淡然一笑7274
要讓她成為主人，其他都是虛的！
方式一
全組計件，他拿計件提成，如員工的平均計較工資5000，那麼她就拿5000加提成，這個提成多少可以根據實際制定一個規則，如生產一個出來他拿幾分，幾毛，這個時候他會比老闆更積極，他會想盡一切辦法讓產能出來。
方式二
承包，就是這個組包給他，他自己帶人，他就是老闆，和公司按照產量結算，他給工人多少錢是他的事情，公司不干涉。
方式三
其實這個當時不如前兩個直接，就是績效獎金，完成多少產能給多少獎金。
精英人力資源管理
如何讓班組長具備主人翁意識
一．認識班組長
熟悉的不一定認識，班組長到底是什麼崗位? 職工？管理崗位？老子說：知人者智也，自知者明也，所以作為班組長首先要了解自己，才能擺正自己的位置。車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋樑，稱之為“兵頭將尾”。
公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關係著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立於不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。
崗位是公司組成部分，而每個崗位的要求各不相同，但基本的職責是相同的。基本崗位職責如下:
1、遵守執行上級有關安全施工的規章制度和安全措施，安全操作規程，負責解決本班組在施工中存在的不安全問題切實保障安全施工。
2、負責組織班組安全活動、每週進行一次安全活動、並總結本班組的安全工作，做班前講安全、班後檢查安全、所安全情況列為交接班的一項重要內容、安排生產必須佈置安全工作。
3、經常向組員進行安全教育，監督查組嚴格執行各項安全生產規章制度，負責對新工人進行崗安全操作規程和安全知識的教育、並指定專人帶領施工、新工人未經考核試驗合格不安排上崗。
4、經常檢查班組場地的安全情況，經常檢查維護生產設備工具和安全防護設施，正確使用勞動防護用品，及時糾正違章冒作業。
5、掌握班組工友的身體，思想，技術;狀況合理分配工作。
6、發生工傷事故就告、並保護現場。參加事故的調查分析。
所以說一個班組的好壞直接反映了企業的管理水平，在管理中，既要借鑑西方科學的管理思想，也要借鑑古代傳統的優秀的管理思想。
二．企業懂得授權，方可增強班組長的主人翁意識
班組長充分了解自己的崗位和職責後，就明確了職責與權力對等的道理，記住班組長是“三個半”——半個車間主任、半個黨支部書記（要做員工思想工作）、半個心裡諮詢師，企業要懂得授權，方可增強班組長的主人翁意識，要給班組長獎勵權、懲罰權和其他法定權利。
1. 獎勵權：獎金分配權、人員調整權；
2. 懲罰權：晉級獎罰建議權、對下級的評價權；
3. 法定權利：生產指揮權、協調權、事故處理權、人員聘用權。
三．班組長要在日常工作中逐漸建立主人翁意識
班組長如何自我樹立這種主人翁意識那？加強學習，擁有相關的知識、經驗、技能。知識、經驗、技能都是班組長所必須的基本形態，這些都是通過學習，實踐和鍛鍊獲得的。一旦獲得，就必須不斷在實踐中應用。
四．認識主人翁意識的重要性
事實證明，在所有成功人士的身上，幾乎無一例外地表現出幾個關鍵特點:把工作上的事當成自己的事，甚至比關心家事更關心工作，主動、積極、負責、奉獻、堅持，追求成功、永不言敗。其不貪名利、不計較得失，只是全身心地投入工作，全力以赴地完成任務，以"怎樣才能更好，怎樣才能更快"的標準處理每一個工作細節，這就是主人翁精神的核心，它不是要求你"公私混淆"，而是讓你時刻站在"企業就是一個大家"的高度思考問題。它不是一個口號，而是一種信仰，一種高尚的品質。
戴虎虎
海底撈有一個針對離職員工特殊的“規定”，“嫁妝規定”。
聽起來很奇怪吧？這個規定主要的內容就是海底撈店長以上的員工離職，會送8萬的離職費，而小區域經理離職則是20萬，大區域經理離職的話，直接會送他一家店！價值800萬左右。
因為這樣的制度就像是把員工“嫁”出去一樣，因此形象的稱為“嫁妝規定”！真的非常有意思了！
創始人張勇表示：因為能做到這麼高級別的員工對海底撈都有著不小的貢獻，因此必須給他們一些補償。這就是海底撈對員工的信任與關懷。出了這個制度後，果然很少人離職！
因為海底撈尊重員工，因此員工也尊重這份工作。能從工作中感受到熱愛，也是員工保持熱情的原因之一。
看到這裡你想到了什麼，其實說白了！
老闆是一切的根源
你想讓班組長具備主人翁意識，
那麼就要像主人翁一樣對待他
老闆改變了，班組長也就改變了
這個世界最大的笑話就是
老闆總是想著如何搞定員工
希望員工錢少活好不找事
相應的員工就會想著如何忽悠老闆
希望工作錢多事少離家近
本是兩面一體
你把員工當工具，員工就把企業當玩具
什麼時候老闆學會了以身作則，正己化人
什麼時候員工也就學會了肝膽相照，生死與共！
再看看海底撈如何對待店長的吧！
芝麻開花成長思維
我帶過班組，現在也在管著班組，談談我的看法。
我理解的主人翁意識，應該就是在自己的崗位職責內，做到守土有責、守土盡責吧。一個好的班長，應該在當班期間做好生產管理、安全管理、工藝設備管理，確保生產長、滿、優的運行。班長是最基層的管理員，那麼它既是管理員，那麼每一級的管理者要調動他的的主動性、積極性呢，無非就是錢、權、名吧。
第一，錢。現在企業都在實行考核制度，不管是一個公司、一個部門、一個團隊、一個班組，或者個人，考核後都有一個績效工資或者績效獎。那麼作為班組上一級的管理者，就要確定好績效工資的獎懲制度，只要班組工作幹得好，生產組織的好，就應該給予更多的績效，特別是企業處於盈利期，更應該掛鉤給予更多績效。人為什麼打工，還不是為了錢，為了一口飯吃。
第二，權。作為班組的上一級管理者，班組沒有發生大的問題，不應該直接插手班組管理。比如第一點說到的，部門給予班組的績效，每個班員的績效應該有班組長來定，部門不能去插手。包括其他工作，在班組長崗位權限內的，不能去幹涉，主動放權發揮他們的主觀能動性。
第三，名。關於評優評先或者其他涉及評比的活動，如是他們的功勞，作為上一級管理者，不能去跟他們搶。不能有功都是你的，有過都是他們的，要積極創造各種平臺讓他們去發揮。
只要做到這三點，我認為每個班組長都會具備主人翁意識，都會發揮主觀能動性積極工作，為企業創造更多利益。只要他在這個公司裡，能得到發揮，付出有所報，這不就是每個人都在追求的好的工作嗎？
凌晨的寅虎
班組長具備主人翁意識，談談我的看法。
這句話說白了就是吃誰的飯落誰的家，當一條好狗，主動守家看院子，趕羊群。
第一，要把權利下方給班組長，讓其有懲處獎罰權利，要給與其榮譽，讓其體面。
第二，要給與相對普通組員豐厚的薪酬。
第三，把企業效益和班組長效益掛鉤，從而刺激其主動把事兒幹好。
最後，要有深厚優良的企業文化精神，這是非常重要的。好的企業文化能產生良好的社會兒效應，對於企業員工是一種榮譽。
腿哥
何讓班組長具備主人翁意識？在我看來，這個問題是不應該出現的。
提問的人應該是老闆或者經理吧？孟子云:君之視臣如手足，則臣視君如腹心。君之視臣如犬馬，則臣視君如國人。君之視臣如土芥，則臣視君如仇寇。
要讓班組長有主人翁意識，很簡單啊，你待之以主人翁的態度。一是精神上尊重他們，公司經營上多徵求他們的意見，認真的傾聽他們的想法，充分吸收他們的意見後在判斷決策，不搞一言堂；二是在物質上充分調動他們，真誠的把公司的經營情況和他們通報，年底公司收益了，記得分一杯羹給人家。就足夠了，除了個別偏激的人，大部分的人都懂得投桃報李。
但是需要抱著真摯的誠心誠意，把班組長吸收進團隊來，而不是心術不端，幻想著通過假關心，讓人家做牛做馬，去壓榨人家。班組長也不是傻瓜，他會識破的，你會一無所有。
我很喜歡談一句話叫“仁者無敵。”，愛心就是讓班組長有主人翁精神的唯一辦法。
校花愛上了我
主人翁之意識，不應由班組長獨具。
叢影崖柏
這個問題很多老闆也問過，但是很多老闆依然找不到答案。
因為不可能有答案。
因為，員工永遠不會是企業的主人，否則，主人怎麼可能被解僱呢？
主要有兩個原因：
因為很多老闆從內心深處，根本沒有把班組長（員工）當作主人；
因為很多老闆雖然想讓班組長（員工）把公司當作他們自己的來幹，但是沒有拿出合理的激勵措施和相應的制度保障；
基於以上兩點，班組長（員工）根本不可能具備主人翁意識，因為他們很清楚，自己根本不是主人。
其實，一些在管理上比較做的不錯的公司，比如華為公司：
他們就不強調公司員工的主人翁意識，他們只強調當下的共同的目標，達成目標了分錢，分股權，就這麼直截了當。然後，你有能力能拿成果，你就多分錢；你沒能力拿不到成果，你就少分錢或者下崗，沒什麼好商量的。
回到正題，如何讓班組長（員工）有主人翁意識，需要做好以下兩個方面：
1、老闆（領導決策層）從內心深處要認為班組長（員工）就是企業的主人，決心把公司的成果視為大家的成果，決心要分享公司的勝利成果。
這一點要學習下日本經營之聖稻盛和夫老先生的經營理念。
稻盛和夫老先生基本上做到了這一點，自己親手創辦兩家世界500強企業，做到了從實現第一次盈利到現在沒有出現過虧損的記錄，不管經歷什麼世界性的危機，都能保持公司的健康經營；
面對瀕臨破產的日本航空公司，稻盛和夫以78歲的高齡，臨危受命董事長，通過1年多的時間讓日航起死回生，並且實現盈利，一年創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤。
稻盛和夫寫了很多的書，可以買來好好的學習下。
2、設計一套制度作為保障，讓真正有能力、能為公司拿到成果的人，能得到合理的、相應的回報；
其實，要想讓公司的組織戰鬥力很強，必須做好三件事：
①價值創造
首先，公司的領導要梳理出一些關鍵的指標目標，帶領團隊朝目標前進，去攻佔更多山頭，打更多糧食回來。
②價值評估
在前進過程中，哪些人衝的最猛，攻佔下的山頭最多，打回來的糧食最多。要有明確的評價標準，真正的識別出那些真正為公司創造價值的人。
只有評價標準、評價體系相對科學，才不至於出現評價錯位的問題。
③價值分配
然後，就是按照多勞多得的分配原則分配，讓創造價值多的人得到更多。
做到以上兩方面足夠了，祝你好運。
