溫馨提示：本文約6997字，燒腦時間30分鐘，筷玩思維記者陳敘傑發於成都。
“沒錢了”......這是當下實體經濟多數老闆們的共同心聲，我們看到，特別是實體餐飲業，近期更是陷入了找錢難的困局中。
對於多數餐飲人來說，錢沒了是其一，錢不好找是其二，在堂食未全面解禁的當下，賺錢難更是一大問題。那怎麼辦呢？
從年初至今，我們看到業內一些人喜歡給餐飲人出謀劃策，無非幾點：一是鼓動餐飲人開直播帶貨，二是讓門店行動起來做零售。但是，這兩招說起來容易、做起來卻非常難。
在品牌能力不足以脫穎而出的時候，一些餐飲門店即使投錢到直播和零售業務中，最終大多隻是保本，虧損的也不少，而賺錢的不過少數而已。
這時候，新招又來了，一是和房東談減租，二是鼓動員工降薪，三是提倡漲價。
然而最終執行的時候，房東最多在過年時免了半個月的租金，而繼續談租金的事兒，也必然傷害老闆和房東的感情，畢竟老闆早前賺錢的時候也沒多給房東租金；對於員工降薪，一個門店的員工減下來的錢還不夠付半個月的租金；對於漲價銷售，消費者更是明白人。從實際情況來看，基本都有種種原因導致部分餐飲人在非常時期學的方法幾乎不能用，或者效果微弱。
這個尷尬的境地就如潮水褪去時，裸泳的人要上岸做不到，要潛入深海更是沒本事，在非常時期，資金困局真的是一大難題。
✔沒錢了，餐飲老闆靠拆東牆補西牆的省錢法救不了餐廳
很多人都有一個疑問，餐飲人的錢到底是怎麼沒的？之前數年的底蘊和旺季留存下來的錢哪去了？
1)、餐廳的花錢態度各有不同，但大部分利潤都被“盲目佈局”消耗掉了
又或者說，整個餐飲業的所有老闆都沒錢了嗎？這當然不現實。錢要麼變成資產拿不出來，要麼就一直沒賺到錢，又或者說錢就是被“亂花”了。
①有些門店本來就一直沒掙到錢
先來看第一類餐飲人，這類大多是新創業者，又或者剛入行不久，他們的錢基本剛投到門店，又或者才開業一年多，可能還沒回本，也可能一直沒虧沒賺。這類老闆自然沒有太強的抗風險能力。
不是他們沒錢，而是他們還賺不了錢。不是他們不能抗風險，而是他們暫時還不具備抗風險的能力。
②憑運氣賺的錢，憑本事虧掉了
有一個真實的例子，深圳某創業者看到某燒烤品牌做得不錯，加上自己也有些閒錢，於是組建團隊、花錢裝修，自己也開了一家燒烤店，2019年年中幾百萬砸下去，臨近開業才發現，該店的消防等證件卻遲遲辦不下來。
老闆正在想辦法的時候，疫情來了。消防還沒搞定，疫情還沒過去，老闆的錢包被耗空了。而這樣的事實，在餐飲業每年都有數百宗。
老闆是沒錢嗎？不是，他們只是不會花錢而已。有錢+不會花錢=沒錢，這是老闆們多麼痛的領悟。
③門店盈利模式還沒搞明白，新店又借幾百萬投出去了
如何判斷能否開分店呢？大多老闆認為，生意好就行。
A店花50萬開了一家快餐廳，前三個月生意很火，眼看再過兩個月賬上就有50萬的回本資金了，老闆尋思著“單單一家店的賺錢速度太慢了，再多開幾家肯定能賺到更多的錢”。
老闆想，錢不夠要麼找銀行借，要麼找朋友一起投資，反正這幾個月的現金數據非常顯眼。
老闆對於不到三個月的“舊店”為什麼能火還不清楚，一家新店就被開起來了，當第二家店生意還不錯的時候，老闆膨脹了。
於是他又找了一個新位置，再開了一家同樣的店，隨著投資的持續疊加，老闆的現金越來越少、負債越來越多。
這時候，股東們說，我們要成立品牌總部，然後放加盟、投供應鏈，我們要通過槓桿賺錢……
到了這個時候，老闆和股東們依然認為開一家店就是做一道菜的生意，為什麼火是因為顧客喜歡吃，然後集體膨脹到錯把單店盈利方式當成了商業模式。
在市場競爭中，這類老闆無論有沒有遇到疫情，他們最終落敗基本是必然的。
④品牌賺錢了，那就擴張，一年定個1000家店的目標
與上一個案例不同，有些老闆能將自家商業模式描述地非常詳細，也有一定的數據和實情支撐。
那麼，這類老闆能賺到錢嗎？
以階段性目標來說，當然能，但最終也是建立在階段性之上。
比如有些品牌一旦賬上有錢，就全部投到新店去了。雖然門店長久也能盈利，但如果現金流短期被阻斷，這類門店基本也沒多少抗風險能力。
再者，一些加盟商也傾向於孵化新品牌和新品類，基本賺了錢也投到新賽道去了。
上述這類老闆們都是短期看能賺錢、長期看沒未來，又或者說不具備長期抗風險能力。
⑤不想賺大錢的，往往才能活下來
以上案例有一個共性：這類老闆大多不是在經營餐飲業，而是在做生意。
除了這類案例以外，我們也看到了市場的一些老字號門店，或者經營了多年的老店，他們幾十年生意再好也只是開一兩家店，有些老闆在一個地方經營久了還把門店給買下來了。這類老闆不是在經商，而是在開餐廳。
記者曾經諮詢一家老店，老闆表示，“我們每年都要花3個月去旅遊，停工半年都沒影響”。
疫情影響了整個餐飲業，有些門店停工一個月就要倒閉是實情，但不可否認的是，還有大把門店即使停工一年也不會有任何影響。
2月份的時候，復旦大學孫金雲教授對疫情影響做了一次市場調研，數據表明：1%的企業停工一個月就得倒閉，29.8%的企業儲備了足夠半年的資金，14.4%的企業儲備了將近一年的雄厚資金，而還有29.8%的企業即使停工一年也沒有影響。
孫金雲教授表示，6個月的資金儲備是企業應對不確定性的硬指標之一。
2)、那些資金儲備不足三個月的企業該怎麼辦？
一些剛開業的餐廳，或者只經營了半年左右的餐廳，他們只有或者不到三個月的資金儲備，這當然也是正常的。
對於一些經營了一年以上的餐廳，有些可能不具備在餐飲業賺錢的能力，有些要麼可能將資金投到新店去了，要麼可能老闆把錢花掉了，如買房、買車、買奢侈品等。
一些經營多年依然沒錢的企業，大多是把錢投出去了。如西貝近期三五年的連續“折騰”，持續升級老店(換定位)、持續開新店、持續孵化新品牌等。
又比如說外婆家旗下有十幾個副牌，而真正賺錢的也不過兩三個品牌而已；海底撈集團除了火鍋店，還涉及供應鏈和品牌管理，包括多年盈利能力低下的冒菜等。
我們之前與一個年輕餐飲人聊天，他發過來的名片上，頭銜就是七八個不同品牌的創始人……
老闆們所有的投資都能賺錢嗎？當然沒有標準答案。
問題是：雖然大品牌們不愛存錢，雖然大品牌們的資金儲備也不過能撐數個月而已，但是它們有極強的融資能力，銀行一放貸就是幾個億。試問那些不愛存錢又愛亂花錢的小品牌老闆們怎麼辦？
減租這個事兒，幫忙是情分，不幫是本分，房東們的門面大多也是貸款來的，他們也要還月供，何況大多餐飲老闆和房東基本不是好朋友，這減租的成功率有多高？
即使談下來了，免個十天半個月的租金也不過杯水車薪。
3)、A餐廳能靠降薪省錢，B餐廳為什麼不行？
春節期間，業內一片恐慌，降薪助企成了一大短期關鍵詞。
隨著老鄉雞創始人手撕員工聯名降薪書開始，餐飲業就炸開了。
一些資金耗盡或者錢不多的單店表示，“看看，別人家的員工多懂事！”
雲南一家公司的老闆回覆人事老大的內容被掛到網上，老闆非常凌厲地表示，我不想看你做的任何報告，也不想知道員工的心情如何，我只知道企業快掛了，希望你聯合員工來主動談降薪。
其實這位老闆還是很“溫柔”的，我們從新聞看到，深圳另一公司的老闆讓員工在家辦公，月末卻以員工沒到公司為名拒絕發放工資，最終所有員工聯名申請了勞動仲裁。
再看餐飲業，A餐廳的員工主動申請降薪，同時還借錢給老闆渡過難關，而B餐廳的管理者只是開口說了一句降薪，員工們就集體離職跑到口罩廠上班了。
為什麼會有這樣的差距？
現實總是告訴我們，一個門店如果平時不做品牌建設，一旦缺錢時，門店自然因不具市場價值而借不到錢；如果老闆賺錢時不做資金儲備，那麼遇到危機肯定沒有錢可以支出；老闆和房東平時不打好關係、不成為朋友，危機時自然各掃門前雪；老闆在賺錢的時候恨不得給員工少發100元薪資，遇到問題自然各自飛。
資金、信任、支持、應對危機的能力等等......這些都要靠平時的積累。這個道理霍蘭頓(美國職業指導專家)早前就用了一句詩來表明：“天賜食於鳥，但絕不投食於巢”。
✔餐飲老闆借錢經營已成常態，怎麼花是個技術活
此次新冠肺炎疫情導致日子艱難是常態，借錢經營也是常態，但在借錢之前，我們得梳理一個問題：就是老闆到底該不該借錢？
1)、疫情之危過去必有紅利？
怎麼借錢是一個本事，評估要不要借錢則是一個能力。本事講不清道不明，而能力可以。為了講明白這個評估借錢的能力，我們先從認知入手。
疫情是一場危機，有些人提出，只要是危機，那麼有危也必然有機，只要撐過去了，就一定有紅利。
看了這段話後，很多人開始盲目樂觀。危機共存，這是一個確定性的答案，也是一個結論。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，普通人喜歡看結論，而高手通常只看前提條件。
也就說是危機共存是確定的，危難過去了，必然會有機會顯現，這也是確定的，然而，機會和紅利難道是均衡發放的嗎？
舉個例子，A店平時生意一般、產品一般、味道一般、服務也一般，在經營過程中，老闆賺到的錢也不多，但好在老闆會省錢也會存錢，那麼，當疫情過去了後，這家店的生意就會突然好起來嗎？或者說這家店會因為撐過了疫情而無緣無故受到市場喜愛嗎？
B店的老闆是一個富二代，開店全靠情懷，經營全靠燒錢，平時生意不好，產品也難吃，疫情過去後，這家店的生意就會莫名其妙好起來嗎？
《黑天鵝》一書的作者說：歷史從不爬行，它總是跳躍前進的。我們從實際情況看，AB兩家店不僅沒有前進，他們還停留在過去，那麼紅利當然也不會分到他們那邊去。
我們可以下一個定論：過去生意不好的門店，疫情過去後生意會更加不好。因為疫情後人們對消費的要求更高、人們對消費的需求更清晰、人們對門店的選擇更理性，這才是疫情給行業留下的推動力，而只有正視這樣的推動力並將之作為基礎建設的品牌，才能握住未來將從“天上”掉下來的紅利。
所以說，過去生意不好，但是資金儲備充足或者能借到錢的老闆們，他們要不要繼續投資餐飲業？答案就很明顯了，必然是NO！
如果要將NO改為YES，則要做兩件事兒：
①老闆知道門店過去為什麼做得不好，並有信心、有能力、有方案、有資源、有人才來對此做改革，且老闆支持改革。
②老闆能看到未來的變化，並將之作為基礎建設以提升門店的競爭力。
那麼，到底有哪些品牌可能享受到疫情褪去的紅利呢？
①品牌在市場反響不錯，口碑良好。
②清楚知道品牌過去的優勢在哪裡，並能評估這個優勢未來的走向與必要性。
③內部有信心，有能力共同渡過危機。
④能在疫情後快速盈利。
⑤能看到疫情期間和疫情後對行業的改革，並能由此反向推導門店升級。
2)、確定能拿錢且能拿到錢了，接下來就得思考錢應該怎麼花
我們從行業過去到當下營銷行為和營銷態度的升級就能看到門店此時的經營重心變化。
過去的營銷以信息傳播為主，講究傳播面和點擊率，其表現方式非常曖昧，就是告訴顧客一個信息，然後顧客“愛來不來”。
當下的營銷內容不再以傳播為主，而是主講下單。為了提高下單成功率，老闆甚至連電話、手機、微信號都放在內容上，而用戶一旦下單，收到的不再是一個優惠券，而是一款能立即發貨的產品。
從虛擬券到產品的轉變、從傳播到下單的需求升級，這表明了在時間緊迫的情況下，下單收錢才是王道。
從虛擬券到產品的轉變，這是連考慮、退貨、延遲消費的機會都不留給用戶，而唯有這樣，才能提高門店的資金儲備率。
對於收到的錢，或者賺到的錢應該怎麼花，我們提煉了兩點核心：
①錢要花在刀刃上，沒有即時效果的支出酌情考慮。
②短期有收益的支出考慮花，長期有收益的支出適當花，可能無收益的支出禁止花。
短期支出看訂單，此時最好只做與訂單相關的資金支出。長期支出看品牌，此時最好只做與品牌相關的事兒，如梳理門店產品、提升組織凝聚力、去除冗餘且不必要的流程。所謂做品牌就是磨刀，找到品牌的核心競爭力並持續提升。
總之，任何與訂單、任何與品牌力無關的支出，此時都應儘量減少或者禁止支出。老闆們在花錢時要問兩個問題：一是做了後訂單量能顯著提升嗎？二是做了後品牌力能顯著提升並反向推動訂單量增長嗎？
如果不能，則拒絕審批。
✔怎麼把支出的錢變成兜裡的利潤？我們整理了三個思考流程
花錢(支出)這一項過了，接下來就得談如何錢生錢的事兒了。
在筷玩思維看來，支出與賺錢其實並沒有太多的關聯。支出是必然的，方向是確定的，而賺錢則是非必然的，甚至非確定性的。
以出品為例，老闆可以請行家來做品控，品控高了，自然會有好產品。
然而在商業行為中，好產品不一定會有好銷量。華為手機再好、專利再多，照樣有人不喜歡。顧客今天一定要吃燒烤，那火鍋再便宜、再好吃，他都不會去。酒香不怕巷子深，但總有人不愛喝酒，總有人不願意走遠路。
事實告訴我們：花錢打造的是產品，而要用錢生錢，則是一個複雜行為，得關注客群覆蓋度與客群覆蓋的正確率、客群需求、產品對比、品牌口碑等。
也就是說即使有好產品，但需求等方面沒對，花出去的錢自然無法轉化為兜裡的利潤。
1)、錢是怎麼溜走的？
回到上文的案例，老闆投資了一家店，開業後生意很好。之後老闆在沒有總結門店生意好的根本原因下就直接開了新的分店，他唯一判斷開店的標準就是已開門店的紅火程度。
當門店生意很好的時候，也就是資金數據非常漂亮的時候，老闆就用數據去找股東追加投資，然後將賺到的錢和融來的錢投入下一家門店。
從短期看，老闆已有的門店生意確實不錯，但由於持續投資的原因，此時賬上沒有現金、只有負債，而從長期看，老闆能在未來賺錢，但不是當下。
我們來看這家店的問題在哪兒：
①老闆沒有關注門店生意好的根本原因。
②老闆的目光和資產投向一直向外，而非向內。
③內部管理和內部凝聚力成謎，商業模式與門店亮點未知。
我們可以斷定，這類門店基本大而不強，老闆不能清晰認識到門店的特點，也就是該店沒有絕活，而在發展的時候，門店的規模複製上去了，但門店的競爭力並沒有成規模增長，甚至品牌的競爭力也沒有成規模增長。
再者，老闆持續投資、持續負債，門店根本就沒有儲備資金來抵抗黑天鵝。
老闆的一切信心有兩個前提：
①門店的生意會一直好下去，所有新開的門店都會一直火下去，門店的內部管理也會一直穩下去。
②市場是不變的，競爭也是不變的，門店能在市場上持續盈利。
但是，這樣的思路太過於理想化。
假設此時有競爭對手入局，對方比老闆還了解自己的商業模式與門店亮點，並對此進行改良與升級，只要對手咬住同樣的商業模式來競爭，無論競爭對手成不成，這對門店來說都是一種打擊，且門店根本就沒有任何還擊能力。
通常情況下，一家生意不錯的門店突然有了對標業態入局，原有門店的客流會減量三成左右，而如果陷入價格戰，該店的情況更不樂觀。
沒有金剛鑽、沒有口碑來構建競爭護城河，更沒有資金儲備堆成的抗風險能力，這無論是對單一門店還是品牌集群，此類商業模式都是很危險的。
2)、怎麼賺錢看的不是老闆手裡有多少錢，而是門店應對開放競爭的底氣
怎麼賺錢看的是底氣，那麼門店的底氣來自於哪裡？
老闆說，我生意好、錢多。
如果持續追問，門店的生意為什麼好？如果該老闆回答不上來，那可能這家店根本就沒有真正的競爭力。
在老闆看來，廚師只是莫名其妙炒個菜，然後顧客就莫名其妙地來了。老闆會想，這個菜系能火，那麼換下一個菜系也一定能火。開這家店能火，那麼再開一家店也一定能持續火。
當老闆想不明白為什麼自己的門店生意這麼好的時候，就意味著這家店沒有絕活、沒有金剛鑽，更沒有應對開放競爭的能力。
在筷玩思維看來，每一家剛入市場的門店，一定要有自己的底氣，要麼廚師擅長品控，要麼店長擅長管理和顧客溝通，要麼門店的設計與體驗高人一等，要麼老闆資金雄厚且眼光老道等，這些都是進入市場的底氣。
一旦門店開起來了，就得評估之前的底氣是否管用？如品控的標準與出品的實際是否與顧客需求對等？
開店前都是主觀評估，而門店真正的底氣來自於主觀評估加上市場反饋的客觀改良。兩者對等了，這才算得上是門店的底氣。
3)、錢應該怎麼花才能換來利潤？
前文寫明瞭，不能立即產生訂單的錢儘量不要花，而實際要產生一筆訂單，通常得持續投資，比如說僱了服務員，還得購買食材，有了大廚鎮店，還得做好品控管理，更得隨時收集顧客反饋並處理等。
錢應該怎麼花？到此我們就明白了，那就是一切的建設都要壓在門店的底氣上。
花錢建立在主觀上，而賺錢卻得主觀和客觀相結合，甚至一定程度上，客觀應該排在主觀前面。
而這一切基礎，基本都建立在門店是否能認清自己的主觀優勢，能否認知自己的客觀市場價值，從而梳理出門店的底氣，是好吃不貴又實惠還是菜系首選？又或者是老字號量大質優還是網紅餐廳又能與顧客打成一片還很好吃？
找準自己品牌的底氣，底氣就是刀刃，把錢花在刀刃上就對了，再者有了刀刃，也是品牌應對市場競爭之本。
在疫情過去後，老闆們要做三件事兒：一是至少6個月的資金儲備；二是在生活中和房東、員工、顧客等打好關係；三是磨好品牌的刀刃，構建門店立足市場的底氣。這三個方面的建設做好了，老闆才能短期無憂。
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