在疫情期間，我們看到了很多文章，說第一批的企業已經撐不下去了。例如融資融到一個多億的兄弟連宣佈倒閉、北京龍頭KTV“K歌之王”也宣佈員工解散。人人惶恐，企業與疫情的戰鬥也在升級，那在這樣的一種情形下，我們該如何應對，如何統一思想呢？
要講團隊的效率、團隊的思想與行為統一，就要了解團隊中各類人的想法、尤其是在這個特殊的階段大家都在考慮什麼問題。首先是股東，他們率先決定了下面員工的想法，股東有問題，員工管理必然也會出問題。
我們來看看現在股東的各種想法：
A類股東
這情況不妙哦，再這樣下去現金流都要拖垮，反正這個行業也沒什麼希望，不如我乘現金撤資，叫大股東把本金退給我，我不參與了。
B類股東
這樣下去公司肯定拖不起了，反正假如現金流斷了再要我投錢肯定是不會再投了。
C類股東
我覺得公司還是有前景的，實在抗不過去了大家再出資，危難時期大家團結起來扛過去。
D類股東
我覺得危難之時正是機遇來臨之時，我們公司是很有發展趨勢的，這個時候反而我們應該加倍努力，實現彎道超車。
相信看完上述不同類型的股東想法，大家多多少少會有熟悉感，身邊也指不定會有其中一類的股東存在，同時我們也有所期望，期望我們的股東是否屬於其中的某一類的。
看完股東，再來看看各類員工有什麼想法：
A類員工
公司有實力，反正也還沒有通知上班，跟我沒啥關係，正好好好休息，通知開工就開工。（事不關己，高高掛起）
B類員工
這次疫情對企業影響那麼大，公司頂不頂得住哦，我還是提前在網上找工作算了。（想其他出路）
C類員工
這次疫情對企業影響那麼大，公司頂不頂得住哦，萬一垮了我工資都拿不到，還是提前催老闆把我之前的工資提成發了。（顧全自我）
D類員工
還沒有通知上班，在家裡待著太無聊了，真想快點上班了。（無聊產生的想法）
E類員工
公司通知上班，疫情那麼嚴重，萬一感染了怎麼辦？我還是找藉口不去算了。（普遍現象，個人利益為先）
F類員工
我現在也知道公司困難，也想為公司多出一份力，但確實不知道從何入手啊。
（心有餘而力不足）G類員工
這次疫情對企業影響那麼大，我也希望儘快上班，就算沒上班在家也按照公司下達的各項工作目標、指標與計劃推進，大家共同渡過難關。（積極向上，共渡難關）
我們希望擁有D類股東，G類員工。那我們如何讓這種希望成真、在危機時刻驅動團隊效率達到最大化呢？這就是我們今天要講到的員工管理三要素。
不管你的團隊、員工面臨怎樣的境況與危機，這三要素能為你們保駕護航。
三要素從回答三個問題開始——為什麼幹？為誰幹？怎麼幹？
為什麼幹需要跟員工建立思想共同體，主要是企業使命、願景與價值觀建設。
當我們是一家由願景和使命去驅動的企業，每一個崗位員工都能夠在工作中找到自我的價值，找到工作的意義，而更多的是找到利他的意義，那麼所有人產生的凝聚力和信仰驅動的行動力是無窮強大的。
為誰幹是跟員工建立利益共同體，主要是股權與數據績效驅動機制建設。
讓員工做每一件事情都不是為老闆、為他人而工作，而是為自己而工作，同時他們做的每一件事都是在創造企業的利潤與價值，企業也願意把員工創造的增量利潤部分與員工分享，建立一個利益共同體。而他們崗位上的每件事的好和壞，價值的大和小，創造企業利潤的多和少，可通過數據指標來量化。
把這套體系建立起來並推行下去的時候，很多員工的主動性和積極性就變了，他導向明確清晰並且管理也簡單。我想這是每一個老闆都希望做到，也是每一個員工都期望企業去做到的。
在員工達成前兩個要素後，就意味著他一定能達成第三個要素嗎？不一定。因此我們還需要和員工建立行為共同體。主要是企業標準化流程的建設。
銷售、財務、倉儲....不管哪個崗位都需要這樣的體系建設，讓員工按標準流程操作，培養員工具備相應的技能。
在疫情期間，員工管理的三要素同樣適用。甚至因為特殊情況，具體問題具體分析下還能調整針對性。
危機下員工為什麼幹？需要堅定目標，共渡難關——思想共同體建立
危機下需要一定的激勵目標和考核體系，危難關頭必有重賞——利益共同體建立
危機下員工需要被給予明確的執行方向、打破常規與慣有的行動——行為共同體建立
基於以上原理，我們總結出了在危機中驅動團隊效率的六步驟：
1.塑造危機
講清楚疫情對於企業的影響，可能導致的最壞結果。
這一點一定要在團隊溝通中達成共識，讓大家正式、正確的面臨危機情況。比如疫情期間客戶的想法，我們員工復工的客觀情況，現在的現金流情況，能夠支撐幾個月，假如支撐不下去了，企業便會面臨倒閉，員工面臨失業，那我們員工在疫情期間或者之後再找工作也會有很大難度，因為很多企業都很艱難，也很難給得起很高的薪酬，那我們的日常生活、孩子教育、房貸車貸怎麼辦？
一系列的真實反饋帶來的危機感一定會讓員工想“逃離痛苦，追求快樂”，這是本性驅使。切忌危機感塑造不等於製造恐慌，如果產生恐慌反而對企業是不利的。
2.樹立信心
再次分析行業前景，這個行業未來的趨勢如何，有何展望。基於對行業的前瞻性，再次來分析公司的競爭優勢是什麼，有優勢就有長遠發展的空間，這時候可以再次對員工講解發展的空間大小和成長的可能性，最後回到講解這次疫情的影響是短期性的，只要我們的產品和服務能夠滿足客戶需求，只要我們的企業在市場上具有核心競爭能力，我們就有信心做得更好。
比如我們億和公司在復工大會上塑造疫情危機之後，我們又更加明確的表達了信心！由於我在2008年就預見到了培訓會逐漸在線化、諮詢才會是未來的趨勢，因此我們花了很多精力在諮詢的實用性研發上。
後來的事實也證明，諮詢業務是無法在線化的，尤其在現今疫情下，可能影響到了我們40%佔比的培訓業務，但是60%佔比的諮詢業務是不受影響的。在這個時候給我們的員工講核心競爭力，員工也會持有信心，看到希望。
3.明確目標
再次傳達公司2020的主題、發展目標與計劃，如果受疫情影響，那麼就需要對新一年的目標與計劃作出相應的調整和修正。接下來再是與各部門負責人一一明確部門目標，通過分部門會議（線下、在線均可），再次明確部門目標，最終達成高度共識。
4.找尋方法
給你一個方向和目標，你就去做，我請你來是提供結果和解決問題的——這是我們平時在領導團隊的時候用的命令式溝通方式，放在平時沒有問題，危機中另當別論。
因為危機中我們的方法、行為、策略甚至是方向都有可能是非常規的，員工更需要一個確定的方向與具體的行為指導去完成目標，而領導者的責任就是在危機時給明團隊方向與方法。
而這樣的方式也不是領導者一個人拍板決定的，讓目標達成的措施與方法是在團隊的協調溝通中制定的，討論出來的具體措施是能夠達成高度一致的，好過你直接去下達任務和命令。
比如我會在和團隊討論的時候有一定基本確定的方向和方法，但有些細節還需要團隊給予明確，但是我不會直接下達指令去做，而是拋出問題，我們來共同探討方法，這樣在溝通中引導團隊思考，這個時候他們也在學習和成長。最後得到的結論一方面也完善了我的想法，另一方面也達成了思想、目標、行動的高度一致。
5.激勵驅動
疫情打亂了我們大部分企業的節奏，那麼我們的2020年的目標是否需要調整？策略是否需要修正？這個時候一方面是重新基於新的目標建立薪酬績效考核體系，明確員工的指標考核要素。
員工完成目標之後有什麼好處？獎懲是什麼樣的呢？除了年度的績效指標修正明確，那麼在短期疫情期間，我們需要制定一些短期激勵政策，危難之下有重賞的原則，讓員工在疫情期間能夠更加積極去工作和達成目標。
6.高效執行
首先成立疫情緊急應對小組，老闆親自擔任組長，營造戰時狀態。
以確保效率最高，每一項指令都能迅速傳遞執行。老闆也要親自督戰，確保工作計劃推進與目標達成。
比如我每天都會給各部門制定目標，緊盯目標執行與完成情況，讓在疫情中的工作更有效率的完成。
最後
一切都在往更好的方向發展。
不要慌，我們能贏。
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