溫馨提示：本文約6490字，燒腦時間29分鐘，筷玩思維記者李三刀發於北京。
1929年10月24日，美國華爾街股市跌入冰點，這一天被稱為美國的“黑色星期四”，經濟史上有名的大蕭條由此開啟，也正是在這個階段，商界發生了很多匪夷所思的事兒，如資本家將滯銷的玉米、小麥等當成燃料，數以噸計的糧食被傾入火堆，更有大量的滯銷牛奶被倒入密西西比河……
大蕭條的特點是資本危機導致的交易終止，很多常規的經濟行為一夜消失。
如果以規模性的經濟下行視為大蕭條，那麼被疫情影響下的實體餐飲業就相當於進入了極為艱難的蕭條期，在這期間，人們在家裡躲疫情，餐飲堂食被一紙限令制約，外賣等常規銷售方式均遇到了難題，如物流阻斷、復工影響、人員安全等。
實體餐飲業最難的並不是堂食不能經營，而是過去門店開門就能營業，而當下的餐飲老闆卻要在不開門的情況思考如何盈利，更包括不做外賣一定虧損，而即使做了外賣也不一定能回本，不能經營是難題，如何經營以獲利更是難題所在……種種行為的進退矛盾都在告訴餐飲人，行業最艱難的時期到了。
對於商人來說，最大的痛苦除了不能盈利外，還莫過於資源的浪費，如員工資源閒餘、餐飲食材損耗等等……
如何在當下“蕭條期”做一些變革以獲利，這成了餐飲業最熱門的討論話題。
✔在透明的互聯網時代，餐飲老闆們根本不缺方法論
從餐飲業的已發事實看，同樣是大環境變革，同樣是做外賣，不同門店的市場反饋也基本各不相同，有日售千單的門店，也有一週出不了一單的品牌；有當下對外訴苦的品牌，也有當下新冒出且持續盈利的新餐飲商業模式，我們看到，市場行為果然各有差異。
由此我們進入下一個話題，那些在當下因堂食被關停而倒閉，更包括外賣做不起來而訴苦的老闆們，除了大環境問題外，他們到底遇到了什麼問題？老闆們缺的是方法論還是思想指導？
打個比喻，C是一個餐飲老闆，A是一名大廚，C老闆想和A大廚學炒菜，這容易嗎？
大多數人認為，只要做好標準化並將流程具體操作拆分到秒來執行，學個菜還不容易麼？
A大廚拍了一個視頻，從洗菜到切菜、從點火到出鍋，全流程都被精準展示出來，如某某牌子的爐灶、某某牌子的鍋、開火到哪個刻度、熱鍋多少秒下什麼食材以及精準到幾克的鹽。
C老闆照著A大廚的視頻，也學著開火下菜，動作完全一樣，火候完全一樣，結果菜糊了。
C老闆只看到了A大廚在視頻中的行雲流水，卻沒有看到他之前數年如一日的揮汗如雨。
事實永遠不變，即使A大廚面面俱到，把做菜標準化到極致，但只要C老闆水平不足，他永遠也做不出A大廚那樣的出品。
有些人可能覺得這是一個笑話，但別不服，這個行為在餐飲業比比皆是。
我們換個視角，某火鍋店覺得海底撈服務不錯，於是派個店長去偷學，甚至還拿走了海底撈的員工手冊，標準化和行為指導都有了，甚至品類也對應上了，但事實卻是所有完全學海底撈的品牌基本都掛掉了。
又比如說酸菜魚火了，該菜品也標準化了，後來的老闆們抄著前人的品牌，拿著同樣供應商的產品，挖走了前人的優秀員工，結果有幾個做成的？
再來談疫情，有人看到了麥當勞在非常時期經營堂食，於是自己也跟著做，甚至檢驗過門店的安全防護也是達標的，結果不出一週就被曝員工感染；有人看到某某火鍋店外賣不錯，於是自己的火鍋店也上了外賣，標了一樣的價格，上了一樣的優惠，結果連續數日沒有訂單，還耗費了好些食材。
我們也看到了一些不知如何評價的案例，如業內有人鼓吹餐飲老闆與房東談減租，有些老闆知道後盲目執行，結果和房東鬧掰了關係；有人看到別人的員工在朋友圈幫餐廳賣貨，於是強迫自己的員工發朋友圈，結果接了單卻不懂得如何安全配送，又鬧得手下離職……
我們可以看出，在亟需變革的時候，破局的方法與方法的執行力似乎並不重要，我們看到大多方法似乎一學就會，而結果卻是一用就錯。
這似乎側面證明了：對於亟需改革的餐飲業，方法可能真的不重要，重要的是執行者對方法的評判等。
有些學者認為，評估一個人是否具備將才之能，不在於這個人掌握了多少戰略或戰術，而在於其對大局的指揮與判斷力。
然而，指揮與判斷力並非憑空而來，背後也要有一定的落地執行方案作為支撐。由此，以綜合分析為先，我們再從指揮、判斷、落地執行這三個維度來談談疫情之下餐飲業面對當下“大蕭條”時期究竟該採取什麼樣的策略。
包括在迎接全行業復工前，餐廳又該做哪些思考與改革等。
✔激活全員營銷，從營銷行為入手，談談培養全員主人翁意識的作用與難處
要弄懂全員營銷這個概念，就得先理解三個前置問題：一是何為全員營銷，二是為什麼要做全員營銷，三是過去為什麼不提倡全員營銷？
1)、服務員都已經夠忙了，又怎麼可能去思考營銷的活兒？
工業化時代的特點之一就是專業分工，在這時候，生產與市場這兩個行為基本是分開的，如生產專員大多幹不來銷售，而銷售專員又基本不下流水線等。
實體餐飲業雖然數千年來整體不變，但其也有專業化分工的影子，如廚師基本不走出廚房、服務員基本呆在大廳、收銀員基本穩定在前臺、店長經理基本守在店內等，這種崗位化制度也是分工而來。
分工是現代文明的特徵，在商業行為上，一是有利於降本提效，二是有利於提高專業度以求優去劣，三是能清晰定責。
然而分工的劣勢也很明顯，其導致大多數人只關注本崗職責，對於崗位外的一概不問，一是能力不通，二是定責問題導致。如A不去做B的活，而B也拒絕A過來幫忙，擔責問題就是一道不可拆分的承重牆。
開一家餐廳，通常需要的基本崗位為廚師、服務員、店長（有時候甚至都不需要店長，服務員基本也能兼顧收銀的工作），只要補齊這三個部分，一家店就能開起來了。
問題是：開過餐廳的老闆都明白，即使是一家小店，也不可能僅需要廚師、服務員、店長這三個崗位而已。
比如說倉管，這個責任一般分在廚房，並由店長共同監督。到忙時，如果服務員人手不足，店經理、廚師長、廚房小弟等閒餘人等有時候也會出來幫忙。我們可以看出，大多餐廳的崗位制度基本是混淆的，它明面上是專業化分工，但由於成本問題，大多老闆又在底層衍生了通崗制，以真功夫、麥當勞等標準化企業為例，其對每一個正式員工都有多崗位技能互通的要求。
到此，我們對餐廳經營不由得生出兩個問題：一是在整個環節中，看似重要的營銷去哪兒了？二是無論專業化分工還是通崗制度，好像這些都不利於全員營銷的落地，比如說服務員都已經夠忙了，他又怎麼可能去思考營銷的活兒？
第二個問題的答案在於：營銷講究場景和資金流（數據流等），以效果（投入產出比）論英雄，而餐飲業的員工多數為固定薪資，兩者有一定的執行邏輯差異。
2)、成本危機：營銷行為千百種，為什麼餐飲人獨愛打折？
從常規定義上看，營銷指的是以發掘需求為先，繼而推動消費行為的整體過程。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，當下營銷更多指的是生成一個特定的品牌氛圍以促進或者提高即時消費/即時現金流的綜合市場行為。
那麼，對於一家餐廳來說，營銷去哪兒了？答案是“被打折”了。
在定義上，多數“營銷人”將營銷定義為優惠券，經常一說起做營銷，99%的老闆們就是將資金投入到打折活動上。
營銷行為有千百種，為什麼餐飲人獨愛打折？原因和通崗制轉型一樣，成本管控幾乎是餐飲業所有行為的根本。
具體看來，餐飲老闆把營銷落地為促銷打折，一是省去了市場專員前期的市場調研成本；二是打折見效更快，屬於即時反應，也不需要做任何前置工作；三是打折不可持續導致營銷的工作量極低，由此門店就不需要設立專門的營銷部門，“營銷行為”僅由店長“兼職”即可。
為什麼單店打不過連鎖品牌？這不僅是單店與連鎖品牌相比少了一個營銷部門，更是連鎖品牌的總部可以從後端給單店賦能。
我們從當下市場環境看，大長尾的單店數量明顯多於品牌門店，也正是這一步將營銷等於打折的理念推向了市場。其後果非常明顯，顧客大多已經對餐飲業的打折行為無感了。
即便如此，在門店正常經營的情況下，基於口碑推動與市場正常消費，大多門店基本也不靠營銷存活，那麼，門店方也自然不需要耗資來落地營銷部門(雖然營銷很重要，但似乎不常打折也不礙事兒)。
3)、疫情倒逼打折失效：安全這麼貴，過於廉價都要支付智商稅
基於營銷的混亂，早前的時候，營銷和打折基本都屬於貶義詞，老闆們樂此不疲在於商業模式的不同，比如說靠營銷養一家店，只要虧損不大，老闆要賺的並非門店的收入，而是加盟等其它產業鏈的綜合利潤。
眼下新冠疫情導致線下堂食被封停，而打折也基本無效了。一是大家都沒有餘糧去打折，現金流才是王道；二是顧客“暫時性地”對打折無感，安全這麼貴，過於廉價都要支付智商稅。
在不打折的情況下，當下營銷的真正效用就出來了，前文已經說明，營銷是氛圍式推動消費的全過程行為。
我們先以疫情為主線，來看當下餐飲品牌是如何做營銷的。
大多門店首先在線上如朋友圈、外賣等平臺上傳清潔消毒類內容，作用在於營造衛生、專業、安全的氛圍，由此來推動顧客消費。這是疫情推動餐飲業進步的第一層面，也是當下餐飲業經營的必要行為。
以此層面為根基，餐飲人做的第二件事就是書寫安心卡，其作用不只是保留安心證據，更在於做顧客溝通。
我們看到有些門店在外賣附上安心卡的同時，也放上了將來堂食引流的代金券、店長/老闆的微信號等。
問題來了：我們在當下如何確切地定義營銷？筷玩思維認為，營銷就是在一個特定的環境下，先洞察市場需求，然後將之與即時消費結合起來的綜合行為。
我們看到有些門店在線上告知顧客，點一份餐則附送一個口罩，或者以極低的折扣價售賣口罩等安全用品。安全、安心、想顧客之所需，用之推動消費，這些都是營銷的基本方式。
比如說在疫情早期比起吃飯貴不貴，消費者更關注一個買不到的口罩。餐廳即使不賣口罩，但合理利用口罩的需求，這也是營銷推動消費的魅力。
大家理解透了當下營銷的定義，我們就可以進入對“全員營銷”這個概念的解讀了。
4)、別逼洗碗大叔發朋友圈：全員營銷並非讓員工成為銷售，而是培養主人翁意識
很多人非常抗拒全員營銷這個概念。比如說，你怎麼能讓洗碗大叔發朋友圈賣貨？
我們首先還得進一步理清營銷這個詞，營銷指的是在常規經營上，品牌方的每一個行為都與品牌口碑相關。而營銷的終局是銷售，也就是說與門店相關的每一個行為都會影響到最終的銷售輸出。
以洗碗工為例，如果一個托盤洗不乾淨，在分工思維中，托盤洗不乾淨大不了被店長批評幾句，嚴重點最多扣點工資而已。
如果該洗碗工略懂營銷，他就知道如果托盤洗不乾淨，這在營銷行為上就等同於對外界宣佈這家餐廳（非常）不衛生。
一個托盤洗不乾淨對於個人來說只是被批評幾句，而對於餐廳、對於品牌方來說，這幾乎是一場極為糟糕的逆向營銷（負營銷）。
在全員營銷意識上，當一個洗碗工洗完托盤後，他會主動做檢查、主動規避逆向營銷的行為輸出。
5)、就事論事，洗碗工大叔可能具備營銷思維嗎？為什麼“全員營銷”幾乎不可能？
我們就事論事，在實際情況中，一個洗碗工會認為托盤洗不乾淨就等於一場糟糕的逆向營銷嗎？
如果不會，那麼這是員工素質不佳又或者代表餐廳的制度不夠完善？將之寫入制度有用嗎？
這個問題就等同於為什麼銷售員的主人翁意識比其他員工強？答案在於關聯性。
假設一個場景，某顧客對服務員說，我很喜歡你們這家店，你們的托盤洗得好乾淨。
假如服務員告訴店長了，店長會給洗碗工獎勵嗎？
在實際情況中，洗碗工不會因為托盤洗得乾淨而被表揚，顧客看到餐具不清潔，他們也只會默默將餐廳拉入黑名單。
為什麼全員營銷基本不可能？首先是專業化分工導致員工只關注個人責任；再者是員工的“營銷意識”無助於工作，比如說一個切配廚師一天要處理50斤食材，當他耗費10分鐘幫餐廳賣出去一個高利潤產品，回到廚房後，他既沒多餘收益，又還得繼續處理原本的50斤食材，對於這個廚師來說，他下次當然不會再經手非廚房的事兒。
由此看，全員營銷難以落地，或者無法落地，這可能困於制度已久，但卻又不全是制度的問題。
對於疫情未消散的當下乃至未來的正常經營期，全員營銷對於門店的價值甚大，一是技能相關銷售以提升營業額，二是主人翁意識推動品牌發展，三是制度改革/收益改革的行為強關聯於品牌的正反饋意義。
✔重構產品及渠道的四大核心：好產品為先、新產品購買原因、產品契合度、員工分潤機制
商業是一場經濟行為，靠著大量的正向訂單，門店才得以存活併成長。從這個維度看，全員營銷價值甚大。
為什麼全員營銷無法落地？我們再來談談全員營銷的底層邏輯。
以AB兩家店為例，假設A店的價值觀是“做出好產品”，門店用較好的食材，也賣出較為合適的價格；假設B店的價值觀是“渾水摸魚”，比如說老闆採購地溝油，導致門店員工都不吃店裡的飯菜……
對比之下，我們可見好產品就是全員營銷的底層之一（為什麼是之一，後面會說明）。
基於好產品和全員營銷，門店就可以談重構產品組合及開發新渠道的思路了。
以一家茶餐廳為例，A餐廳有一款名為蜂蜜柚子茶的產品，該餐廳信奉好產品的理念，門店以手作為主，廚師在後廚熬製柚子醬，門店自主生產原材料。
該店某一員工諮詢店長要買一瓶店裡出產的柚子醬，其他員工知道價格後問，“淘寶上的柚子醬品牌好，而且價格更低，為什麼不去淘寶買？”
該員工回答，“我們的產品不錯，都是門店自己手作的，我更放心”。
顧客聽到了員工的對話，於是他也過來找店長買幾瓶。
老闆想，我們的產品確實不錯，顧客喜歡，員工也認可，不如將產品銷售的渠道放大，一方面將門店的其它產品，如草莓醬等手作產品也開放銷售，另一方面將零售當成一個新業務，同時每賣一個單品都給廚師和對接的服務員一定的提成。
在這個案例中，我們可以理出一個關鍵，重構產品組合及開發銷售渠道的核心不在於餐廳能賣什麼產品，找到顧客因什麼而買才是訂單落地的關鍵。
再者，所謂全員營銷並推動銷售，最好要有一個員工與銷售結果相關的（分潤）制度做後續有效關聯。
由此看，一些商家的行為差異就很明顯了。比如說AB兩家餐廳都在賣半成品，A店一天能售出100份，且銷量持續上漲；B店一天只能賣10份，且銷量持續下滑，造成這種差異的原因就在於此。
A店員工在切配的時候，會注意衛生並公開圖片視頻，擺放食材的時候也注意顏色搭配以及做了一定的食材區隔，銷售時也遵循先進先出原則，記錄方面明確責任人，更包括每售一份產品責任人都有返利，再基於好產品的打造方式，員工也願意推薦本店的新產品……
B店做了抄襲，其只畫皮難畫骨，就僅是將半成品放到外賣平臺便了事，為了節約成本，門店還對產品做了提前切配，包括成品無標籤牌，不做先進先出，更不注意擺盤等，由此，B店每售一份產品基本都是負反饋。
此外，重構產品及開發銷售渠道在操作上還得梳理門店的可經營範圍，並酌情考慮客群需求。
比如說茶餐廳有加工優勢，於是可以售賣柚子醬，再基於拿貨渠道的優勢，門店還可以將蜂蜜、茶葉等作為可售產品之一。
其中的關鍵也不少，老闆們要理清楚：門店能賣什麼不重要，核心在於顧客因什麼而買，這才是核心。
如果門店找不到這個關鍵優勢，那麼，門店無論賣什麼都不會成功。
另一方面，在可售產品上，“梳理門店可經營範圍”這個定義不能忽略，簡單說就是考慮產品契合度的問題。如果門店的主營產品是水餃，且僅有水餃而已，那麼門店最好不要去售賣咖啡。
不然顧客問員工，你們水餃店賣什麼咖啡？誰在吃水餃的時候喝咖啡？
這時候員工是回答不上來的。
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