自從新型冠狀病毒感染的肺炎疫情爆發以來，某些過度焦躁的群眾開始瘋狂搶購生活物資，口罩、消毒液、藥品等防疫物資早就搶購完了，接下來就是大量囤積大米、食用油、蔬菜、水果等。前兩天我有個朋友一次性買了夠吃半年的大米，我想說這波操作有點過度緊張了。
昨天晚上趁著出門倒垃圾的時候，我到附近的街區逛了一下，發現目前除了超市和藥房以外，開業的店家真的是寥寥無幾。但是所有的生活物資都是充足的，除了綠葉蔬菜比較少以外，柴米油鹽醬醋茶一應俱全，所以大家不用過於擔心。
回到家後，我刷了下朋友圈，看到一張照片把我逗樂了，就是這個。
圖片來源：網絡
難怪現在超市裡綠葉蔬菜少呢！雖然不知道這是在哪裡發生的事情，但在當前形勢下，應該在很多地方都有類似的情況。
群眾們的恐慌心理可以理解，但也要適可而止。每當有公共事件發生時，總會伴隨著一些非理性的搶購行為，在2003年非典時期的板藍根、白醋遭瘋搶，在2011年日本福島核電站洩漏時的狂掃碘鹽，此類行為數不勝數。
但最終事實告訴我們，搶購行動不但給社會造成更多混亂，而且“搶”來的物資根本就是過度囤積，放在家裡幾年都用不完，過期後只能扔掉，屬於非常浪費的行為。
就像是蔬菜這種生鮮食品，在冬天久放了也要腐爛變質，就算你家冰箱夠大，天天吃一大盤，到最後也要兩眼綠油油吧。
這家超市的告示寫得非常有趣。“現在，蔬菜不缺；但是，你一搶，就缺了”因此，上級讓我們成倍地調貨……幾天後，你搶的菜太多，吃不完，壞了；我進來的貨太多，賣不掉，爛了。我們不要相互折磨，好不好？大過年的，咱不搶了，好好過日子，行不？”
笑完了以後，我仔細想了想，這不就是供應鏈中的牛鞭效應嘛。牛鞭效應是由“虛假的”需求信息由上游的終端消費者（搶購蔬菜的人）向下遊的原材料供應商（超市、生鮮批發）逐級放大的一個現象。
牛鞭效應是一系列現象的統稱，其中包含了四種最具有代表性的效應，分別是：1. Forrester effect2. Burbidge effect3. Promotion effect4. Houlihan effect
前面三種現象暫且不表，我就說說最後的這種Houlihan effect效應，是用它的發現者——John B. Houlihan的名字命名的一種現象。
Houlihan effect也被稱為Rationing and shortage gaming，分配和短缺的遊戲。
Houlihan在1988年發表的一篇文章中提到，如果製造商不能在短時間內滿足過多的需求，而零售商（批發商或分銷商）獲悉了這個信息後，將採取行動，增加訂單數量，期望通過這種方式可以獲得一些商品。
例如，如果零售商真實的需求是100件產品，並且他知道製造商僅能夠完成訂單的50％，那麼他將訂購200件，零售商的邏輯是200 * 50% = 100，通過放大訂單需求來得到期望中的商品數量。
製造商在收到了200件的訂單後，就會按照訂單數量安排生產計劃，考慮到客戶潛在的長期需求，製造商就會在此基礎上制定更長遠的戰略決策（其實是被忽悠了）。
而過了一段時期，當零售商發現製造商供貨能力已經穩定以後，可能只會訂購100件商品。零售商的這種行為是“有限理性Bounded Rationality”，意思是人的行為既是有意識地理性的，但這種理性又是有限的。
零售商為了確保自己能夠獲得100件商品，就故意地放大的訂單數量，做出了臨界理性邊緣的決策。
Houlihan效應現象在現實中有許多案例，我在以前工作過的汽車雨刮器公司就遇到過這樣的情況。
在雨刮電機裡有一種關鍵物料——傳動軸Shaft，某供貨商負責給我們全球雨刮事業部工廠供貨。
由於一些原因，供應商的生產能力不能滿足所有客戶的需求，包括我們集團事業部在內的客戶都在爭奪原材料。
即使是在我們集團內部，全球各地的工廠也都在爭搶貨源，加量給供應商下單，這對原本已供貨緊張的情況無疑是火上澆油。
供應商和各個工廠都陷入了極度混亂的狀態，供應商感覺疲於奔命，根本無力交付所有訂單，也無法區分哪些是真實的客戶需求。
工廠明知道對方產能不足，都還在拼命想搶到一些貨囤積作為安全庫存。
最終，我們事業部供應鏈部門老大出馬，通過仲裁分配給各個工廠合理的貨量，再通過開發新的備選供應商的手段，總算是逐步平息了這場風波。
分配和短缺遊戲Rationing and shortage gaming也被歸納在Houlihan效應裡。
這種效應出現的情況是當製造商錯過一次交付，會導致零售商儲備更多的安全庫存，從而導致訂單數量膨脹。
隨著訂單的增加，由於缺乏足夠的資源或生產能力，製造商難以立即增加產量，受到資源不確定性影響，使得供應鏈條變得更加脆弱。
所有這些因素導致牛鞭效應在供應鏈中的副作用越來越大。Houlihan將這個過程描述為“飛輪效應”，如下圖。
關於這種情況也有一個案例，我曾有一個供應商的交付情況一直不穩定，或者是因為新品進入量產階段後的產能爬坡問題，或者是因為模具質量問題引起的高報廢率，長期以來供應商的及時交貨率一直是低於70%，這家供應商也因此是長期盤踞在最差供應商榜單的前五名，被我們戲稱為“老大難”供應商。
既然供應商長期都不能按照訂單數量交上貨，我的計劃經理就建議給這家供應商的需求數量加上20%。
如果按照供應商一貫的表現，他們只能按時交80%的貨，這樣的話就是120%實際需求量 * 80%供應商交貨量 = 96%實際到貨量。這樣看來，供應商就差不多能達到我們的要求數量了。
可惜這只是理想的情況，現實是你越想要什麼，它偏不給你什麼。實際的結果是供應商短期內不但不能按照要求交貨，還會對客戶的要貨信息產生懷疑，因為我們要求了一個比較誇張的訂貨數量。
雙方最後就陷入一個相互扯皮的局面，我們指責供應商交貨表現差，供應商反駁說客戶需求不真實。原本的交貨問題還是沒法通過增加訂單量來解決，反而製造了合作雙方的不信任感。
牛鞭效應的產生，源於在供應緊張時期人們的“有限理性”行為。
越是在特殊期間，我們就越是要保持冷靜。
雖然目前疫情依然嚴重，湖北各地採取了交通管制措施，但是全國各級政府對於保障民生日常的生鮮食品都是採用了綠色通道供應，超市和水果店都在正常營業。
生鮮蔬菜的供應鏈均沒有任何中斷的風險，偶爾有商家漲價銷售，群眾發現舉報後立即恢復正常價格，蔬菜缺貨的現象，僅發生在末端購買的搶購囤積的情況。
“有限理性”的行為可以理解，但是不能過度反應，否則就要變成無理性行為 ，這對於當前抗擊新型冠狀病毒的“戰疫”毫無益處，只會增加社會的混亂。
口罩買不到可以理解，蔬菜買不到就不能理解了。
讓理性迴歸，齊心協力抗擊疫情吧！
題圖：盒馬上海店內搶購蔬菜生鮮的情況，圖片來源：網絡
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