文章開始之前，讓我們先來玩一個“找相同”的遊戲——
請從以下兩家公司的事件總結中，找出相同之處：
可以發現，兩家公司都選擇了“責任、權力、資源下沉”的改革方向，通過賦予下屬單位更大的自主權、加大績效報酬的比例，希望激發員工的積極性，提升企業的績效。同時，從組織結構上看二者大體相似，橫向都是按照產品品類劃分業務單元，縱向都是按照總部——分子公司進行分工的。
相似的過程會帶來相似的效果嗎？
讓我們再來玩一次“找不同”的遊戲——
請從以下兩家公司的事件總結中，找出不同之處：
三星改革效果
李秉哲時代，三星實行高度集權的管理模式，即源自日本明治時代的“上頭指示、下面做事”。權力都在總部，下面的分子公司負責人只負責執行總部命令，缺乏主人翁精神，缺少經營主動性。這種體制在短缺經濟時代，也就是產量和規模決定勝敗的時代固然沒有問題，效率也很高。
但是，進入90年代的“豐裕時代”後，質量、創新和速度決定成敗的時代，這種高度集權、僵化、分子公司沒有經營主動性的管理體制不再適應新的環境。
來自美國的“績效主義”，確實起到了扭轉三星既有的僵化體制、激活分子公司經營團隊、培養他們的主人翁意識和經營自主性、助推三星新經營轉型的目的。
索尼改革效果
索尼連續4年虧損，去年更虧損63億美元。為什麼?績效主義毀了索尼!
因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼衝擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。
2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬檯筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。
PS3遊戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。
——天外伺郎
結果是，三星勝而索尼敗。
到底是什麼，導致了這種截然不同的效果？當年，在三星和索尼，都發生了什麼？績效真的是毀掉索尼的罪魁禍首嗎？
其實，兩家公司成敗的關鍵，根植在企業的管控模式之中，差別在“秘書處”的設置之上，在績效戰略的實施之上。
- 功不可沒的“秘書處”
《績效主義成就了三星 毀了索尼》一文指出，三星的總部除了老闆和一般職能部門之外，還有一個“秘書室”，其存在價值類似於市場當中的政府，它乾的事情就是分子公司和事業部不願意乾的那些“有風險、短期看不到受益、付出沒回報但對企業整體和長遠有利”的事情。
- 至關重要的分權體系
李健熙“有限授權”，相當一部分權力依然保留在總部——秘書室，包括所有分子公司高管的任免權、調配權、考核權、分配權、處分權，以及重大投資權和分子公司項目投資審批權，具備了強大的監督功能。
而索尼的公司體制的問題在於“分權過度”：子公司有自己的董事會，有獨立的投資權、財務權和人事權，其負責人要對資產負債表和損益表負責，並擁有權力投資新業務。而總部的戰略職能“懸空”，監管和協調功能“失調”，導致索尼在行業變軌時期（也就是創新成功更加依賴“協作”而不是“分工”的時期），喪失了創新的能力。
同時，過度分權刺激下，業務單元會熱衷於對短期業績有利、不確定性較低的業務進行投資，而對未來不確定性高、風險大的突破性創新沒有積極性，以至於面對行業大變局的關鍵時刻，企業內部未能形成“有組織的努力”，未能在戰略成敗的關鍵點上形成合力。
- 生死攸關的戰略執行
吳春波教授認為，因為績效主義使員工失去熱情、創新和團隊活力，所以績效主義毀了索尼。這是天外伺服的邏輯。
該邏輯有點不講邏輯。把公司戰略上的失誤歸罪於員工，那誰來承擔戰略的失誤、市場的失誤、產品的失誤？
其實，在企業中，誰反對績效考核？
1）缺乏管理能力，不敢承擔管理責任，不思進取，沒有人力資源管理能力的部門主管；
2）不能勝任本職工作，長期績效低下的員工（高績效的管理者和員工是不怕考核的）。
索尼前CEO斯金格說：
沒有什麼產品比蘋果iPod更讓索尼不堪回首。蘋果於2001年發售iPod，隨後於2003年推出iTunes Music Store。在此之前，索尼已經研發能下載音樂的電子產品。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）想到了，索尼也想到了，但索尼沒能付諸實踐，因為做音樂的傢伙不希望看到CD消失。
文中講的“做音樂的傢伙”，指的就是天外飼郎。事實上，失去團隊協同、創新精神的正是天外伺郎本人！
管理像索尼這麼一家大型公司，如果完全不借用績效體系、而僅僅依賴員工完全基於內部動力而行動的所謂激情，索尼可能死得更快。索尼的真正問題可能在績效主義實施之前就已經埋下種子，像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創新的漠視甚至抵制。
這種為了自身和本部門績效考核成果，而放棄推進企業整體發展的策略的本位主義和短時行為，想必不僅僅發生在天外伺郎一個人、一件事上。
從以上對組織設計、權力體系和具體實施中，我們能夠看出，毀掉索尼的並不是績效主義本身，而是績效管理的方法。
南方略諮詢作為國內十大營銷諮詢機構，我們已經陸續服務了溫氏集團、皇派門窗、寧德時代新能源等多家百億級企業。依據我們19年的諮詢經驗，企業管理與組織績效，是相互影響、環環相扣的，如果僅僅從局部入手，無論多麼先進的管理思想，都不可能發揮其應有的作用。當我們推進某項制度改革時，也要從組織的整體戰略目標出發，做到統籌兼顧、張弛有度。
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