单泓达

一、在培养之前首先要回答三个问题：

1. 公司需要什么样的中层管理者？如何鉴定优秀？这一方面需要考虑到今天是否能够提供绩效，更重要的是要考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。

   纵观全球中外最顶级企业，在其核心价值观中通常都会有诚信、正直、客户至上、追求卓越等内容，说明这些基本元素是成功企业最最根本的东西，也是人性中最善、最美的一方面。

   同时，我们也注意到在互联网时代，所需人才的经验越来越不重要，具有什么样的初心（使命感）以及快速应变、快速学习能力，成为几乎所有高科技企业的共性的需求。

2. 花大力气用在选人方面，选对人比培养人要重要得多的多。选人是一个非常难的技术活。当我们清晰企业核心人才的要求后，最重要的就是把好招聘这一关。这就需要面试官通过有效的问题，专业的判断，把我们最希望识别的应聘者的能力识别出来。同时，尽可能在试用期内，通过有效的流程，验证好我们的面试结果，及时纠偏，让企业的投入产出比最高。
3. 只有创造好合适的人才成长的土壤，才能够让中层管理者成长起来。其中最重要的土壤是要有开放包容的环境，允许高潜人才去探索，去犯错，去自己做决定并自己承担后果。同时还要给他们机会和资源，让他们去放开手脚，大干一场，而高管团队还要具备允许这些高潜人才比自己还要强的胸怀。

1. 描蓝图，建标准。通过对企业决策人的访谈，明确未来3〜5年组织最需要的中高层管理人员的核心能力、数量，并针对这一需求提供资源保障，特别是高管自己对人才培养项目的承诺；
   

2. 找差距，定目标。基于未来组织战略的要求，通过对现有中高层管理人员等重要干系人的访谈，细化未来要求与当前能力、绩效之间的差距，并且量化中高层领导力项目的具体目标；
   

3. 进行系统的后备人才的能力现状评估，以及不同层级领导访谈而产生的组织论断结果，具体化领导力培养项目的方案，并实施系统的实战模拟训练工作坊。
   

4. 根据目前全球最先进的教练+行动学习的基本原理，结合人类学习的 7-2-1法则，以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体，通过外部系统的理论体系的输入，结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话，帮助后备人才开阔视野，发现自身的差距，找到前进的动力，聚焦到最关键的突破口，并通过坚持6〜12个月的刻意练习，固化新的行为模式和技能，实现业务突破的同时，产生个人的蜕变；

   
   

   

   
   

5. 通过阶段性的检查、回顾，以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试，帮助后备人才在实现自己突破的同时，还要不断提炼关键成功要素，并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验，从知其然到知其所以然。
   

在整个学习过程中，通过实战模拟、学以至用的行动学习、深度的教练辅导以及个人的反思总结，最终产生四重收益：1) 带来绩效倍增的直接业绩成果；2) 实现了领导力的提升，并同时有利于组织进行人才盘点，发现可胜任更高岗位要求的人才；3) 实现了经验萃取，并可以快速复制到整个组织，为组织创造更多的价值；4) 学习的过程，是学员不断自我反思、自我提升的过程，也是他们带动所属团队共同成长的过程，非常有利于组织文化的渗透。

最后想分享的是，企业处于不同的发展阶段，需要的中层领导者的能力不一样。因此作为培训项目的重要干系人，决策层需要不断反思公司未来业务发展的方向，以及由此产生的对中高管理层能力、价值观的要求，是人才培养项目持续成功的关系。

卓越体验（北京）管理顾问有限公司成立十三年来，一直专注于此领域，帮助包含深交所上市公司市值排名前三的公司长期培养了超过 60%的中高管理人员，和大家分享我们的实战经验如上。

郭广文expjoy

经常被忽视、有时被中伤的中层管理者很重要。它们不是组织中可或缺的部分。

中层管理人员是公司战略的重要组成部分-他们对流程和网络的了解使他们成为强大的领导者。

关于培养中层领导者这里有15条建议

1. 选择合适的人格

提示1： 好的中层管理人员是可以与所有员工沟通的“人”。

提示2：确定具有分析能力且可以在不同情况下解决问题的人。

提示3：鼓励中层管理人员发挥影响力并树立信誉。

2.营造鼓励培训的文化

41％的人力资源专业人员认为，支持学习和发展的文化对于培养未来人才至关重要

提示4：明确说明您的企业支持持续的培训，并重视可以带来的改进。

提示5：如果中层管理人员确定了需要培训的领域，则鼓励他们发表意见。

提示6：增加培训预算– 51％的人力资源专业人员表示，他们的费用将在未来三年内增加。

3.在企业内部培养人才

67％的公司认识到他们需要修改其中层经理发展计划

技巧7：通过促进职业发展和个人发展机会来增加员工保留率。

秘诀8：专注于培养现有员工，以保留机构记忆。

提示9：鼓励现有员工在出现空缺时提出申请，并在可能的情况下进行内部晋升。

4.提供反馈和支持

41％的员工期望获得比当前更多的反馈

提示10：提供反馈和支持，以便中级管理人员充分了解其绩效。

技巧11：定期进行个人发展讨论，以讨论他们可能遇到的任何担忧或问题。

技巧12：与一线员工和执行经理进行沟通，以了解完整情况。

通过中层管理人员

与高层管理人员联系 75％的员工报告给中层管理人员而不是高管

提示13：与高级管理人员一样，应集中精力培训中层管理人员。

提示14：鼓励不同级别员工之间的协作– 86％的员工学习到最佳协作。

技巧15：实施指导计划，使中层管理人员得到高级管理人员的支持。

思维游牧

[精益到家]为你解答：中层管理者是企业的中坚力量，在企业中起到承上启下的作用，既为下属又是领导，上要承接公司战略、经营目标的任务，下要负责本部门工作的组织和开展，所以，把中层管理者比作企业的“脊梁”一点都不为过。

优秀的中层管理人才应该具备哪些能力？

优秀的中层管理者要具备过硬的专业能力、组织和领导能力、发现和解决问题的能力、沟通协调的能力、自我学习的能力和培养下属的能力。

专业能力的培养离不开领导的“传帮带”

对于中层管理者而言，业务能力和专业能力是内核，是部门工作科学开展和人员工作合理安排的前提，简单的说就是自己要懂。

01.要懂技术，懂产品

尤其对于产品设计开发相关的中层管理者，设计开发技术就是你的专业能力，因为你要带团队负责开发项目，没有过硬的专业能力就不能在下属遇到问题时给予指导和帮助，也不能根据开发的工作量，开发周期合理的配备资源和制定完成计划。

02.要懂流程，懂工艺

对于生产管理、生产支持相关的中层管理者，产品生产物料、生产工艺流程、生产设备相关知识是你的专业能力，这些能力是支持管理者做出准确判断和决策的重要前提，如果你不懂，你的决策会让现场管理更加混乱。

【建议】如何来提升中层管理者的专业能力？

• 要给中层管理者实践的机会，在实际项目开发过程中发现自己专业能力的不足，推动管理者自主学习和提高。

• 上层领导要给予适当的指导，最好是通过一个具体的项目进行一次讲解性的指导。

• 积累在平时，通过平时工作解答下属心中的疑问。

中层管理者是部门领导，负责部门工作的组织和开展，部门绩效的达成，如何通过组织协调，让下属心甘情愿跟着你往前冲，这就取决于你的领导力和影响力。

领导力是一种“软实力”，要求管理者有高情商，强大的沟通能力。

下属为什么愿意跟随你？愿意听你安排？

• 专业能力突出，你可以给予下属工作中的帮助和指导

• 跟着你干有好处拿，可以出成绩，获得高收入，得到升迁

• 干着你干心里舒服，心里乐意

【建议】如何来提升中层管理者的领导力？

• 给中层管理者充分的授权，给他展现“领导力”的机会，前提是手里要有权利
  

• 灌输“领导思想”，让中层管理者习惯去领导别人，适应领导者的职位

• 鼓励中层管理者建立有激励效果的奖惩措施，给他“大棒”和“糖”，

• 安排参加沟通技巧和领导能力提升相关课程，学习管理技巧

发现和解决问题的能力需要通过实践来提高

作为管理者的一项重要作用就是解决团队遇到的问题，解决问题的能力也是中层管理者综合能力的体现，是把理论知识转化为实际使用的重要能力。

作为管理者不能只是简单的执行者，要通过现场巡视，数据分析等方式发现部门工作中存在的问题，提前发现潜在的问题和解决问题可以节省问题解决的成本。

能够快速的发现问题需要有一双“火眼金睛”，一是需要有过硬的专业能力，了解现象下的本质；二是需要有敏锐的观察能力和对于数据的统计分析能力。

【建议】如何来提升中层管理者的发现和解决问题的能力？

• 把自己理论能力转化为实际解决问题的能力好比你上完课后去做练习题，解决问题能力的提升好比做完成练习题的能力，提升的唯一办法就是不断的练习，不断的实践，通过练习不断的总结，逐步提升解决问题的能力。
  

• 学习“发现问题”的工具和方法，要想发现问题首先你要走出办公区，要让中层管理者动起来，通过现场巡视发现问题端倪，“三现主义”要求及时出现在现场观察问题现象，确认问题。

• 发现问题离不开“深度思考”，要锻炼中层管理者从表面现象上升到本质；锻炼从简单的执行上升到提出建设性的意见。

• 培养中层管理者掌握有效的工具，“特性要因图”、“头脑风暴法”，“5W2H”是分析问题的有用工具；“PDCA”、“甘特图”是问题解决进度跟踪和调整的有效工具。

沟通协调能力提升需要掌握沟通技巧

中层管理者作为部门的负责人，上要接收领导任务安排和进行工作进度汇报，下要组织部门工作开展，中间要协调其他部门配合工作，这些都离不开有效的沟通。

沟通是双方共享信息和想法，目的是达成共识，双方合作一致、目标一致，最终解决遇到的问题，要减少无效的沟通。

沟通容易存在哪些方面的问题？

• 信息表达不清楚，问题描述不准确，对方不能准确获取你所表达的信息
  

• 沟通的时机和场所不合适，当面沟通还是间接沟通？在什么场合去沟通？

• 沟通带情绪，对信息采取选择性过滤，导致接收信息不准确、不全面

• 沟通效率低，沟通没有达成共识，沟通效果差

【建议】如何来提升中层管理者的沟通能力？

• 沟通前要做好充足准备，提炼沟通主题和沟通重点，明确双方沟通的目的

• 选择合适的沟通时机和场所，在问题发生和矛盾产生时要及时进行双方沟通，进行信息相互确认，避免相互猜测和主观判断。

• 沟通要以事实为依据，控制自己的情绪，就事论事，避免矛盾进一步激化，

• 根据不同的情况选择准确的沟通途径，面对面的沟通是最高效的沟通方式，

• 沟通双方要彼此尊重，学会倾听，采取多种沟通方式配合来提高沟通效率。

自主学习是能力提升的驱动力

公司中的中层管理者，不论是专业能力还是管理技巧绝大部分都是课堂所没有传授的，这些都需要自己去学习和总结，而自主学习和被动学习带来的效果却完全不同。

作为领导，没有足够的时间和精力去教导中层管理者每一个细节，所以，要培养中层管理者去主动学习，持续学习，通过学习不断提升自己。

【建议】如何来提升中层管理者的自主学习能力？

• 帮助中层管理者发现自己的知识存在哪些不足，找到自己需要学习的方向，明确自主学习的目的。
  

• 为中层管理者创造学习的条件，例如参加优质课程培训，提供学习教材，组织相互交流聚会等。

• 对于自费培训申请资金支持，对于成绩突出者给出奖励，激发自主学习激情。

培养下属是中层领导工作轻松、高效的重要方法

一个团队只有领导能力突出，其他人员一盘散沙，不思进取，这样的团队累到领导自己吐血还是要被其他部门投诉，被上层领导批评。

作为中层管理者，通过对下属的培养和提高来提升整个团队的凝聚力和战斗力是重要的能力。

通过对下属的培养，下属能力提升了，工作效率提高了，可以独立解决问题，这样领导的工作轻松了，可以把自己的时间投入到更高层次问题的思考上。

所以，我们不但要自己会做，还要会教，会带人。

【建议】如何来提升中层管理者培养下属的能力？

• 要根据团队工作需要，制定员工技能培训计划，维护培训档案
  

• 安排中层管理者进行经验分享，专业知识和管理能力的培训讲课

• 培养中层管理者通过“指导下属”的方式来提升下属的能力

• 要抛弃“教会徒弟饿死师傅”的观念，树立下属能力提升，团队能力才能提升的正确观念。

总结：优秀中层管理者的培养不能局限于具体的知识灌输，“授人以鱼不如授人以渔”，理念和方法的培训也同样重要，要以引导为主，激发中层管理者的自主学习积极性，才能保持员工学习的激情和持续学习的动力。

希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，

我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。

精益到家

1. 选人用人上：自古以来，德才兼备，都是选人用人的重要依据。 “德”，不仅公德要好，私德也要好。有公德的人，具有坚定的信念，做人能清清白白、干干净净。“才”，就是要求不仅要有真才实学，也要先进的思想意识。具有与时俱进、勇于创新的精神。

2. 角色的认知：怎样实现从优秀员工向管理者的转变，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。从经验教训中学习，才能不断地提高自身素质，适应工作的需要。才能改变调整意识、习惯、行为，真正扮演好管理者的角色。

3. 角色沟通能力：管理者在工作中，无论在部门之间、基层之间、部门与基层之间、都是在协调和沟通中完成。管理工作的每个步骤，都依赖于良好的沟通。沟通，它是政令统一，指挥统一，调动下级积极性，促进互相了解，消除扯皮现象的重要手段。

4. 执行力是角色基本条件：一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。

以上回答是个人观点，有不对不妥之处敬请谅解！谢谢！

AOD导师

这是一个很有趣的问题。所以不请自来，结合我自己的经验教训回答吧。

中层，是身居总经理位置的人取得成绩的关键。也是企业取得成绩的关键。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，一个不称职的中层，会拖一个方面的后腿，进而坨整个公司的后腿。

由于不同的中层有不同的特点，我想重点说几个职位：

1.设计部（很多公司称为工程部engineering departmeny）经理，此人首先是个业务尖子，其次才是一个管理人员。

由于设计部太重要，任何一个以技术为先导的公司，都会特别慎重选择设计部经理。这个职位，我在招聘的时候绝对首先要考虑985学校毕业的，虽然不明说，实际就这么操作的。而且面试的时候肯定不会放过一些技术细节。如果他不是业务尖子，一般来说工程师们不会服从他管理的。其次才会考虑其领导才能。进公司以后，我会花很多时间去影响这个职位的人

2.生产部经理

最好是那种精力充沛，相对外向的人。因为这个职位上要面对总经理，横向要面对各部门，下还要和一线员工打交道，所以亲和力很重要，尤其和一线员工要有共同语言，文绉绉的书生肯定不行。说句大白话，需要的时候可以和工人一起骂娘，就像《亮剑》的李云龙那样才算是合格的人选。

当然也需要工科背景，必须熟悉产品制造过程，对质量管理也要熟悉。

3.采购部经理（很多公司把采购，库房，运输等几个环节整合在一起，叫供应链经理）

我选这个职位的人必须要求人品第一。大家都懂的，这是一个容易犯错误的职位。如果一年采购量超过一个亿，犯个错误太容易了。

为此：我的方法是，制度上形成制约，一些合格供应商的批准权 设置在质量部，供应商质量工程师也设置在质量部。

另外，对于主要原材料，必须有周期性的财务报告，这种报告是一种隐形制约，如果有异常很容易发现。

采购经理人品，责任心特别重要，对供应商的管理能力也很重要

4.质量部经理

我喜欢招比较较真的人，这个职位尤其不适合那种做事不严谨，不追求完美的人作。这就是一个挑刺儿的职位。另外，对质量管理知识必须要熟悉。

这四个部门在我眼里是最重要的部门，所以我会重点关注。至于销售，在我的职业生涯中管的较少，所以不能乱谈。

叔我职言

要建立中层管理人才的培养计划

企业HR部门在企业领导的指导下，建立人才库，制订一定的中层管理人才培养计划是其职责所在。而中层管理人才的成长不是一蹴而就的，它需要一个相对较长的过程，因此，早计划、早安排才有可能不会出现青黄不接的现象。要做到这一点，最主要的是要善于发现和招募人才，让他们进入人才储备库，在适当的时候对他们进行培训，并让他们有机会进行锻炼，提高他们的管理能力。

要创造中层管理人才的成长环境

优秀人才的成长是需要环境的。军队指挥人才的成长不仅是给予针对性的教育培训，比如红军大学、抗日军政大学，解放军的许多将领都是从这些学校出来的；同时，还让他们“在战争中学习战争”，实践出真知，没有在实践中进行磨练，再多的理论也是没有用的，基本的方法就是让拟使用的中层管理人才进行挂职或代职锻炼。我过去手下的连长、指导员大多数都是经过军队院校培养，然后在连队进行代职锻炼成长起来的，有的还安排他多岗位代职，让他受到全面的锻炼。我带出来的一个指导员，不仅是一名政治思想工作的好手，也是一名优秀的军事指挥员，后来还当了团长。

要有意识地对中层管理人才严格要求

俗话说,“严师出高徒”,越是计划使用的中层管理人才就越要从严要求，有时甚至要刻意对其进行考验，“不经风雨哪见彩虹”？首先是要让他们重视修德，无德之人虽有才也是不可用的，这是选人用人之本。有时可以施之以利，看他如何应对？如果不能廉洁自律者则不可用。其次是能力的提升，这更要严格，有时就要像特种兵训练一样不讲道理，只讲结果。中层管理人才在能力提升上，主要的是领悟能力、沟通能力、组织能力、执行能力、教导能力五个方面，这是他们做好管理工作必备的基本能力。

中层管理人才的培养确实是企业的一件的大事。这不仅关系到企业战略目标、经营指标、人员管理等方面的执行到位，还关系到企业的长远发展。因此，应当十分重视。

东泽话职场

中层管理，在企业当中起到脊梁的作用，承上启下，链接上层和基层，既要完成上级的任务，又要把一线的情况进行分析，提交改进的建议，推动企业的发展。因此，有一个优秀的中层管理团队，是企业发展的脊梁骨和主力军。

要培养好企业的优秀中层管理人才，我们首要的是清晰以下的几个方面：

1、要有清晰的培养目标

管理的基本原则，目标原则。没有目标，无从管理。

如何制定企业中层管理的目标呢？应当参考以下的几个方面：

1）企业的经营战略对未来中高层人才的需求。这就需要企业有清晰的战略、战术规划。

2）过往企业发展中，中层出现的管理问题。

3）未来中短期对中层的人员需求以及过往的人员流失情况。

2、中层管理人员要培养哪些方面。

我们从人才的整体素质构成来看，需要考虑以下的方面：

1）知识体系，包括基础知识和专业知识；

2）技术水平，满足岗位需要哪些技术以及等级；

3）能力水平，包括处理问题的综合能力和专业能力；

4）行为特性的调整，培养适合与企业和岗位的行为特性，满足中期的管理需求；

5）性格特征的微调。之所以说是微调，以为这一项很难变化，更多的是匹配。

6）管理经验的快速积累，包括自身积累和外部经验的吸收。

7）领导力的不断提升。领导力其实是属于能力的一项，非常重要的一项。在当今越来越强调小团队作战的当下，对中层领导力的提升应当作为单列的内容来管理。

3、中层人员外部环境的支持。

这里主要谈及的是，中层人员成长中，必须提供的资金、物料、人脉、激励机制等资源的提供，让他们在特定的环境中成长，而非单纯的课堂环境。

4、关注行为特性和性格的匹配

行为特性和性格是非意识的特征，往往是爆发力的源泉。选对人更能够提升培养的效率以及效果的产出。

以上的内容，结合培养的目标形成培养计划，在资源支持的情况下，一定会培养出一批有丰富战斗力的团队。

萌叔古道

第一，占位高。中层必须站在高层的位置上思考和处理问题，取法上，得其中。大局意识决定了思维的高度和视野的宽度。更能高屋建瓴，统揽全局，系统性创新性彻底解决问题，避免发生断章取义，只顾部门利益，局部美而整体丑的现象。一个优秀的中层一定是一个合格的准高层。必须训练其大局意识和高层思维。必须真正认同公司事业和价值观。

第二，能力强。主要指管理能力，以及业务能力。业务能力不代表管理能力。中层者，率领团队履行部门之责，达成部门目标。一句话，中层两件事: 培养下属，达成目标。必须紧紧围绕这两个指标进行训练和考核。有的个人业务能力强，一个人扛起了整个部门业绩，而团队管理一塌糊涂，这样的人不适合做中层。相反，如果团队训练有素，战斗力强，能完成部门业绩目标。即便中层个人业绩一般，也是称职的好中层。不能为企业培养人的管理者，不是合格的。育人留人，是中层的天职！

第三，激励好。赚钱难，分钱更难。企业除了制定好责权利基本规则之外，特别注重有效激励。公平公正是前提。诚信正直守则的伦理观，应是企业文化基础理念。让中层具备这种观念，才能更加有效做好角色，更好履职尽责，更好创新业绩，更好效力企业。走得更远，更久，更好！

红日初升，其道大光。伟大的事业，一定有一批伟大的中坚力量。

广龙说职场

关注（ID：chief-cho），帮助提升职场竞争力

一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

HR如何打造优秀的中层管理团队

为实现企业的战略目标，主管人力资源开发工作的HR部门必须建立一个完善的中层管理者培养渠道。那HR究竟应该从那些方面入手呢？

一、明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者

这一点可能为绝大多数的HR所忽略，他们总是凭着过去的经验很快的就为中层管理者制定出一套自以为得意的培养体系。但是，我们认为在制定中层管理者培养体系之前，有几个问题需要HR明确：什么是企业的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于中层管理者来说是必需的？什么是中层管理者在实现目标过程中所缺乏的？是技术、知识或态度？

为回答这些问题，HR可以从以下几个方面入手：

对企业进行分析。主要是通过对企业的目标、资源等因素的分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培养中层管理者是否是解决这类问题的最有效的方法。另外，企业目标决定培养目标。比如说，如果一个企业的目标是提高产品的质量，那么培养活动就必须与这一目标相一致。 对工作进行分析。通过分析中层管理者与绩效问题有关的工作的内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能，才能制定出有针对性的培养计划来。

对中层管理者本身进行分析。这主要是通过分析中层管理者现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培养以及培养的内容。分析的重点是评价中层管理者实际工作绩效以及工作能力，包括绩效考核记录、自我评价、知识技能测验、态度评价等。 总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助HR明确企业需要培养什么样的中层管理者。

二、对中层管理者进行深入而准确的评估，确定哪些中层管理者需要接受培养　

当HR了解了中层管理者所应当具备的素质后，就应该据此挑选哪些最有发展潜力的中层管理者进行培养。一般说来，企业的资源是有限的，而中层管理团队人数不少，俗话说“好钢用在刀刃上”，我们只有将有限的资源投在那些潜力较大的中层管理者身上，才会得到超值的回报。所以，筛选出那些有潜力的中层管理者是很有必要的。

中层管理者评估总结表无疑是一种非常有用的选人工具。该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。比如说，在X公司，该表不仅能够显示哪些销售经理赢得了一份大合同(业绩，而且还能显示在此过程中，有哪些经理得到了别人的配合，哪些经理属于孤军作战(行为。如果产品是一种解决方案，那么其销售通常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售经理就需要培养一种新的行为习惯。 中层管理者评估总结表可以使我们清楚地看到，哪些中层管理者拥有较高的潜力，哪些中层管理者应当得到继续提拔。那些既拥有较高潜力又应当得到继续提拔的中层管理者被放在右上栏，在这一栏的中层管理者无疑将被纳入培养体系中。

三、根据评估结果制订有针对性的培养计划并实施

选定了有潜力的中层管理者，那HR就应该对其进行评估，看他在哪些方面还做得不够，针对这些不足，HR将为其制定个性化的培养计划。“改进总结表”就是一个很好的评估工具。

表面上看来，“改进总结表”非常类似于传统的业绩评估表。二者的不同之处就在于，改进总结表不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，改进总结表不仅可以帮助员工提高自己的业绩水平，还为HR为其量身制定培养计划提供了直接依据。 让我们以某公司的销售总监李强为例。根据领导层评估总结表上的结果，他被认为是一位高潜力人士。他在2001年的工作可谓硕果累累：他不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，而且还为华南市场制定了营销改进方案。2002年，他的工作重点就是继续推行他所制定的新的市场战略。尽管如此，可他还是需要进行一些重大的改进。比如说，他必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不到预期水平的下属——尤其是那些在西南市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案销售项目的开展，他还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。

根据李强的“改进总结表”，我们不能看出，在今后一段时间里，他应该在人力资源管理方面得到指导或培训。HR部门可以安排一位资深HR经理对其进行指导，也可以为其安排一些相关的培训。

在对中层管理者培养的过程中，时间和方式是尤为值得注意的两个问题。对绝大多数中层管理者来说，时间其实是最缺稀的资源。这就需要HR根据企业的业务周期合理的为中层管理者安排适合的培养活动时间和方式，也就是说，培养活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行。一般来说，中层管理者的培养内容有综合能力提升和应急之别，应急的培养活动在时间上安排要靠抢靠挤，方式可以是内训，这即使占用工作时间，但是只要“磨刀不误砍柴功”，也还是合理的。对于那些综合能力提升的培养活动，则可以安排一段较长的时间，如果确实工作时间不能占用，那么就牺牲一些休息时间，比如现在很多中层管理者都利用周末的时间去参加在职进修。而对于一些急需提升能力的培养活动，但所花费的时间又不短，那就只能考虑脱岗学习的方式了。

四、评估分析中层管理者的培养系统，进一步改进

HR部门还应该定期对中层管理者培养体系进行评估分析，这样做的作用有两个：一、检验中层管理者的培养效果如何？HR是否需要调整其培养计划？二、让中层管理者认清自己通过培养是否有提升？还存在哪些不足？ 在进行评估分析时，HR可以从升迁和新职位评估结果、中层管理者流失率和流失原因等方面入手。见下表。

中层管理者培养分析与改进分析表

评估分析之后，HR应根据结果对中层管理者的培养计划做相应的调整。因为通过一个阶段的培养，受培养者可能在某些方面已经取得了进步，那之后对这方面的培养就应该减弱，而相应的增强在其他方面的培养。培养计划的调整应与中层管理者个人情况和企业的需要结合起来。 此外，值得一提的是HR还应不断完善培训、考核、使用、待遇一体化制度，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者将提升的能力运用于工作，不断提高工作绩效。

首席人力资源官

答:如果企业的高层是大脑，基层是四肢的话，那中层就相当于躯干。起着承上启下的重要作用。如果企业出现“头重脚轻”“半身不遂”等情况，就证明中层力量薄弱，如何培养中层？1.招聘比培养更重要，“不想当将军的士兵不是好士兵”，但“不能做士兵的将军也不是好将军”。优秀的中层是拥有根据企业需要“上的去，下的来”能力，并随时做好打响一个人战斗的准备。往往既拥有大公司的工作经历，又有独立项目运作经验的人，容易胜任。2.训练比培养更重要，一个中层是否能有良好的表现，不仅依靠管理知识的丰富，更依赖在各种工作场景下本能的条件反射。训练是将“知道”转化为“做到”催化剂。3.面对真实的市场环境，被苦难折磨过，在去留挣扎过的人往往具备坚持的韧性和突破的勇气。企业家天天面临是“生死”的挑战，而大部分的中层面对的是“生活”好坏。所以营造在“生死”环境中锻炼的氛围非常重要。只有中层具备向上成长的愿望和向外扩展的要求，培养才有价值，因为恐龙蛋和鸵鸟蛋都差不多大，区别是基因。

關鍵字: 什么样 中层 优秀