過去兩年，互聯網行業迎來IPO窗口期，而相比敲鐘時一群人的狂歡，創業更像一個人的孤勇之路。
上市“造富”效應讓很多夢想成真，也帶給創業者很多底層焦慮和失重感。資本市場對於一家成熟公司的期待，從不簡單。
秋意漸濃，作為創刊期應該有點不同。因此，老編挑選了這個略帶憂桑氣質的問題——
公司（快）上市了，
如何激勵已經“財務自由”的
早期員工？
在設計者眼中，簡單看這確實是一個可以靠機制“解決”的問題。
市場上也確實有這樣一些做法，本質是在用“時間換空間”——花樣拉長激勵的週期，讓員工更長期的與這份事業綁定在一起。比如：
● 核心人員出資入股
● 更長的歸屬時間
● 歸屬時疊加業績條件
● 年終獎置換股權
……
一頓操作猛如虎，而實際效果又如何呢？
前提可能都不對
誰說自由就沒追求了
先從意識層面挑戰一下這個問題的基本假設：當我們談論“財務自由”時，從車釐子自由到買房自由，試問人生到達什麼樣的自由程度就可以不努力了？
判斷的唯一標準大概就是沒有標準，因為自由永遠是相對的。而自由or不自由，只有當事人自己能判斷、自己說了算。身邊不缺乏這樣鮮活的例子，車釐子自由的人不一定更努力，買房自由的人也不一定更鬆懈，一個人的身家財富和TA的奮鬥程度沒有必然關係。
強扭的瓜或許可以解渴
但不甜
從業多年，一直不喜歡“綁定”這個詞。
好的股權激勵機制應該能夠產生一種正向反饋機制，是一個從建立、溝通、感受到驅動的閉環過程。一切試圖“硬著陸”來保留人才的方式，實際效果都可能讓他們變得更加“逆反”。特別對於已經實現所謂自由的這波員工，意願難道不比任何能力都更加重要嗎？
公司要從1到N，再從N到無窮，只有志同道合才能一起抵達遠方。激勵永遠是準備給那些願意一起走下去的人，而有些人你永遠不必等。
持續賦予成就感是關鍵
不如多想想怎麼讓老員工煥發“第二春”？
公司還沒上市的開始操心上市問題，上市的開始操心股價問題。經濟環境不可期，一級市場瘋狂，二級市場波動短期向下、破發甚至腰斬。當IPO或許都算不上一個最佳變現時點，機會還需要一點耐心等待。而在那天到來之前，包括創始人、投資人和身家百萬千萬甚至上億的員工在內，大家至少還在一條船上，依然朝著相同的方向。
迴歸到個體，很多早期員工一直在公司主心骨業務中，從頭幹到尾，一干許多年。一個人就算對做的事再熱愛也難免“審美疲勞”，需要一點新鮮和挑戰。對他們適當調整工作內容，擴大職責邊界，甚至讓“老人做新事”，從而喚醒和激發更大的能量，不斷自我刷新和重塑，在新的使命中重獲成就感。
要不要是你的事
給不給是我的事
最難的部分是，給早期員工追加授予多少激勵才合適？
首先，放下心裡的小算盤，這絕對不是一道數學問題，因為無論在哪個維度上數字都毫無可比性。跟他們已經獲得的收益相比，再給多少可能都是九牛一毛。跟同樣的新員工相比，過去的貢獻又該如何量化。在這個模型中，風險是一個極難被量化的因子，如果早期員工不能獲得更高的股權回報，誰還願意去冒險創業呢？談新老員工平衡在多數創業場景中是個偽命題，創業公司的股權激勵從來不是平均主義。
管理者的視角總會首先看到激勵資源的配置問題，往往忽略人的感受。而市場在變化，業務在迭代，創業公司對人才的識別永遠是動態的，對人才的激勵規則也應該是面向未來、一視同仁的。兩個人放在一起，如果你想給A的激勵比B少，並不應該因為A過去已經被授予很多，而是因為B比A對公司未來的潛在價值更高。
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