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今天分享的書籍是《重新定義公司》。

本書的作者有兩位，都是谷歌內部的重量級人物。

一位是埃裡克·施密特，他從2001年到2010年期間任職谷歌首席執行官，執掌谷歌業務長達10年之久，在他的帶領下，谷歌從一家在硅谷創辦不久的小公司成長為世界領先的高科技企業。現在，他是谷歌的執行董事長。

還有一位是喬納森·羅森伯格，他曾經是谷歌的高級副總裁以及產品團隊的管理人，現任谷歌首席執行官拉里·佩奇的顧問。

本書內容來自於谷歌內部高層的一手信息，書中有很多外人不知道的內幕故事，可讀性很強。我們從中可以看到谷歌是如何從文化、管理和戰略等角度重新定義公司的。這是谷歌的前掌門人埃裡克·施密特第一本被引進國內的作品，出版後受到了各方的推薦和好評，給這本書作序的就是谷歌的創始人拉里·佩奇。

01、招聘：尋找創意精英

對於一家企業來說，人才是最重要的事情之一。而谷歌所追崇的是尋找創意精英，然後，為他們賦能。而每家企業的企業文化、戰略和管理都是為公司的業務服務的，企業不同，需要的人才也就不同。相應的企業文化和管理方法當然也就不一樣了。那麼，谷歌到底是一傢什麼樣的公司呢？

谷歌是一家以技術為驅動的科技公司，整個商業模式都是建立在廣告上。他們的戰略方向是用最先進的技術，製造出最炫酷的產品，觸及更多的人。

谷歌的主要競爭力就是他們需要世界上最聰明的技術人員，他們需要創造力，需要好創意。對谷歌來說，創造力是他們的生命線，是他們的核心競爭力。

想要擁有創造力、一流的技術，那麼無需質疑，當然就是工程師，各領域的頂尖高手。在書中，作者稱他們為創意精英。

創意精英和一般的知識工作者不一樣。傳統的知識工作者，1959年，管理大師彼得·德魯克在《已經發生的未來》一書中，第一次使用了“知識工作者”一詞。

德魯克在此後的著作中多次討論提高知識工作者工作效率的方法，自20世紀60年代開始，這個稱號的使用愈加頻繁。一般來說，最有價值的知識工作者都是秉著“專攻術業”的精神在刻板的企業環境中出人頭地的。

比如，管理財務的、管理人事的，每個領域都是有清晰界限的，他們要麼是懂技術，不懂管理，要麼是管理專家，不懂技術。

如果我們把傳統知識工作者與谷歌十幾年來招徠的工程師等人才放在一起對比，就會發現谷歌的人才是一個截然不同的員工群體。

這些人並不拘泥於特定的任務，也不受公司信息和計算能力的約束。他們不懼怕冒險，即便在冒險中失敗，也不會受到懲罰或牽制。他們不被職位頭銜或企業的組織結構羈絆住手腳，甚至還有人鼓勵他們將自己的構想付諸實現。

如果出現不同意見，他們不會選擇緘口不言。他們很容易失去耐心，經常變換職位。他們具有多領域的能力，經常會將前沿技術、商業頭腦以及奇思妙想結合在一起。

換句話說，至少從傳統意義上來說，這些人已經不能算是知識工作者了。這是一個新的物種，我們稱之為“創意精英”，他們，便是互聯網時代取得成功的關鍵所在。

他們本身極度優秀，可以靠自己的能力生存。他們是一個極其難以管理的群體，怎麼服務好這麼一群人，怎麼管理好他們，怎麼讓他們的潛力最大化地發揮出來，就是谷歌這家公司特有的難題和使命。

在書中的推薦序中提到，我們正在遇到第四次革命，前三次分別是工業革命、生產力革命、管理革命，現在我們面對的第四次革命，也就是創意革命。

創意，是未來商業的主要驅動力。沿著這個思路，企業的管理手段就要從傳統的激勵轉變為賦能，就是為創意精英提供更適合創造的環境和工具。

谷歌就做到了，他們從各方面做到了為員工賦能。就拿企業文化來說，賦能比傳統的激勵更依賴於文化，只有文化才能把這些創意精英整合在一起，因為他們都是自驅動、自組織的，為了享受合適的文化，他們會主動地維護和付出。

一個好的文化、價值觀，也會吸引更多氣味相投的人才加入進來，因此谷歌的核心職能就演變成了文化與價值觀的創造。

拉里·佩奇在序言中說，谷歌試著將一種自主思維的方式推行到公司的方方面面，一切問題都從最基本的物理定律出發，而不去迎合所謂的世俗智慧。

谷歌追求突破，追求變革，谷歌在追求一種痴心妄想的狀態。為了營造這種獨特的文化和價值觀，谷歌的內部有很多有趣的原則。

比如：辦公室的佈局一定要擁擠。谷歌有各種各樣的娛樂設施、健身房、游泳池、免費的高檔餐廳、各種稀奇古怪的玩具。

如果走進他們的辦公室就會發現，幾個人用一個辦公桌，幾個人擠在一間小辦公室是常見的事，本書的作者施密特剛去公司的時候，也是和其他工程師擠在同一個辦公室，他們可以更好地交流，而頻繁的交流是激發創意的最好方式之一。

比如，他們認為雜亂是美德。2001年，埃裡克在第一次踏入谷歌大門時，曾要求辦公設施部門的負責人喬治·薩拉幫他把辦公室清理乾淨。

喬治照做了，可誰知他得到的“獎勵”卻是拉里·佩奇翌日發給他的一張紙條，上面寫著：“我的東西都哪兒去啦？”原來，那堆看似胡亂堆砌的雜物，實際上正是谷歌員工辛勤工作、才思泉湧的結果。

比如，他們有一條規則叫“別聽河馬的話”。我們所說的職場中的“河馬”，指的是“高薪人士的意見”。

從本質上來講，薪金的高低與決策能力完全無關，而只有在決策人使用個人經驗作為有力憑據時，我們才能說經驗的多寡對決策有所影響。

谷歌內部文化鼓勵大家別聽高管的意見，員工不管層級關係，否定高管的建議、提出反對觀點是常有的事，因為他們相信高薪和好想法沒有關係，只有把河馬的威脅屏蔽掉，有價值的想法才會真正出現。

再比如，鼓勵員工休假、鼓勵快樂工作、著裝沒有要求，只要別光著身子等，這些原則已經在谷歌內部達成了默契和共識，已經成為了他們的企業文化。

在這種文化和價值觀的引導下，一個人的創意潛能可以被最大化地激發出來。也正因為這些文化的賦能，谷歌才能吸引到最高級的人才。

02、戰略：依賴科技洞見

傳統的公司非常注重戰略規劃，所有的項目都得先有一個戰略規劃，然後組織根據計劃來分配資源，好的戰略是公司的命脈。

但是施密特在書中卻斬釘截鐵地說，不管你是什麼樣的公司，他敢肯定你的戰略規劃一定是錯的，一定會存在某一方面的硬傷，如果你一心一意就是要按照這個規劃執行下去，那最終一定是會走向失敗。

新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引優秀人才和其他重要資源（比如資金）呢？實際上，制訂計劃無可厚非，但是要明白，戰略規劃一定是會根據環境的變動來調整的。要取得成功，除了對計劃進行及時反覆調整之外，我們還需注意制訂計劃的基礎。

計劃雖然可以調整，但必須以合乎現今社會運作方式的基本原理為基礎，並在轉型時以這些原理為指導。計劃可變，基礎則應巋然不動。

計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步，因為絕大部分人都不喜歡不確定性。但創意精英們不這麼認為，他們會不斷地想出新的點子，然後去嘗試。

他們很喜歡自己動腦子想對策，具有很強的隨機應變能力。他們寧願為不完美的計劃投入精力和熱情，也不願遵守刻板的計劃行事。

總的來說，在這麼一個外部環境和內部環境都劇烈變動的情況下，戰略規劃對谷歌來說是沒有意義的，因為誰也不知道明天又有哪種新的技術、新的點子或是新的市場機會冒出來。

1、科技洞見

既然戰略依賴不了，那谷歌依賴什麼呢？他們依賴的是科技洞見。什麼是科技洞見呢？就是以創新的方式，達到產品或服務成本的顯著降低或是品質的明顯提高。

簡單說就是在技術上有新花樣、新的迭代、新的解決方案，都屬於技術洞見。為什麼他們這麼依賴這一點呢？因為谷歌發現，只有技術洞見才能和競爭對手形成差異化。

舉個例子：

谷歌以前也計劃把網絡廣告的優勢推廣到其他的廣告市場，比如，紙媒、廣播、電視等平臺，但是最後都失敗了，事後發現他們缺少的就是那種讓性價比越來越高且、讓產品擁有突出優勢的技術洞見。

回顧其他的失敗產品，像個性化的瀏覽器工具 iGoogle、閱讀工具 Reader、資料整理工具 Notebook 等，這些產品並不是不好用，而是從設計之初就缺少突破性的技術洞見支持，也就是沒亮點。

而那些成功的產品都有自己的亮點。

比如，谷歌最賺錢的廣告引擎 Adwords ，它的亮點是在廣告排序時，以廣告信息對用戶的價值為標準，而不是看廣告商們願意出多少廣告費。我們隨便選擇哪一款谷歌成功的產品，背後都能發現某種可以在科技雜誌上獨佔一個專欄頁面的新亮點。

也就可以看出，像谷歌這種以創新為驅動力的公司，創造力才是真正的企業競爭力。

2、尋找科技洞見方法

a、把最新的技術、資料、信息都收集起來，看看它們通過重新組合是不是可以解決另外一個領域的問題。

比如：計算機公司的技術專長就是計算機科學，娛樂產業依靠的技術專長包括編劇、表演、作曲等，消費品企業依靠的技術專長是將科技與設計雜糅到一起，研發出新產品。

因此，不論你從事什麼行業，你所在的行業都有一個巨大的技術知識庫。在這些公司裡，誰是極客、誰在研究最新領域的問題，把他們找出來，聚在一起，共同解決一個其他領域的新問題，常常就能找到全新的技術洞見。

b、對解決方案加以擴展

比如：谷歌搜索最開始的時候，成人圖片成了人們搜索最多的內容，有一位美國最高法院的法官不知道怎麼定義情色內容，就說“你去谷歌搜一下就知道了”，可見當時這個問題非常嚴重。

為了應對這個問題，谷歌找到了一種可以識別圖像的新技術，因此在攔截色情圖片時，谷歌的過濾技術讓他們在這個領域遙遙領先。這個新技術慢慢地演變，最後在其他的領域也得到了廣泛的應用。比如現在相似圖片的智能推薦，就受益於最初的色情圖片屏蔽技術。

以科技洞見來支撐產品研發，你就能夠避免被消費者的需求牽著鼻子走，生產出步人後塵的產品了。

03、創新：打造新環境

打造創新環境，提供充滿創意的工作氛圍，是谷歌另一點值得我們借鑑的地方。那麼如何做呢？

1、往大處想

創新最大的敵人就是僵化的思維，為了打破這個屏障，施密特和拉里·佩奇經常在谷歌的產品評鑑會上用“你想得不夠大”來刺激工程師。

後來，他們又覺得這句話的份量不夠，因此把它改成了“把這個想法放大10倍”。所以，怎麼讓自己的想法變大，是谷歌為打造創新環境遵守的重要原則之一。

當谷歌的團隊決定要不要執行一個想法的時候，他們通常會問這麼幾個問題：首先，這個想法有沒有可能影響數億人甚至數十億人；其次，這個想法有沒有突出的技術洞見；最後，執行方案是不是在不久的將來就具備可行性。

如果完全符合這三個要求，那這個想法就是一個比較成熟的想法。

比如，他們的谷歌熱氣球上網計劃，這個計劃打算把一隻熱氣球大小的裝置懸浮在半空中，為地面上的用戶送去無線寬帶服務。這個想法在其他公司看來似乎就是天馬行空的，但是谷歌卻認為這是個很成熟的方案。

如果你要造一款省十分之一汽油的車，你只要對現有的設計作一些改動，但是要設計一款一升油就可以跑400公里的車，那就必須得重新開始，從頭開始考慮如何造一輛車了。

往大處想還有其他微妙的好處。賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因為企業無法負擔失敗的損失。另一方面，如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個能威脅到企業的安危，那麼你便有可能以平庸告終。

2、70/20/10法則

谷歌將70/20/10作為資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興產品，剩下的10%投在全新產品上。

70/20/10原則確保核心業務佔有大部分資源，蓬勃發展中的新興業務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品。

10%的資源並不算多，但也合理，因為如果在新的理念上投入過多，一旦後期失敗，大家會更不甘心。因此，投入過多與投入不足同樣不可取。

比如：拉里·佩奇以前就設計過一個產品，他打算把全人類所有的圖書都放在網上去供人搜索。

這個事如果放在其他公司，創始人直接撥款，組團隊就幹了，但是拉里·佩奇是自己親自用相機給書本拍照，然後通過計算得出將一本書數字化所需要的時間，通過自己的測算，最後谷歌圖書這個產品才應運而生。

一個新點子在它萌發的時候其實不需要多少資源，一個人，一個相機，再花一些時間，很多其他的創意也是一樣，這些點子在剛剛出現的時候並不需要很多的外部資源。相反，龐大的資源反而會損害創意。

比如：公司花大筆的資金決定搞一個創意出來，很多人力物力撲上去，其實大多數時候並不會成功。

創意很多時候都是來自於小公司。資源的限制很多時候反而就是創意的催化劑。

3、敗得漂亮

要想創新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓。所有失敗的項目都會衍生有關技術、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。修改創意，而不要否決創意：世界上多數偉大發明的最終用途與最初設想都是天差地別。

因此在放棄一個項目時，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領域。拉里說過，如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。失敗中往往會隱藏著珍寶。

比如，2009年的時候，谷歌推出了一款當時大家普遍看好的通訊型產品，這款產品無論是從技術創新還是資源投入等方面來看都非常的優秀，可是投入市場後反響卻很糟糕，經過反覆的迭代，用戶的口碑依然不見起色，沒辦法，最後只能放棄。

雖然他們失敗了，但是從這個項目裡發展出來的很多技術，被移植到了其他的產品上，成為了其他產品的創新要素，所以這個產品被谷歌內部的高管評價為敗得漂亮。

並且原團隊的很多人反而受到了重用，因為他們敢於創新。

最後的話：

本書的主要內容以下三點：

1、尋找創意精英，為他們賦能；

2、放棄戰略，依賴科技洞見；

3、打造創新環境，提供充滿創意的工作氛圍。

這本書，不僅僅是如何在管理企業方面給我們提供了參考，更重要的是，使我們知道，只要抓住創意變革，成為創意精英，我們在工作中就會有競爭力，利於不敗之地。

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