最近，一個美容院老闆和我抱怨，他的品牌這兩年開出六家門店，年流水過億，想要找一筆融資，見了許多VC，不是吃了閉門羹，就是被告知“對美業項目沒興趣”。
的確，這不是個例。
近年來，不少美業品牌想進行資本化的操作，卻處處碰壁。獲客成本居高不下，復購率低，客戶流失嚴重等問題成為橫在美容院和資本面前的一座大山。
在2017年初，發展20餘年的高端美容連鎖品牌思妍麗，被渣打直投以2.2億美元估值完成收購，今年1月，又被潮宏基聯合亞洲知名股權投資基金安博凱協作出資。
作為最早一批佈局全國的高端美容集團之一，思妍麗的模式有什麼特別之處？為何會博得資本的青睞？
今天這篇文章，我們聊一聊資方眼中的好項目是什麼？思妍麗又是如何成為資本市場的菜？
01
一門好的生意，未必是一個好的資產。
這句話怎麼理解？
如果你的美容院目前有穩定的現金流，不用為了客源發愁，那麼只能說明你的生意做的還不錯。
但從資本的角度來看，他們更關心的是你這家美容院有沒有長期的投資價值。
也就是說，在未來的五年到十年你能否為資方帶來可持續的利潤。
對於美業所處的大消費行業而言，關鍵點有兩個：
第一，如何產生成癮性的復購；
第二，如何取得規模優勢。
何謂成癮性的復購？舉兩個例子就能理解。
一個是做電子煙的悅刻，一個是對標星巴克的瑞幸咖啡。
規模優勢就更好理解了。
就是通過複製來提供標準化的產品或者服務。
也就是說，當你生產的商品越多，服務的次數越多時，你就能更好地掌握這種生產和服務的能力，這種能力就是你的優勢。
基於這兩點，我們再來解讀思妍麗的案例。
02
把流量轉換成會員資產，是產生成癮性復購的前提。
不得不承認，美業中的大部分商家都在使用漏斗模型對流量進行變現。
在百度、新美大等平臺花費高昂的價格來購買流量，當流量進入內容頁面後，商家通過一些運營手段將流量轉化為客戶，再用營銷裂變等方式產生復購。
在這個模型下，我們會看到流量的入口很大，但由於每一個環節都產生了相應的損耗，所以最終形成的流量池很小。
也就是說漏斗模型，從用戶瀏覽網頁到最終發生購買行為的轉化率極低。
那企業想要盈利，怎麼辦？
只能購買更多的流量。
但是，流量的成本始終取決於市場。
進入移動互聯網的下半場後，紅利逐漸消失，你會明顯感覺到的一個現象就是，流量成本開始遞增。
原本200元的獲客成本逐漸變為500元、1000元的時候，企業很難通過流量採買的方式賺到更多的錢，這時，漏斗模型就失效了。
所以，2019年，私域流量的概念火了。
讓我們從瘋狂的採買流量階段逐漸過渡到如何讓流量沉澱下來的思考中。
03
這時，思妍麗所採用的“小魚塘”的理論出現了。
首先，把客戶從公域流量中“洗”出來。
思妍麗的一個門店在剛開業的時候，也會選擇入駐到流量較大的高端商場或者購物中心裡，但等到3年左右，積累一定的客源後，這些門店會從商場中牽出來，重新落在周邊社區的底商。據思妍麗的統計，有90%以上的客人都會留下來，客戶的流失率非常低。
有了這90%的客人做基礎，接下來就是從微信等其他公域流量中繼續“釣魚”。
思妍麗品牌總部通過微信公眾號、微博、小程序等方式進行內容創作，然後把這些內容分發到一線員工手中，員工則通過微信群、朋友圈等一些列“鉤子”與客戶進行日常的互動，把客戶從公域流量圈到自己的群中，從而建立強關係。
而員工手中的微信群，就是一個一個的“小魚塘”。
所以，能夠進入到“小魚塘”的客戶，一定是能夠產生購買、裂變和復購的客戶。
而產生裂變、復購的前提就是強信任關係，這需要思妍麗不斷地“養”這些顧客。
“養”的概念一定是賦予客戶更多有價值的信息及服務，通過小規模的裂變進行反覆收割。
比如開設社群互動、講座、送小禮物等方式，不斷讓自己在客戶的朋友圈混個面熟，通過樹立自己的專業性，來慢慢獲取用戶的信任。
以思妍麗北京某家門店為例，讓每個門店的美容師加用戶微信，然後拉進微信群，每天在群內以及朋友圈定時發佈美容養生的知識，為群內客戶解答疑惑等，此外，該門店還提供小程序方便客戶進行網購，一個月的時間下來，門店銷售額翻倍。
其實，這是客戶在沒有付任何錢的時候，就已經預先給他們做了一部分輕度的服務和內容來換取相應的信任。
所以，企業想要獲取長期的價值，考驗的是如何在存量市場中找到更多的玩法，如何深挖自己的會員資產，將流量轉變為留存。
04
一家店的模式跑通了，接下來企業要解決的就是如何複製出5家、10家、100家店，來形成自己的規模優勢。
在美業我們經常能看到這樣的現象，開第一家門店，生意火爆，客源不斷，然後老闆想要擴大規模，迅速複製，開出20家左右門店的時候，生意慘淡。
不但規模效應沒有形成，反而每個門店的經營效益都不好。
其實，門店複製是對企業核心競爭力的複製。
美業機構想要形成規模效應，不應該是簡單的從0到1，再從1到N的複製，而是找到自己的核心能力之後，在創造性的解決客戶需求的情況下，進行復制。
否則，盲目地進行復制，不僅燒錢，最終連第一家門店也很難保住。
所以，想要進行復制，我們要先搞清楚的，在美業，我們的核心競爭力是什麼。
一個是產品，另一個就是服務。
產品因為是標準化生產，個性的成分較低，很容易被複制。
因此理論上，靠優質的產品為核心壁壘的門店很難和其他門店形成真正的差異化競爭優勢。
而服務，每一個門店、每一個人因為各自的手感、能力和專業度不同，他們所交付的服務差異就會很大。
因為服務差異化很大，所以就不容易複製。
對於已經用“服務”建築品牌壁壘的企業而言，你所掌握正是生產這種“服務”的能力。
在服務行業有一個人盡皆知的例子，海底撈。
因為把服務做到極致，海底撈火了。
背後有成千上萬家品牌在複製海底撈的服務，但始終沒有出現第二個海底撈。
因為服務的背後，是海底撈對客戶的消費心裡洞察、是績效考核系統、是員工激勵模型。
這些才是海底撈能夠產出極致服務的核心競爭能力。
所以，美業門店要透過表象，洞察其本質，而不是盲目的進行復制。
05
思妍麗在經營SPA館的近20年裡，在全國開出了140餘家門店。
能夠快速複製的內核是它創立的一套完整的服務流程、會員管理、員工薪酬、營銷拓客、供應鏈管理系統。
例如，思妍麗具有比其他美容機構更為嚴格的職業晉升系統和完備的薪酬體系。
思妍麗根據美容師的手法、工作年限等方面劃分級別，形成初級、中級、高級、顧問、店長的晉升通道，每次晉升都有嚴格的培訓制度和考核標準，最終根據評分決定被考核人員是否晉級。美容師在職位上的提升也會反映在底薪和提成上，級別越高的美容師，提薪和提成也越高。
在薪酬方面，思妍麗則實行“計件工資”制度，讓員工的個人薪酬與勞動數量，質量直接掛鉤，有效調動了員工的工作積極性。此外，高級別的與員工還能參與門店的分紅，讓員工與門店之間的利益高度統一，充分激發增長活力。
這套理論體系可以為思妍麗的任何一家門店提供標準化、系統化的服務。
在美業因為服務質量良莠不齊被消費者詬病之時，思妍麗就做到了把每一家門店的每一個環節標準化，最終能夠保證任何一個門店為任何一位消費者進行服務時的品質是一致的。
06
此外，思妍麗的這一核心競爭力，還可以在相似的專業線進行完美複製。
很多時候，提到思妍麗，我們想到的是一家spa館。
但實際，思妍麗是一個平臺。
它不斷將自己的服務進行專業化的細分，開設出多條品牌線，再通過快速複製以滿足不同顧客的不同需求。
2011年思妍麗啟動醫美業務，打造醫療美容品牌BIOYAYA；
2012年，思妍麗開發了自主專業線品牌DR BIO；同一時間入駐天貓旗艦店，推出自有美容品牌Speacial Life，及營養品品牌Young Plus；
2016年，思妍麗向大健康進軍，推出旗下中醫養生品牌“生脈源中醫養生堂”。
雖然生美、醫美、大健康提供的是完全差異化的服務，但思妍麗打磨出來的管理體系卻把它們變成可以複製的服務。
也就是說，通過對核心能力的複製，保證了思妍麗在進軍不同領域時所提供的服務質量是相同的。
所以，對核心能力的複製，能夠讓你的企業在單一品牌達到巔峰之時快速進入到第二曲線，孕育出一個個新的品牌，不斷進入下一個循環。
最終，像思妍麗一樣形成“生美+醫美+大健康+零售”的完美閉環。
企業想要做大，一定會運營規模優勢，提高自己的門檻，本質就是找到自己的核心競爭力，並將這種能力進行復制。
開一家店，相對容易，但開N家店都成功就沒有你想的那麼簡單。
一年、兩年的生意好做，但二十年、一百年的企業難做。
每一位美業老闆都不是一個短視的人，想要成為一個長期主義者，還需要建設自己的核心競爭力，為客戶創造更多的價值。
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