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導讀
前不久我去保養汽車，發現我經常去的這家4S店服務大幅改善。接車美女細心體貼，不再只顧著推銷；汽車師傅都非常禮貌周到，並教我平時注意保養的一些方法；交車的小夥子關心問候，送我到門口，最後囑咐：“明天電話回訪，希望您能說非常滿意，如有建議或意見請現在向我們提，否則我們每項要扣20元。”第二天，4S的客服致電給我，我第一句就是“我非常滿意”，客服人員聽到我的回覆，後面的問題也不需要再問了，所以以“謝謝”結束回訪。尊重他們的服務成果，也是消費者的一份責任。
可以推斷一下，如果這家4S店現在沒有做考核，他們的服務還會是以前那種水平。企業為考核所做的投入並不多，但客戶的滿意度卻大幅提高，相信回頭率、轉介紹率也必然會好轉。
有一家制造型企業的老闆分享了一個案例：員工多次反映飯堂大米有沙子，老闆獲悉後指示行政部門換米。一個月後老闆再次接到員工投訴，於是召集行政、採購、人力資源、財務等部門管理人員開會。行政部說，做了報告給財務部門，財務部門說換米成本高出了預算；採購部門說，沒有看到申購單；人力資源部反映只是聽說，不瞭解具體情況。大家講了很多原因，都是相互推諉責任。最後，老闆拿起電話聯繫新米商供貨，當天晚上，員工就吃上了好米。老闆用三分鐘解決了問題，而管理層可能要數週甚至更長時間。人與人之間的成本已經成為企業最大的成本！
我有一個好朋友做印刷企業，2014年他的公司有106人，年產值一二千萬元。這一年公司發生虧損，每個月都要拖欠員工工資，到了過年也是如此。在學習《績效核能》，並且逐步對企業推行績效考核、利益分配機制變革後，現在企業只有36名員工，公司有了利潤，員工的工資不僅不拖欠而且還高了。去年6月，老闆投入1000萬新購一臺德國先進的海德堡印刷設備，逆勢而上，對未來信心百倍。
前不久，我與一家有3000多人的企業老闆聊天，年產值幾億元，經營了十幾年。老闆很直接的說，公司現在沒有利潤，錢都分給員工了。經瞭解，員工一般都實行固定薪酬模式，考核也是流於形式。管理層人數眾多，人效低。如果企業創造價值的少，分享價值的多，再多利潤也會很快被吃掉。
績效管理可能失敗的八大因素：
1、考核指標偏離企業目標；
2、考核目標與企業目標不一致；
3、將考核獎罰等同於績效管理；
4、績效目標超出可實現的範圍；
5、管理者忽視績效過程的溝通；
6、將績效管理完全交過人力資源部門；
7、一切工作唯考核是從；
8、過分追求績效管理的規範化。
績效考核的最大誤區是關注“事”與“考核標準”，而忽視“人”與“激勵”。
績效考核重要提示：
1、打分不等於考核；
2、評估不要與考核混淆；
3、能力切忌和KPI同表同考；
4、KPl與薪酬掛鉤效果有限，不如做KSF利益與價值驅動管理；
5、目標管理是績效之心，做績效關鍵在於超越目標、改善績效；
6、激勵是績效之魂，須完善多元化利益分配；
7、個體利益佔80%，共同利益佔20%。
績效考核五個一：
1、一套表：含考核設計表、目標分解表；
2、一份合同：績效合同書；
3、一個方案：如何激勵-薪酬、晉升、榮譽、福利等；
4、一堂會：業績跟蹤陳述會或總結檢視會；
5、一條心：都是為了改善業績增進利潤！
考核只有一個障礙：如何做到公平共贏地分錢！
2020了，企業都在做績效變革！一家企業如果不做好績效管理，那麼將很難盈利！沒有合理完善的薪酬體系，很難留住核心人才！員工要的是薪資，老闆要的是績效！
如何讓讓員工與老闆思維統一，目標一致？推薦《KSF薪酬績效》解決企業中高層績效難題！既給員工加薪又不增加企業成本！
生產主管KSF案例設計：
銷售崗位KSF案例設計：
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享
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