鄰居老王最近很是鬱悶。
老王是一家建築工程公司的老闆，近一個多月來一直忙於市內一個大工程的競標。
本來經過努力，以為十拿九穩。可他萬萬沒想到，就在臨門一腳的關鍵時刻，公司裡分管技術的副總臨陣倒戈，帶著幾個技術骨幹投向了競爭對手，而且將標書的內容也洩露給了對方，最後使他功虧一簣。
老王百思不得其解，後來經過了解才知道，實際上這位副總和幾位技術骨幹早就結成了“小圈子”，經常私下裡在一起活動。
這次競爭對手為了能夠順利中標，極盡手段拉攏這位副總，副總與幾個小兄弟一商量，大家一拍即合，於是就出現了開頭的局面。
其實在團隊裡，經常會看到類似這樣為了共同的利益而結成的“小圈子”、“小團伙”，我們一般也將其稱作“山頭”。
西貝創始人賈國龍在一次演講中說道：企業內最怕的就是裝，場面上啥都不講，私下其實是潛伏著很多暗流。
他認為，每個企業都會有“山頭”。每塊業務的負責人帶自己的隊伍，打自己的市場，因為個性不一樣，帶出來的人也就不一樣，就會形成“山頭”。
當企業內部有了“山頭”後，往往會屏蔽企業內部信息的溝通，遮擋企業高層的視野。所有的人則會隱藏在自己“山頭”的陰影裡，一座座“山頭”，變成了一個個“山寨”，隱匿其中的就有可能是綠林好漢般的“造反者”。
“山頭”在企業裡就象是人血管裡的病毒，不僅阻礙血液的流通，而且影響企業的整體機能，最終破壞的是企業的生態圈。
當“山頭”小時，影響力小；一旦“山頭”變大、變多時，即使老闆是“愚公”在世，也很難“移山”。
那麼，今天我們就針對企業中的這種“山頭”現象，主要從3個方面進行分析探討：
首先，“山頭”現象的具體表現有哪些？
其次，出現“山頭”現象的原因是什麼？
最後，應該如何來克服和解決“山頭”現象問題？
01企業中“山頭”現象的具體表現有哪些？
我們所說的“山頭”，實際上只是通常的說法。如果按照管理學中的概念，應該稱為“非正式組織。”
切斯特.巴納德在《經理的職能》一書中指出：儘管組織千差萬別，但不管什麼樣的組織都有三個基本要素，即共同的目標、協作的願景和信息網絡。這三個基本要素不僅是必要的，而且是充分的。組織的產生、存續與發展，只有通過這三個基本要素的結合才能實現。
1924年美國國家科學院開展的一個著名的霍桑實驗，得出了一個結論：企業中存在著“非正式組織。”
非正式組織（Informal organization）是指人們在共同勞動、共同生活中，由於相互之間的聯繫而產生的共同感情，自然形成的一種無名集體，併產生一種不成文的非正式的行為準則和慣例，要求個人服從，但沒有強制性。
這種非正式組織，極容易在企業中形成一種私下的緊密關係，滋生出不同特點的群體，這就是人們所說的“山頭”。
而這種“山頭”往往有自己的利益共同體，常常會同企業形成對抗性。即使群體之間也會因為差異性，而產生衝突和矛盾。
那麼，企業中“山頭”現象的具體表現是什麼呢？
1、各自為政，管理出現壁壘。
企業有了“山頭”，各自就有了隱蔽的空間，就可以遮擋高層的視野。在隱蔽的空間裡，自己在幹什麼，往往企業的管理系統掃描不到。這樣各個“山頭”為了自身的利益，就可以各自為政，各行其是。那麼，對於老闆來說，看不清企業存在的問題，更看不清前面道路上的危險，使企業管理出現壁壘。
就象前面案例中所說的那樣，下屬倒戈，作為老闆竟然事前一無所知，原因就是被“山頭”所隱蔽。
2、排斥異己，組織運行不暢。
排斥異己是各個“山頭”常用的手段。為了培養自己的勢力，對“山頭”外的人不惜排斥打壓，各個部門、人員之間相互爭鬥，從而導致企業組織系統運行不暢。
通常企業需要基於發展戰略，去進行組織系統的設計和運行，如果組織系統出現運行不暢，即使戰略思路清晰明確，也難以支撐戰略實施的協同，從而導致發展戰略難以落地執行。
這就正如任正非在《一江春水向東流》文章中寫的：華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。當很多企業稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的慾望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神和凝聚力扭曲了。
3、拉幫結派，工作效率下降。
拉幫結派是“山頭”現象的外在表現形式。企業中各個“山頭”之間往往為了各自的利益，搞團團夥夥，搞體系、派別，經營自己的“小圈子”。也經常會出現“山頭”之間相互排斥和爭鬥，使得企業內部關係僵化，相互掣肘，必然導致工作效率下降。
宿文淵在《給你一個公司，你能管好嗎》書中指出：“人們總喜歡與和自己興趣愛好相同的人在一起，在職場常體現為三兩成群的小團體，而這種團體多了，就會產生意想不到的影響。”
書中舉了這麼一個例子：小米進市場部不久，就發現在這個十來人的部門裡，有一個三四個人的小團體。這幾個人幹活配合默契，但對這個隊伍外的人則多少有點不配合，有時甚至暗中使絆。而那個團體的核心人物，無形影響似乎比經理還大。
的確，企業中的這些“山頭”雖是無形的和非正式的，但是對每個員工產生的影響在某種程度上不亞於正式有形的組織。
比如，你工作過於積極，一些人就會排斥你，在工作中給你製造障礙，逼迫你與他們“同流合汙”，你只能隨大流，這就是“山頭”產生的作用。
4、利益交換，競爭能力弱化。
利益交換是“山頭”現象的本質特徵。企業內部出現了“山頭”，他們會不惜犧牲企業的利益，來獲得自身的利益。如果在企業運營中，一旦觸及了他們的利益，必然會竭力阻礙，造成運行出現梗阻，最終使得企業的利益受損。
企業的利益實際成為了各個“山頭”手中可以利用的資本，必然影響整個團隊的效能輸出，企業的競爭能力則會弱化。
總之，在任何一個企業中，都不同程度地存在著“山頭”現象。他們不是從工作需要出發，而是從自身利益出發，培養個人或群體的勢力，拉幫結派，排斥異己，給企業帶來了巨大的內耗，影響著整個企業的運營和發展。
02出現“山頭”現象的原因是什麼？
傑克.韋爾奇說過：“一個人，重要的不是你的專業技能，不是你的社會經驗，而是你的思維方式。你是出類拔萃，還是碌碌無為，歸根到底，來源於做人的思維方式。”
企業中“山頭”現象的出現，既非必然，但也不是偶然。除了與企業的發展歷史、企業運營的機制、企業管理的模式等相關外，更重要的還是人。
縱觀企業中存在的林林總總的“山頭”，無不都是由人來發揮著影響和作用。
這就正如管理大師德魯克所說：企業管理，最重要的是人的管理。
那麼，這裡我們就重點從“人”的角度，來分析企業中“山頭”現象出現的原因。
1、“本能理論”：人的本性中具有破壞的力量
精神分析心理學的創始人弗洛伊德從本能出發解釋人的行為動機。他認為，人有兩種本能：一種是生的本能，代表著愛和建設的力量；一種是死的力量，代表恨和破壞的力量。
不難解釋，一個企業從創業到輝煌，往往是靠無數人的血汗和打拼造就而成的。當輝煌最終歸結於某個人或幾個人時，那麼其他人必然會出現心理的失衡。他們能做的就是另立自己的“山頭”，培植個人的勢力，也想成為“英雄”，逐步形成“個人英雄主義”文化。
這就正如田濤在《下一個倒下的是不是華為》中所說的：企業組織是一個人為的組織，是由人構成的。人有人性，人性有積極的一面也有消極的一面，人性會給我們組織帶來一個我們稱之為“組織黑洞”的東西，這種病是源於人性的。
2、“驅力理論”：利益的驅使
心理學認為：如果人的慾望在真實生活中受到了壓抑，那麼，他就會在幻想中去創造一個屬於他自己的世界。或者說，他用一種新的方法重新安排那個世界的事物，來使自己得到滿足。
所謂的驅力理論，就是當人的需要得不到滿足時，便會在內部產生內驅動力刺激，最終使需要得到滿足。
企業裡每個“山頭”的出現，說到底都是為了獲得利益。這些利益中，有的是為了擴大自己的影響，形成自己的勢力，有的是為了保護既得利益，還有的是感到分配不公，為了爭取到更多的利益，更有甚者是為了便於利益的交換。
說到底，利益是“山頭”的根本。沒有利益的驅使，所謂的“山頭”自然會土崩瓦解。
3、“螃蟹效應”：相互掣肘
“螃蟹效應”：當把一隻螃蟹放在不高的水池裡時，很快就能爬出來。但當把幾隻螃蟹放在裡面時，就會一個在上面，而其餘在下面的就會拼命拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不上來。
螃蟹的特質是霸道。如果在缺乏公平公正而且沒有引入競爭機制的用人環境下，當一個企業中有螃蟹得勢的時候，往往會打破原有的平衡。或者，如果一個團隊中的成員在年齡、能力、專業和性格上缺失科學的組合，彼此勢均力敵，相互掣肘，再加上機制不夠完善，那麼螃蟹效應的出現就是必然的了。
這就正如凱文.凱利在《失控》書中所說：“均衡即死亡，要有科學的組合，不然組織也就失去了活力。”
03如何克服和解決“山頭”現象問題？
去年底，浙商總會秘書長、湖畔大學顧問鄭宇民在湖畔大學第8期商業沙龍上說：“山頭是形態，山頭主義是價值觀。不能讓個體的生存形態演化成企業共生的生態。”
1、加強團隊建設，形成凝聚力。
團隊的建設是一個企業基業長青的重要條件。
泰曼.特爾瑞在《狼道：探索狼的團隊與合作智慧》一書中說：“狼從來沒有忘記，相互依靠是族群存繼的根本——合作、交流、忠誠和堅韌。”
關於團隊作用，《哈佛商業評論》曾引用一個例子：
摩西曾經問教徒：“給你一滴水，怎樣才能讓它不幹？”信徒們沒有答上來。摩西說：“融入大海。”
一滴水只有融入大海才能生存，才能有所作為。同樣，一個人也只有融入團隊，才能生存成長。
團隊形成凝聚力，主要包括團隊對成員的吸引力，團隊對成員的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引。在高凝聚力的團隊中，員工和團隊雙方互相認同和接納，員工獲得了尊重，他們的積極性能夠得到充分發揮，也更有活力。
- 共同目標
斯坦利.麥克里斯特爾在《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》中提出：“團隊目標決定個人成敗，團隊成員也必須明確知道到底什麼是正確的事。團隊成員必須全都向同一個目標努力。”
目標可以凝聚人心，使團隊成員之間的心緊緊掛靠在一起。目標還可以激發動力，使大家朝著共同的目標去努力。目標更是行動的指南，使團隊成員知道應該做什麼、怎麼做，讓每個人明白正在乾的事情的意義。
- 利益機制
逐利性是每個人的本能。任何一個團隊，僅有共同的目標是遠遠不夠的，還需要建立利益機制，將利益與每個人的行為捆綁在一起，使利益成為實現共同目標的驅動力。
- 情感紐帶
麥肯錫前任總裁顧磊傑就非常強調團隊成員之間的情感紐帶，他認為：“團隊成員相處得好，團隊就會表現得更好，其成員也會感到很愜意，這是一條真理。作為團隊領導，應該努力促進團隊聯繫，只要保證它別變成令人乏味的事情就成。”
團隊成員之間，共同的目標和利益固然重要，但人是感情動物，相互之間的情感聯繫和交流尤為重要。
麥肯錫一直強調夥伴合作，倡導合作精神，在業績評估中明確提出評價“3個能力”，即與他人合作的能力、培養他人的能力和更好為客戶服務的能力。
2、建立富於競爭的用人機制
人是“山頭”現象的始作俑者。在不公平、不合理或者缺乏競爭性的用人機制下，一些不安分的團隊成員就會跳出來，用個人的理念和行為將團隊的一部分帶向歧途，拉幫結派，小團體對抗則不可避免。
所以，在企業用人中，必須充分引入競爭機制，體現優勝劣汰的原則，將每個人都置於一個公開透明的競爭環境中，各展其能，適者生存不適者淘汰，從根本上使那些喜歡投機取巧或在暗地裡搞小動作的人失去市場，從而也使那些團伙、圈子乃至山頭沒有滋生的土壤。
在華為、海爾、騰訊等企業中，有一種共同的用人機制，即“賽馬機制”。同樣的項目，同時安排兩個內部團隊來做，誰做得好就用誰的，誰做得差就被淘汰。
海爾集團張瑞敏曾經說過：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”
多年來，海爾建立了一系列“賽馬規則”，包括三工並存、動態轉換制度、在位監督控制、屆滿輪流制度、海豚式升遷制度等。這些富於競爭的用人機制，可以有效地解決內鬥產生的各種不良後果。
3、建立科學合理的績效考核體系
原索尼高管天外伺郎曾發表一篇《績效主義毀了Sony》的文章，指出在績效考核中，為了各自部門的利益，不顧影響公司產品的技術、質量和效益的問題。
績效考核本身沒有問題，關鍵是如果只看最終結果，而忽視考核的過程控制，容易造成為了利益拉幫結派，相互惡性競爭，無形中只會助長“山頭”的產生。
那麼，應該如何來進行科學合理的績效考核？
哈佛大學教授威廉.詹姆斯通過實驗發現：在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20—30%；科學有效的激勵機制，能夠讓核心員工把另外的70—80%的潛能也發揮出來。
從威廉.詹姆斯教授的發現來看，激勵是對人的管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的目標，也是目前企業普遍採用的一種有效的激勵手段。相對於內在激勵，管理者更容易控制，而且也比較容易衡量其使用的效果。真正發揮好薪酬的激勵作用，就達到了企業與員工雙贏的目的。
這裡，我們可以採用“目標與關鍵成果體系”的考核方法。
目標與關鍵成果體系（Objective&Key Results, 簡稱OKR）：就是為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施。
OKR在落實績效管理的操作上，強調管理過程的溝通和控制。
- 強調工作目標。首先是制定目標，並讓每個員工都瞭解公司的目標是什麼，每個團隊的目標是什麼。每個員工也都自己訂立目標，並公佈給大家看，可以點贊，形成團隊氛圍。
- 組織目標和個人目標的一致性。從公司到團隊，再到每個人的目標，需要對照協調，保持目標一致。個人目標不能偏離整體目標，目標要一致。
- 目標量化。目標能用數據說明的，就不用文字來表達，儘可能地量化。
- 鼓勵挑戰目標。OKR不強調目標100%完成，能夠達到70%屬於比較好的，鼓勵挑戰目標的完成結果。
- 實時跟進。除了日常溝通外，月度要確定如何達成OKR，季度可根據變化情況及時調整。在調整OKR時，工作目標不變，關鍵成果可變。
OKR是績效考核管理的一種應用，核心是溝通和過程管控，使績效考核體系更加公開透明合理。
結語：
“山頭”在企業中就象是人血管裡的病毒，不僅阻擋血液的流淌，而且影響企業的整體機能，最終破壞的是企業的生態圈。
本文針對企業中的這種“山頭”現象，主要從3個方面進行分析探討：
首先，“山頭”現象的表現形式有哪些？
其次，出現“山頭”現象的原因是什麼？
最後，應該如何來克服和解決“山頭”現象問題？
在如何克服和解決“山頭”現象問題上，提出了3個方法：
1、加強團隊建設，形成凝聚力；
2、建立富於競爭的用人機制；
3、建立科學合理的績效考核體系。
通過這3個方法，可以有效地解決企業中“山頭”現象的問題。
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