日本曾有很多經營之神。從松下電器的松下幸之助到索尼的盛田昭夫；從本田汽車的本田宗一郎到京瓷的稻盛和夫，還有很多很多我們國內讀者不知道的經營之神。但有一點是不爭的事實，這些經營之神的公司目前都不被看好。
稻盛在中國擁有眾多擁躉，據說比在日本還多，實際上這是中國商業機構炒作的結果，也是國人喜歡跟風的結果。
去年，松下狂虧7000億日元，索尼靠變賣資產“打造利潤”。本田汽車和京瓷儘管未遇危機，但已泯然眾企矣，這四家企業的創始人就是全球盡知的日本四大“經營之神”。然而，董事長從不著書立傳的豐田汽車，卻創出了1.3萬億日元的利潤。
按理說，經營之神們的著述和理論，首先應該在他們言傳身教過的部下產生效果的，那為什麼他們自己的企業會變成這個樣子呢？
稻盛的“阿米巴”是什麼？
稻盛和夫是四大經營之神中唯一還健在的。稻盛現在仍然每次都參加京瓷的董事會，在日本企業界，也很少有人知道京瓷現任CEO名字和業績。稻盛親口教了幾十年、親手帶了幾十年的學生們，怎麼還是這個樣子呢？
稻盛在中國擁有眾多擁躉，據說比在日本還多，實際上這是中國商業機構炒作的結果，也是國人喜歡跟風的結果。我和稻盛交往已久，從未想過要看看他的書，因為知道他說的那些東西已經很“古老”了。
阿米巴是稻盛經營理念的代表，實際上是對中小企業的一種精細管理的摸索。在百業待興、機會雲湧的經濟高速發展期，對那些管理人才不足的中小企業來說，阿米巴可以一試。現代經營有一句話叫“You Get What You Measured”，也就是說你要得到什麼，你就必須衡量什麼。阿米巴實際上是一種對項目效益簡易快速的測量手段。
測量的單位越小，越能精確地看到每個單位的效率，越能讓每個人確切知道自己的績效，感受到責任的壓力。還有，測量單位越小，知道結果就越快，一線的問題就越容易被快速發現，不至於造成致命傷。實際上這種做法在豐田被稱為“行燈方式”，也是一種把生產線分切成小段，在每段上安裝一個燈泡，當生產質量發生問題時，就把那生產線的那一段的燈泡點亮，讓有關專家或負責人馬上趕往出事地點，及時應對。
後來人們又把這種快速反映問題、細化問題的手法，統稱為“可視化經營”。
我並不是想說稻盛的阿米巴不對，只是想說那只是科學管理的一個側面，是他在年輕時，根據他所處的時代和自身條件，總結出來的一個科學方法。這個方法實際上屬於更大的理論範疇的一部分，但稻盛並不知道這些，也沒有必要知道，他只要在他的那個時代裡領先別人就可以取勝。
但是，稻盛卻把它作為一個普遍的和永遠先進的原理推薦給讀者，這也不能怪他，因為他不是理論家，他只知道自己怎麼做就足夠了。他的阿米巴是他自己的阿米巴，他沒有必要為別人，更沒有義務為下一代人思考科學經營。
天天拼命“活著”
日本曾有很多經營之神。從松下電器的松下幸之助到索尼的盛田昭夫；從本田汽車的本田宗一郎到京瓷的稻盛和夫，還有很多很多我們國內讀者不知道的經營之神。但有一點是不爭的事實，這些經營之神的公司目前都不被看好。
我從來都不會忘記我和豐田總裁張富士夫(現董事長)會餐時的談話。我問他豐田汽車強大的原因時，他卻認真地說：“希望你能幫我們總結一下，因為我一直都在這裡工作，做的都是些應該做的事情，不知道和別人有何不同。”
張富士夫之所以和我相識，是因為他向豐田汽車分管銷售的董事們分發我的處女作《改進日本的銷售》，我在那本書裡批評日本的銷售業務不進行可視化管理，搞精神至上主義，拉低了企業的利潤水平。
在經營規模和質量上早已超越索尼和松下的豐田汽車總裁，竟然閱讀一個名不見轉的中國人的書，並向其董事們推薦，而且在電視上向讀者公開推薦。這件事本身就證明豐田汽車的可貴之處，他們看的不是知名度，看的是事物的本質，聽的是語言裡的內容。
豐田汽車裡沒有經營之神，只有科學，只有虛心，只有認真求實的企業文化。
一個企業家，他之所以成功，那是天時、地利、人和的結果。經營方法只是他成功原因的一部分，而為人更是他成功的一小部分。我們在憧憬成功企業家時，千萬不要忘了他們都是凡人，都是時代和市場的產物。
稻盛之所以成為稻盛，不是因為他說的“阿米巴”，也不是因為他說的“活法”，而是因為他不斷思考“細節”，年過八十還每天拼命地“活著”。這也是所有偉大企業家的共同點。
不要盲信商業機構的炒作
搞企業管理的人，有很多煩惱，對此我深有體會。尤其是在周圍沒有可以請教的情況，即使有人請教，也不一定值得相信。所以，管理者學些現代經營手法，參考些國外企業家的經驗是非常重要的。
但是，人們經常犯一個錯誤，那就是越成功的人，越知名的人，他的話就越值得信。這也是為什麼人們在炒股時那麼容易被所謂巴菲特的理論給忽悠了。說實在的，如果巴菲特和我們的散戶處於一樣的條件之下的話，他不可能取得現在的這樣的收益率。巴菲特真正的強項是別人做不到的，也是他不願向外界公佈的。
那麼巴菲特說謊了嗎？那也沒有。巴菲特還算有良心的人了，起碼他沒有著書立傳、自己把自己奉為股神，他只是不說而已。
但是，一個活人，通過自己的著述和講課，將自己的經營之道到處傳播，甚至遠遠偏離了經營，講到哲學和做人等方面，那就有點不自然了。
我之所以能在日本創業並用8年時間實現上市，做到一般土生土長的日本青年都難做到的事情，一個重要的原因是我很早就發現了日本著名企業家的謬論，發現了他們那些著述裡的高調和虛偽。
經營者沒有必要為人師表，這不可能也沒必要，我們必須承認職員和部下的人格，並承認在人格方面，他們可以遠遠高於我們。我認識很多日本企業創始人，也認識很多中國企業的創始人，他們都很成功，但有一點我不得不告訴你：他們都不偉大，都很平凡，只是苦難磨練了他們，讓他們的胸懷比別人更寬。
如果一個人不去磨練自己，你讀的書越多包袱也就越多。如果你勇敢地實踐和承擔，你就會遇到在許多書上找不到答案的煩惱和痛苦，那時你自然會發現，那些讓你眼前一亮的話，往往不是來自名人之口，尤其不是來自商業機構熱心推薦的那些書裡。
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