绩效考核管理制度

第一章、总则

一、指导思想

XX有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。

根据《XX有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。

3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度； 1月5日～15日考核上一年度的下半年度。

六、绩效考核者及其要求

1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。

2、部门主管的绩效考核者是上级经理。

3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。

4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。

5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

第二章绩效考核内容

一、绩效考核体系的结构

本公司绩效考核体系包括以下方面：

1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。

2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。

3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。

二、绩效考核标准

1、绩效考核标准定义：绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。

2、绩效考核标准制定流程

（1）由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。

（2）由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划。

（3）对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。

（4）由企业管理中心人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见。

（5）绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准。

3、绩效考核标准制定原则

（1）客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。

（2）明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。

（3）可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致。

（4）可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。

（5）相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。

三、业绩考核

1、业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划及工作目标完成情况为主要内容。

2、由于工作计划及工作目标完成情况评分有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，提供数据来源的部门应确保数据的准确性，而且需要跨级领导和企业管理中心对考核结果给予审核。

四、能力考核

1、能力考核定义

（1）员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需3项核心能力考核。基层员工的核心能力考核包括基本能力、思考能力和表达能力；管理岗位员工的核心能力考核包括业务工作能力、管理监督能力和指导协调能力。

（2）能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。

2、能力考核方式

（1）被考核人直接领导与隔级领导共同对该员工进行能力考核，综合考虑本月度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。

（2）员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本月度能力考核结果。

（3）能力考核权重分配：直接领导权重为70%，隔级领导权重占30%。

五、态度考核

1、态度考核定义

（1）工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。

（2）工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。

2、员工岗位工作态度考核

一般员工工作态度主要考核以下方面：

（1）出勤情况。

（2）是否认真完成任务。

（3）做事效率是否高。

（4）是否遵守上级指示。

（5）是否及时准确向上级汇报工作。

（6）是否有责任感，愿意承担更多的责任。

（7）是否虚心好学，要求上进。

3、部门主管以上岗位工作态度考核

部门主管以上岗位工作态度主要考核以下方面：

（1）是否注重协作，发挥团队精神。

（2）部门工作计划的编制、实施是否有充分的准备。

（3）是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施。

（4）处理问题是否全面周到。

（5）是否勇于承担责任。

（6）是否关心员工成长及员工工作效率。

（7）是否注重员工培训。

（8）是否要求自己以身作则。

（9）是否能严守期限，达成目标。

3、工作态度的考核方式

考核权重设置根据具体岗位职责而定。

六、工作业绩、工作能力、工作态度权重分配

工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占70%，工作能力占15%，工作态度占15%。

第三章绩效考核实施

一、绩效考核领导小组

1、成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作。

2、绩效考核领导小组组成：

（1）组长：总经理

（2）副组长：副总经理及企业管理中心经理

（3）执行副组长：人力资源部经理

（4）其它小组成员：各中心经理、各部门主管

3、组长负责提出全年绩效考核总体要求；副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行副组长负责组织安排各部门经理、主管为部门各岗位作绩效考核；人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

4、小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

二、绩效考核者训练

1、考核者培训的目的：通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

2、绩效考核体系对考核者的要求

（1）要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。

（2）要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。

（3）要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。

3、绩效考核者培训内容

人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前两周组织统一培训，培训内容包括：

（1）绩效考核标准内容。

（2）绩效考核流程。

（3）绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。

三、绩效考核实施过程

1、每年年初针对绩效考核内容进行合理调整

（1）本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准界定、考核流程。

（2）本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。

2、月度绩效考核流程

（1）月度绩效考核的启动：每月1日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，布置绩效考核工作任务。

（2）收集数据：每月1日到3日，被考核人在3个工作日内提供月度工作报告，考核人收集相应评价数据。

（3）考核业绩：每月4日到6日，绩效考核人在听取被考核人本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度业绩考核情况评分，并将业绩考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。

（4）提交考核表格：每月7日到8日，绩效考核人将各被考核者的绩效评分表提交人力资源部。

（5）整理考核资料：每月9日到11日，人力资源部将各部门考核结果整理归类。

（6）公布考核结果：每月12日，人力资源部向员工通知绩效考核结果。

（7）核算薪酬：每月15日前，人力资源部根据员工月度考核得分确定该员工月度绩效工资，报工资核算员处。根据各部门上报的考勤情况、编制出公司《薪资表》经总经理审批。

（8）在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整。

4、月度考核注意事项

（1）月度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，企业管理中心才会召开评估会议，对考核结果进行讨论。

（2）执行副组长根据月度绩效考核流程中规定的时间要求，监督小组成员按时完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长视情况给予处罚。

（3）月度考核成绩主要目的是为了确定该岗位月度绩效工资。

5、年度绩效考核目的

年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。

6、年度绩效考核流程：

（1）年度绩效考核的启动：7月5日和1月5日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交半年度绩效考核计划与本半年度绩效考核指标调整议案。

（2）绩效综合考核：7月5日～7月10日和1月5日～1月10日，绩效考核人和被考核人跨级领导将就被考核人上半年度和下半年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人上半年度和下半年度工作能力、工作态度的二项绩效考核得分。

（3）计算上半年度和下半年度工作业绩考核成绩、工作态度考核成绩和工作能力考核成绩：7月11日～15日和1月11日到1月15日，人力资源部通过计算上半年度和下半年度月度业绩考核成绩平均值得到该员工半年度工作业绩考核成绩，再根据加权值（工作业绩占70％，工作态度占15％，工作能力占15％）计算出该员工的绩效考核成绩。

（4）进行岗位任职资格评定工作：7月16日～20日和1月16日到1月20日，绩效考核小组根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作。

（5）制定晋升与发展方案：7月21日～24日和1月21日到1月24日，人力资源部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；7月25日～27日和1月25日到1月27日，人力资源部与各部门负责人协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司总经理审批。

（6）考核资料备案：7月28日～30日和1月28日到1月30日，人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作。

（7）考核期间如遇春节，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部主管进行调整。

（8）执行副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长将视情况给予处罚。

7、绩效考核偏差的避免

（1）提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。

（2）绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。

（3）考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。

第四章绩效考核结果运用

一、员工薪酬调整

（方案一）1、根据年度绩效考核得分，考核成绩分为优秀、良好、及格、不及格四个级别。其中，优秀：考核分95分以上；良好：考核分85～94分；及格：考核分71～84分；不及格：考核分70分以下。对于连续2次年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别；对于年度绩效考核不及格的员工应降低员工薪酬级别；对于连续2次年度绩效考核及格的员工可考虑降低员工薪酬级别。

（方案二）1、根据年度绩效考核得分，按照规定的等级分布比例（见下表）强制确定。

绩效等级及调级比例表

注：设全公司参与绩效考核的人数为100人。则：

A等绩效有15人，为得分排在前面的15位；

B等绩效有70人，为得分排在第16～85位；

C等绩效有15人，为得分排在后面的15位。

2、人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案。

3、公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度。

4、人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部。

二、员工晋升

1、年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工, 人力资源部主管通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理。

2、公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单。

3、人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。

三、员工培训

1、人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。

2、总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。

3、每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。

四、特殊情况处理

1、工作调动

年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解被考核人自己的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施。

2、辞退

根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同。

第五章绩效考核制度修订

一、成立绩效考核制度修订委员会的目的

1、绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。

2、绩效考核制度修订委员会拥有对公司考核制度进行修订的权力。

3、委员会由总经理、各中心经理组成。

4、总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度。

5、企业管理中心经理负责处理委员会考核制度修订实施组织工作。

二、绩效考核内容修订

1、修订议案的提出

任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员。

2、修订议案的受理

（1）不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，企业管理中心需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。

（2）定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由企业管理中心集中转交委员会，企业管理中心针对修订提议收集基础资料；总经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过公司办公会议决定。

第六章附则

一、本制度未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

二、本制度的解释权在企业管理中心。

三、本制度由总经理核准并报总裁。

四、本制度自颁布之日起生效，修改时亦同。