攜程在手，說走就走~相信大家對於這段廣告語很親切，畢竟，攜程提供酒店、機票、車票、線路、門票、玩樂、租車、簽證……一站式專業預訂服務，讓我們輕鬆線上搞定，媽媽再也不用擔心我們的出行啦~
今天，就讓我們回顧一下，攜程經歷了非典之後是如何一步步成長的。
2003年初，攜程經過5年的發展已經成長為中國最大的酒店分銷商和機票代理商。並且這一年，攜程已經實現了盈利，這也就意味著攜程已經有了自我造血的功能，不再是依靠融資燒錢而活著了。而且早在攜程成立之初，創始人梁建章、沈南鵬等，就已經規劃了上市的目標。到2003年第一季度，隨著攜程的業務和盈利能力成熟，上市指日可待。
可是，非典的突然爆發，讓這一切戛然而止。從4月份開始，攜程的營業額劇降，經營利潤直接跌破了公司紅線。
“當時全中國都籠罩在對一種未知病菌的恐懼中，旅遊行業崩潰了，人員沒有了流動，飛機客座率往往是個位數，很多賓館關門……”
非典之下，沒人住店、沒人出行，對於分銷酒店客房和代理機票的攜程來說，形勢的嚴峻可想而知。如果疫情延續幾個月的話，攜程就會陷入滅頂之災。
此前，曾經有很多公司希望收購攜程，其中包括一些實力雄厚的國際巨頭。但是梁建章都不為所動，婉言拒絕。因為他覺得這些公司給出的價錢，都達不到自己的中長期預期。而非典襲來時，梁建章心裡也慌了。他心想，只要再有公司來收購，我就賣了吧。可是，整個非典期間，原來廣受青睞的香餑餑，卻成了無人問津的滯銷品。沒有一家公司提收購意向。想賣又賣不掉，沒辦法，梁建章只好咬牙堅持。
攜程召開了董事會，研究如何應對這艱難的局面。梁建章向董事會表示，他預計非典在2-3個月就會過去，如果這樣的話，攜程應該能撐下來。並且，非典過後，旅遊業一定會迎來報復性的反彈。很多董事並不同意梁建章的判斷，他們認為情況要嚴重得多，對攜程的未來表示很悲觀。但梁建章堅持自己的意見。好在梁建章此前5年中已經在董事會樹立了足夠的權威。那些持悲觀態度的董事，沒有逼迫梁建章怎樣。
在梁建章的力排眾議之下，攜程採取了以下應對措施：
1）激勵士氣。
攜程管理團隊意識到，“人確實是需要點精神，特別是在這個非常時期”，創始人團隊一直和員工奮鬥在一起，沒有退縮。
2）堅持不裁員。
當時很多同行紛紛裁員過冬，而梁建章堅持不裁員，甚至連原來合同到期，擬不再續約的員工，都一併保留。
3）降低運營成本。
在非典時期，由於業務急劇下降，員工的工作不飽和，攜程採取一線人員輪崗制，對輪崗的人員發放補貼，保持業務不中斷。
4）開拓新的業務來源。
市場合作部在原有業務歸零的情況下，受命開拓新的業務。
他們爭取到與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目，同時向招商銀行出租攜程閒置的呼叫中心，為招行外呼髮卡。此舉不但盤活了非典期間閒置的座席資源，還為攜程爭取到了可觀的現金收入，為攜程度過非典危機貢獻了力量。
5）堅持戰鬥在一線。
非典時期，機場門可羅雀，大部分商家都關閉了機場櫃檯。攜程內部也曾對要不要關閉攜程櫃檯存在爭議，但最終決定堅守戰場。在別人都已經撤出戰場的情況下，依然活躍的攜程櫃檯與攜程人員，成為那段時間機場的一道亮麗風景，給攜程做了最好的公關推廣。
6）苦練內功。
一般情況下，一家業務急速增長的公司，很少有時間和精力，來做制度、流程的改造，和給員工做長時間、大面積的培訓。這些充實的培訓，填補了沒有業務的空虛時間，緩解了員工們的焦慮，避免了人心浮動，提高了業務能力。
在上述六大舉措之下，非典時，攜程的人員始終鬥志昂揚，現金流也撐過了最難的時間，公司內部運作效率大大提高，人員素質得到了整體提升，同時還通過非典戰役的洗禮，發掘、培養、提拔了一批業務骨幹，為後來攜程的騰飛，打下了堅實的基礎。
攜程的成功，不是一蹴而就，是經歷磨難之後的勝利，當然，小編也知道很多企業已經非常艱難，一些老闆和高管已經非常煎熬。但是，請再堅持一下，等待風雨過後，彩虹降臨。
最後給大家分享一下1968年，在那個癲狂的年代，無數人看不到未來的希望，但仍然有人寫下了這樣的詩句：
當蜘蛛網無情地查封了我的爐臺
當灰燼的餘煙嘆息著貧困的悲哀
我依然固執地鋪平失望的灰燼
用美麗的雪花寫下：相信未來
當我的紫葡萄化為深秋的露水
當我的鮮花依偎在別人的情懷
我依然固執地用凝霜的枯藤
在淒涼的大地上寫下：相信未來
我要用手指那湧向天邊的排浪
我要用手撐那托住太陽的大海
搖曳著曙光那枝溫暖漂亮的筆桿
用孩子的筆體寫下：相信未來
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