Chris2009
調整好心態
好幾個工作同時進行，腦子、時間、精力不夠這種情況很正常，如果日常工作量超標，任何人都會有這種感覺和體會。因此，思想上不有太大壓力，更不要焦慮。此刻需要做的是冷靜分析，不要對自己的能力產生懷疑。
藉助管理工具
工作量超出正常限度，僅僅通過大腦進行處理是不大現實，還需要通過一些管理工具去幫助自己梳理各項工作，比如甘特圖，WBS，日曆，時間線，狀態表，責任矩陣、HOQ,和思維導圖等工具（具體可以在網上搜索學習）。
通過這些工具，可以把現有各項事情的進度、責任人、優先順序等羅列出來，你只需要按照這些工具，隨時檢查自己需要在什麼時候做什麼事情即可，這樣可以避免遺漏、混亂的工作狀態，讓工作更加有序有效。
恰當地放權或尋求幫助
出現工作量超標的現象，往往靠一個人的努力是不夠的，還需要通過賦權給他人、尋求外部資源等形式，把任務拆分，合理分配好自己的精力，這樣就能實現事半功倍的效果。
總之，遇到工作量超標的情況，要冷靜客觀對待，不可有太大壓力和焦慮，藉助好的管理工具，並通過放權和尋求幫助，拆分工作量，配置好資源，最終實現各項工作順利完成。
希望我的回答能夠幫助到您，感謝。
職場老喵
如何在工作時能多項工作同時開展，並且每項都整明白？
【女人在職場】建議：按照重要的、緊急的事項邏輯來分類處理，即時間管理理論：”時間四象法"。
美國著名管理學家科維提出的一個時間管理的理論:時間“四象限”法，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個“象限”:既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。按處理順序劃分:先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最後才是既不緊急也不重要的。
一、四象限的關係
1）第一象限（重要且緊急）和第四象限（不重要不緊急）是相對立的，而且是壁壘分明的，很容易區分。
第一象限是緊急而重要的事情，每一個人包括每一個企業都會分析判斷那些緊急而重要的事情，並把它優先解決。
第四象限是既不緊急，又不重要的事情，有志向而且勤奮的人斷然不會去做。
2）第二象限（重要不緊急）和第三象限（緊急不重要）最難以區分，第三象限對人們的欺騙性是最大的，它很緊急的事實造成了它很重要的假象，耗費了人們大量的時間。
依據緊急與否是很難區分這兩個象限的，要區分它們就必須藉助另一標準，看這件事是否重要。也就是按照自己的人生目標和人生規劃來衡量這件事的重要性。如果它重要就屬於第二象限的內容;如果它不重要，就屬於第三象限的內容。
3）投資第二象限
第一象限的事情重要而且緊急，由於時間原因人們往往不能做得很好。第二象限的事情很重要，而且會有充足的時間去準備，有充足的時間去做好。可見，投資第二象限，它的回報才是最大的。
走出毫無意義的第三象限，把有限的時間投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三象限做那些緊急但是不重要的無聊事情了。
二、如何對事項進行四象限歸類
既然是按照重要程度和緊急程度來進行區分，那如何評估一件事情的重要程度以及如何得知一件事情的緊急程度呢?
1）給所有的待辦事項後面增加兩列，分別是“重要程度”和“緊急程度”;
2）先對事項進行“輕重”區分，給所有事項以職業價值觀為標準區分為是重要還是不重要;
3）再對事項進行“緩急”區分，給所有事項以時間截止期限為標準區分是緊急還是不緊急。
如此簡單幾步，就基本可以把所有待辦事項分類歸集到對應四象限中。
三、處理四象限事務的法則
其實可以看出我們在優化清單時是按照先輕重再緩急的思路，所有我們在安排工作時應該把主要的精力放在重要的事項，首先重要且緊急的優先級肯定最高，對於重要不緊急或者緊急不重要的事情，我們應該把更多的精力放在重要不緊急的事項上。以我個人為例，同樣一件事情，如果有時間截止日期的要求，處理起來的時候就會特別煩躁而且不能靜下心來進行處理。
1、第一象限:立即去做
2、第二象限:有計劃的去做：
1）對第二象限的事務進行目標描述和任務分解
2）明確任務完成的標準，當給任務設定標準時，就知道什麼時候算達成任務;
3）分解後的小任務有利於進度控制，可以隨時提醒自己截止日期，這也是避免進入第一象限的關鍵。
3、第三象限:交給別人去做，用“猴子法則”走出第三象限
1）評估不重要但緊急的事情
比如客戶的求救電話，臨時電話會議，這個部分的精力開銷是不可避免的，但是不能認為緊急的就是重要的，需要評估這件事情相對於手頭其他事情的重要程度再做決定。
2）不要讓他們把你當做自己猴子的收容站
大部分人發現時間不夠的主要原因是將太多不屬於自己的工作攬在自己身上。比如一個同事遇到一個麻煩，然後跑過來跟你抱怨，原本這個事情是在你同事身上，結果你開始關切的聽他講述，然後這個問題果然很麻煩，你沒法直接給出答覆，你就說“這個問題確實複雜，你需要仔細想想”，結果原本在你同事頭上的猴子就跳到你身上，你同事就變成監督者，時不時都有可能會問你思考的怎麼樣。
雖然你可能會說你只是好心，但我們應該避免這種情況，讓他們把你當做自己猴子的收容站，收的越多，他們給的就越多，最後你可以光顧著照顧別人的猴子，沒有精力照顧自己的猴子。
簡單來說，就是甩掉自己身上的猴子，或者將猴子放回到他主人身上去。
4、第四象限:儘量別去做
不重要而且不緊急，比如看無聊的電視節目、刷手機等。這個象限的事情用來當做前三個象限的調劑還差不多，可以通過做一些不重要且不緊急的事情來調整自己的心態和身體，但如果一直沉迷於第四象限，那我們的產出就會打折扣，就是在浪費生命。比如，當身心疲憊的時候，約上幾個哥們一起吃飯喝酒，這叫勞逸結合，但如果每天都這麼做，那就是不務正業了。
案例:一個價值2.5萬美元的建議 曾經有位效率研究專家艾伊貝李，他給當時的美國史卡魯鋼鐵公司的總裁查魯斯一個時間管理的建議，結果查魯斯因為這個建議給了艾伊貝李一張價值2.5萬美元的支票，那是為了感激李給他的這個神奇的建議，那麼這個建議是什麼?讓我們來揭開這個謎底。 原來，查魯斯每天忙於公司中繁複的事務，他是一個追求完美的人，但是事無鉅細，他一個人怎麼可能管得過來，於是很多事情最後都不能有效地做下去。 而李的這個建議正是: 1.不要想把所有事情都做完。 2.手邊的事情並不一定是最重要的事情。 3.每天晚上寫出你明天必須做的事情，按照事情的重要性排列。 4.第二天先做最重要的事情，不必去顧及其他事情。第一件事做完後，再做第二件，依此類推。 5.到了晚上，如果你列出的事情沒有做完也沒關係，因為你已經把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
於是，查魯斯按照李給他的建議試了一段時間，誰知效果非常驚人。
綜合：
你可以試一下案例中艾伊貝李的建議!
你目前感覺精力不夠，主要是領導同時安排事情給你幹，那麼，在如何區分這四個象限的工作時，你可以先與你們領導溝通事情的重要程度，然後，根據事情的緊急、重要程度來安排，如果是能夠分出去的一些工作，一定要懂得安排出去，走出第三象限。
另外，一定要注意工作中與領導的溝通技巧和方式，良好的溝通會讓你工作效能更高！
女人在職場
對於基層普通員工的工作任務安排，通過實際工作總結。本人有一下幾個建議：
週期較長的項目，建議一個員工同一時間只跟進一下。項目的全生命週期該員工都要按計劃時間投入。以軟件項目為例，可能存在項目進行中的空窗期或者間歇期，這段時間不建議做項目的任務切換。可以在項目立項之初明確項目的優化項或者叫做提升項，或者高質量標準。這段時間建議做優化為主的事項，不要脫離當前項目。這樣在主項目流程切換回來時可以無縫銜接。
日常工作事項，建議同一個員工一週或者一天（可以根據公司組織結構和日常工作事項調整）跟進一項工作。避免消息轟炸，這一點領導要做好對外和對內宣導，保證員工的精力聚焦。同時要求領導要針對日常事項做需求收集和任務分發（可以採用平臺跟進）。
緊急事項處理，建議要定義緊急事項的要素，控制緊急事項的數量。如果事事都緊急，那就事事都不緊急了。為了保證緊急事項的響應速度和處理效率，要制定緊急事項發起和處理流程，覆盤流程。對於識別到的非緊急事項按日常常規事項處理，採用任務分發的形式。
以上三點是個人實際工作中總結的。要求領導要調研一線的需求，制定並負責落地如上的規章制度。給員工提供一個相對流暢和有條理的工作氛圍。
無序的任務調度和安排，短期內能應付。但是遇到大併發量和突發工作是就會阻塞和焦頭爛額。而且也不利於員工的穩定性，極容易產生員工身心俱疲後的流失。
個人總結。領導要從服務員工工作的角度出發，員工就是你的用戶，任務管理和調度就是你的產品。要保證產品得到用戶的滿意，絕不是讓用戶來為產品埋單。
猿圈哲學家
先把工作分類。沒有關聯性的單獨分出來。有關聯性的按照先後關係進行拉動式計劃，推進。業務上獨立的工作要有專門的負責人來帶頭抓。安排好各個帶頭人就可以是各項工作同時推進了。
