經濟觀察報 記者 葉心冉11月底的一天，家住上海市浦東大道地鐵站附近的小米準備為晚餐採購食材，她打開了社區生鮮電商平臺妙生活APP，頁面先是顯示網絡異常，而後又出現不在配送範圍內的提示，小米調侃：妙生活是不是快倒閉了？
沒想到，一語成讖，也就不到一月的時間，妙生活關閉了在上海的全部80家門店。
初創
與生鮮電商平臺呆蘿蔔被爆欠薪欠款的收場不同，妙生活則顯得平靜很多。經濟觀察報接觸到的一位妙生活的前員工表示，妙生活關店結清了員工的薪資以及貨款，此前“合夥人制度”加盟時所繳的20萬元也給予了退還。
資料顯示，妙生活成立於2015年，是一家主打水果等生鮮的電商O2O平臺，通過線上預訂、線下實體店等方式推廣生鮮銷售，隸屬於上海妙達電子商務有限公司。
誕生之初的妙生活帶著電商網站“易迅網原班創始團隊”的光環，啟信寶資料顯示，妙生活的三位聯合創始人：董事長林敏、CEO鄒志俊、CTO陳勇，此前在易迅網分別負責供應鏈、運營以及技術。
妙生活CEO鄒志俊曾表示，生鮮就應該做到即時消費，妙生活用門店實現了兩個便利：一是消費者可以到店購買，二是可以以門店為中心，附近三公里距離內送貨上門。
以生鮮O2O平臺為定位的妙生活，最開始就把重點落在門店上，門店既是生鮮的零售場所，又是O2O的倉，線上入口包括自營APP微信和第三方。從時間線來說，妙生活是最早期的“店倉一體”的開創者之一，因為帶著新零售概念的盒馬鮮生一年以後才出現，包括天天果園、每日優鮮也是後來的故事。
彼時，傳統電商的大倉實現不了即時送達，另一方面，生鮮運輸的損耗大、成本高，因此妙生活瞄準了上述兩項痛點：即時便利、品質可控。
據悉，最初，妙生活擁有兩種形式的門店：商區店（暗倉）+社區線下店，但因缺乏彼此間的配合，訂單密度難以支撐，後來商區店被關停，主攻50平方米的社區店，品類以水果為主。
值得注意的是，妙生活耗費大量成本組建自己的物流團隊，只有很少部分與第三方平臺合作，買滿29元即可免費配送。鄒志俊堅信的是當門店開到一定規模時，各種優勢都會顯現出來。這一點也正是業內人常說的，通過規模效應降低採購成本和物流成本。
2015年，妙生活獲得了來自鐘鼎創投的500萬美元A輪融資，此後，又有消息顯示，2018年獲得了今日資本的2億元B輪融資。這時，妙生活開啟了二次轉型。
包括妙生活在內，生鮮電商近年來如雨後春筍般冒出，中國連鎖經營協會秘書長彭建真在接受經濟觀察報採訪時曾表示，生鮮本身是非常巨大的市場，是一個萬億級別的市場。再有，生鮮在所有的商品裡購買頻次是最高的，如果經營得好，可以產生非常可觀的流量。
根據電子商務研究中心數據顯示，2018年上半年生鮮電商交易規模為1051.6億元，較2017年上半年851.4億元，同比增長23.5%。2018年生鮮電商市場交易規模約為2158億元，同比增長53.84%。
擴張
生鮮電商興起，妙生活也加快了發展的步伐。門店從50平方米擴大到100平方米，品類從以水果為主擴展到全品類生鮮，包括水果、蔬菜、鮮肉、水產、牛奶、調味品等，SKU達到了800-1000個。
妙生活前員工向記者表示，妙生活先做水果，又增加了蔬菜、肉、零食，到後期又開始做水產。但是水產對專業性的要求更強，剛開始門店的一線員工對水產完全沒有概念，都是臨時培訓、現學現賣，這就導致門店的水產活鮮死亡現象比較嚴重，損耗加大。前員工說，“他就是擴張太快了。”
妙生活的問題遠不止這些，解析下來看，似乎不能將妙生活的離場簡單冠上“生鮮燒錢”的名頭，妙生活有其經營本質上的問題。
問題與問題之間環環相扣。該員工介紹，首先，表現在採購價格層面，門店去倉庫拿貨的價格甚至比個體戶直接去供應鏈採購的價格都要高，雖然中間涉及加工廠抽成的成本，但是該價格對比來看，並不合理。這就導致毛利率低，租金較低的門店僅能維持收支平衡，租金高的門店虧損是必然。
另一個嚴重的問題則是採購的市場預估。該前員工表示，公司根據市場預估提前進行生鮮採購，而後門店店長提交申請訂單，但是每次實際送到店的貨量卻是其申請的兩倍甚至是三倍，“比如我們全部門店加在一起訂了500斤，但他採購採了800斤，他肯定會把多的全部壓到門店。我們沒有這個吞吐量，他就直接拖進來了，最後根本銷不出去，損耗很高。”
該員工坦言，門店擴大面積，增加品類之後，配合相應的拓客促銷方案，客流量以及訂單確實增多了，但繁榮僅是表象，由於上述根源問題的存在，實際利潤依然很低。
事實上，在生鮮電商這條賽道上，出現了很多的選手，在“奔跑”中問題頻出，關店也頻繁出現。對於該現象，已經有18年從業經歷的資深零售業人士劉子晗告訴記者，整個零售行業有非常多的業態，現在有人把各個業態比喻成各種各樣的馬匹，但是大家不知道哪匹馬會跑得最快，所以就是全部放出去，看誰跑得最快，這裡就需要大量養馬的支出。
轉型未果
在接受記者採訪的妙生活前員工看來，自己當初主動從妙生活離職，原因就在於門店出現問題反饋到公司，部門與部門之間總是相互推卸責任，不能很好地調度配合，客訴問題堆積，漸漸地，一線員工便產生了不良的工作情緒，反應到工作中便是客戶服務質量的下降，久而久之，客戶流失。
妙生活再次轉型，推出“合夥人制度”，一方面幫助門店進行擴張，另一方面似乎是為緩解繁重的資金壓力。“合夥人制度”，即在妙生活工作半年以上的員工，熟悉了妙生活的模式和門店的經營狀況後，可以考慮是否要投資。門店由公司控股，統一提供商品供給和物流體系，店長擁有經營權和分紅權。
該員工表示，這一加盟要提供20萬元的保證金，合同期是三年，但是做滿一年之後，保證金會返還。但是，當他意識到妙生活存在的上述根本問題以後，他沒有選擇加盟，而是選擇了離開。越來越多的人離開導致後來店長的選拔也變得隨意，客戶服務每況愈下，客戶不斷流失。
在經歷了多起生鮮電商玩家相繼出局的消息後，前瞻產業研究院判斷，新零售的野蠻生長時代已經結束，新零售在經過一輪瘋狂的野蠻生長之後開始進入了退坡期。但是退坡並不意味著行業發展的終結，隨著永輝、蘇寧、美團等多家企業的持續進入，行業將進入高度競爭的紅海之中。
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