽然有差距，当是应该不会差很多。
瑄瑄美女设计师
你好，给你一些数据分析资料，可以参考一下！
外卖行业由于平台同质化严重等原因本身跨平台门槛较低，饿了么较高用户粘性体现出其在服务方面表现更为出色，在未来品质化发展中更具优势。
据艾媒咨询的数据显示，饿了么以7.5的用户粘性指数高居榜首，而美团外卖以7.0的用户粘性指数退居第二位。
饿了么么以41.7%的用户份额位列行业之首，而美团以41%紧随其后，占据在线餐饮外卖的大半天江山。随着平台产品种类增多，行业同质化过于严重的弊端将得到缓解。
在为平台打分10分的饿了么用户占比19.1%，该部分比例位列各平台之首，同时超过八成饿了么用户为平台打分为7分及以上。美团外卖7分及以上用户占比79.2%。
一诺萱萱爸
都一样吧
农村小潘子
一个不打外卖的人来评论了！以我个人看法，两个商家都很好，现在任何行业有竞争就会有好的服务，这是能立足的必须要点，如果不好也不会维持下来。我觉得美团现在整体市场占有率比饿了么高很多，所以饿了么现在给顾客的返利应该比较多。饿了么是阿里系，阿里系是以自己为中心的公司，很多公司都没办法摆开阿里，所以阿里自己会壮大很多，但是对于饿了么我估计斗不了美团，只会加大阿里的护城河而已！！
泰斯鲨鱼
我个人觉得都是差不多的，我这边一般偏向饿了么，因为我个人用的比较多，也是挺方便的，美团这边范围比较广一些，用的人也是挺多的，总体上说都是差不多的东西！
奋斗84694733
这个问题要辩证的看待，服务态度好坏，也是线下门店和线上运营这一矛盾体的结果体现。如果你所在区域，美团的市场份额已经非常高，甚至于快到垄断低位，这样他们态度很难好（如果你的线下经营非常有特色，非常厉害除外，毕竟他们平台还是忌惮大商户的），这个时候饿了么他们可能会非常珍惜你，态度大概率会好。
大部分时间都是此消彼长的一个过程，辩证的看待就会平和很多，祝你成功。
阿磊聊房
他们是中国两个最大的外卖平台，一个是阿里旗下，一个是腾讯旗下，两个实力相当的公司，他们从事的业务都是重合的，服务对象也是一样的，相互竞争的关系，所以他们两家的服务都差不多，谁要是服务不好，就给对手机会了，所以他们在服务这方面差不多！
