2019年12月17日，校管家聯合微信在深圳騰訊總部濱海大廈舉辦了一期分享會，校管家邀請了布南教育科技的高級管理諮詢師張素竺老師，給大家分享《年度預算拆解》，教各位校長如何用數字化思維來經營管理機構，大家要關注哪些指標，該如何制定年度目標和年度預算等等。
張老師特別強調，作為校長，尤其要關注退費率，如果一年下來，退費率高於行業標準5%，那麼就說明學校的管理體系出了問題。
以下為張素竺老師的演講實錄：
大家早上好，因為我自己當過老師，員工，也當過校長管理層，所以知道預算這個事情，說簡單也簡單，說不簡單也不簡單，大部分的預算是從哪來的？我們接受到的基本是創始人校長給的一個數，但是這個數經常是到了年底，我們這個團隊才知道能不能完成。
年底後悔已經來不及了，調任務也來不及了，調團隊也來不及了，所以最後通過多年我們總結管理團隊經驗，發現這個預算不是年底才知道的事，每天都知道我能不能做得完，那怎麼能讓每天都知道？是因為當中有一條邏輯線，作為管理層也好，作為校長本人也好，只要抓住這條管理線裡面，邏輯線裡面的管理數據等核心指標就可以了。
所以你的團隊每天在幹什麼？不用去問，也不用去看，只要有數據就夠了，你的指標能不能完成，每個月每一週看這幾個指標就夠了，就能知道我是能做完還是做不完，所以這個月做不完，及時調整，你當中的管理的核心數據的指標調整之後，確保下個月去完成，所以我會一條一條跟大家去講，具體的內容是什麼。
一、年度預算的定義
做預算三條基本線：營收、課消，利潤
我們先要用前面1~3年的歷史數據來推演，這個數據是我們做預算的基礎。我跟有的校長去聊，我經常會問你為什麼明年定這個數？校長基本上很難回答這個問題，一般說的就是，我想要這個數，那好，從這個角度來看，我就認為你今年完成的可能性不太大，因為你想要的數和你團隊能做到的數，中間是有差距的，所以你想要的不重要，團隊能做到的才重要，那團隊能做到什麼數？拿前三年的數據來說話，這是第一步。
第二步做周邊市場調研，要知道我們的產品，我們的課程在目前大形勢下，在周邊競爭的市場潛力下，到底這個產品能掙回來多少錢？而不是我們想要多少，這些結合了之後，我們再去制定戰略目標。作為創始人第1步要先有明年的發展戰略的方向。
我要知道明年哪些產品、哪些年齡段的課程，什麼樣的客戶群是我的，剩下來的我都不要，所以首先告訴團隊明年哪些客戶是我要的，哪些錢是我掙的，剩下來的我都不要，這樣先把戰略定明白了，你的團隊才能去合適的地方，找到合適的客戶，賣出合適的錢，所以是跟戰略目標去結合的，基本的預算，定位、戰略目標，還有匹配工作計劃，就是剛剛說的，我們是有行事曆的，這個行事曆的制定特別麻煩，我們在新東方沒有一個禮拜，所有管理層關在一個別墅裡打架，打完一個禮拜，這個行事曆才出得來，為什麼？因為各位主管站的角度不一樣，被考核的點不一樣，為了各自完成任務，大家就得爭，就得吵，最後能達到共同的目標，所以至少要用一個禮拜才能完成所有高管的行事曆。
所以對於培訓機構而言，基本做預算三條線，是營收、課消，利潤。注意，這裡都是從運營的角度去說的，利潤是財務的知識，但是我們不講財務利潤，講的是運營角度的利潤。
二、年度預算的意義
每個創始人都知道為什麼要做預算，因為他要做方向，他要做工作目標，最重要的是各個崗位根據這個目標要做績效考核，沒有考核的團隊相對來說沒有太多的戰鬥力，大鍋飯已經早就被淘汰了，所以根據目標制定考核，協調各部門的內外部資源，這就是我說的打架的部分，為什麼要打架？是因為大家各部門拿到的資源不一樣，被考核的點不一樣，最終來通過我們的預算、考核重心來最終制定一張所有部門，所有人都認可的工作行事曆，所有的資源要被重新調配，去年用的在這個部門，明年不代表還能用，是根據戰略目標去定的。
三、年度預算相關指標
1、相關指標及對應團隊
下面是講所有的指標了，先給大家做一個介紹，這裡對應團隊，因為我們所有機構對於各個部門的定位和定義是不一樣的，所以我沒有按照部門的定義，是按照你的團隊定義。
①營收、營收渠道佔比、到訪人數、報名人數→銷售團隊
第1個模塊，營收、營收渠道佔比、到訪人數、報名人數，這是銷售團隊負責的，這裡我沒有說營銷，因為我們說的營銷的定義不一定是一致的，有的機構是市場人員，同時兼任了課程顧問，就是他既要收數據，又要去打電話邀約，又要去授課，但是有的機構是分開的，所以從我定義的角度說，只要是跟銷售有關的，就是接到客戶，賣課跟銷售有關的就有這4個數。數據是要被考核和監控的。
②獲客信息量、獲客渠道佔比、營銷費用支出→營銷團隊
第二個獲客信息量、獲客渠道佔比、營銷費用支出，這是營銷團隊負責的，營銷團隊比市場部多了品牌的維護和品牌影響力的擴大，所以他這個團隊做的工作比市場團隊要更多一些，當然有一些機構相對來說小一些，沒有營銷，但是他有市場，那被考核的是這三個點。
③續費額、拓科額、轉介紹額→教學團隊
再往下看，續費額、拓科額、轉介紹額，這是教學團隊。所以這三個數字我們看的都是教學主管提供的報表，也是我們考核的時候，教學主管要去考個考核指標。
④課消、課消人次→教學團隊、師訓團隊、教研團隊
課消出現了，同樣是課消的指標和課消要對應的團隊，第1個課消和課消人次。
教學大家以為只有一個教學團隊，但是我列出了三個團隊，這三個團隊有的機構是合在了一個團隊裡去完成的，但是更大一些的機構也就過億以上的機構，這三個團隊是完全獨立分開的。所以課消跟誰有關？跟教學團隊，跟師訓團隊，師訓指的是一方面，新老師進來有專門的師訓團隊去培訓，另一方面是所有在職的老師每個月也要培訓，所以有師訓團隊。第3個是教研團隊，專門研發各種教學產品的，所以這三個團隊都要對課消負責。
我們原來想的是教研團隊只負責研發產品，課消跟他沒關係，那我要提醒的就是，其實研發出來的產品，他的上課頻率、價格、市場潛力跟我們的課消是息息相關的。那師訓團隊為什麼跟課消有關？師訓要負責培訓，培訓新老師，新老師能快速上崗，是不是可以快速帶課，快速帶課是不是課消就出來了？如果師訓團隊的工作效率不高的話，那你的新老師何時能上崗？何時能課消？那一樣的道理，教研團隊研發的新產品，師訓團隊不去培訓的話，所有的老師如何去執行新產品，所以是三個團隊負責課消任務的。
⑤產品課消額佔比→教研團隊
再來看產品課消額佔比，這個定義是比較陌生，後面我會去介紹的，這是由哪個團隊？教研團隊，因為是研發產品的，當然有了更大的機構，是有專門的產品部的，所以這一塊有產品部的機構也是一樣，是綁定產品課消佔比的考核營收相關指標。
⑥人力成本、人效→人力團隊
這裡人力成本和人效都是運營的角度，不是真正的人力專業的角度，這是由人力團隊負責的。
⑦營銷成本→營銷團隊
⑧運營成本、運營控制點→運營團隊
運營成本有一個點叫運營控制點，這個控制點跟我們的利潤是息息相關的。
⑨毛利潤、淨利潤→財務團隊
一般財務跟老闆彙報都是彙報跟利潤有關的，如果你們機構的財務還是在跟老闆彙報營收的話，相對來說有點原始了。也就是說剛創業的團隊我們會去考慮營收，但是當機構發展到一定規模之後，營收不再是我們追隨的目標，利潤才是，所以當你的財務團隊跟老闆總在彙報利潤，總是在用利潤這個詞相對就成熟了。
2、相關指標對應的轉化率
剛剛說了多指標是吧？給大家做一個彙總，這些指標如何作為管理層或者說作為校長，我該如何管控我的團隊完成這些指標，那後面就拆分出轉化率了。每一個指標不是憑空來的，它是被轉化過來的，那好請看這每一個對應的轉化率是什麼？
①營收→均單價
營收對應的是均單價，後面我會說什麼是均單價，這上面涉及到的詞我後面都會說，只是因為今天時間的關係，我會說的相對快一點，營收是由均單價來轉化出來的，我們知道的均單價乘以報名人數就會出來營收總額，所以作為管理層你定均單價來確保你的營收。
②到訪人數→邀約率
下一個到訪人數和邀約人數，到訪人數和邀約率之間是一個轉化關係。能看明白嗎？因為他的邀約率決定了我這個今天能到多少人，是吧？
③報名人數→簽單率
簽單跟報名人數是轉化的關係，因為我的簽單率是多少，我的報名人數是多少？這是結果。
④獲客信息量→有效信息轉化率
獲客信息量這個詞比較新，我跟很多校長去溝通，尤其是市場的負責人都不太理解這個詞，所以到後面我會做解釋，獲客信息量的一個轉化關係是有效信息轉化率，有效信息後面是有定義的。
⑤市場費用支出→投入產出比
這一塊是大部分的機構，尤其是市場總監都會忽略的環節，但是完全跟我們利潤是息息相關的，也就是市場費花出去一塊錢，我到底能收回來多少錢，有沒有人統計？
我走了很多機構，我問了很多市場總監，他們給我的統計數據自己都說不明，也就是他所說的投入產出比的數據，他自己都不確定，在這種情況下，請問明年你的市場費應該往哪花？你清楚嗎？不清楚，因為你自己都不知道你的錢是怎麼花出去的。
⑥續費額→續費率
再往下看續費額那肯定跟續費率有關了，老師的續費率高，自然續費金額就高是吧？
⑦拓科額→拓科率
拓科額額度跟拓科率是通的
⑧轉介紹額→轉介紹率
好，到轉介紹，轉介紹的額度跟轉介紹的比例是掛鉤的
⑨退費額→退費率
退費的金額跟退費的比例是掛鉤的。
核心觀點：管理層應該更關注員工應該做多少，而不是隻看他們做了多少
所以左邊是我們拿到的結果，右邊是我們所有結果當中的關鍵點，作為管理層，我們是看左邊還是看右邊？作為管理層應該看右邊，但是你們實際過程當中，真的是在看右邊嗎？我遇到的客戶，我跟他們溝通基本上都是這樣的，大家平時的工作重點都在看左邊，你總在看今天收多少了，續費多少了，營收多少了課消多少了，但是你不看右邊的轉化率，你能知道明年的這個時間你的是多少嗎？你不知道。
為什麼？因為明年你還是在看，明年他們能做多少，而不是他們應該做多少。如果你控制了右邊的這幾個數，你心裡特別明確，他們明年就算放一個小白紙，就我們說的剛畢業的老師，只要我把右邊這幾個率控制住了，他的工作效果不用到年底我都知道。但是我們現在的管理層經常做的是相反的事情，只關注左邊，不關注右邊，來看是一一對應的關係，都是有箭頭的。
3、名詞解釋
（1）營收
名詞解釋，第1個，營收是什麼？給一個定義，又稱流水收入。有機構叫流水的，有說營業額、現金收入的，包括哪幾項？新生交費算、老生續費、拓科、轉介紹、還有的機構可以自己出教材，拿到市場上去賣，這些也算。還有一些機構是有加盟的，別人給他加盟費，交的這些錢都算營收。
基本上流進來的都算，但是我們重點要說的是什麼？重點要說的就是，前面跟學費有關的收入，真得很匹配流水的定義。學費為什麼叫流水？因為這個錢總是漂浮在水面上，隨時往外流，只要你的門不關緊了，這個水自然順著縫就流出去了，為什麼？因為它是預繳的，是家長提前交的錢，所以不是我們兜裡的錢，隨時可以流出去的，所以叫流水收入。
但是我們又需要這個錢，為什麼？因為我的房租要用、我的人力成本要用，房租、水電和工資必須要用這些現金去支付的，所以這個錢不是我的錢，但是我要去用，好，那請你謹慎用，因為我已經見過不少的機構，用了這個流水的錢去做了大規模的擴張，既擴張校區又擴張團隊，兩三年之後你就會發現什麼？你的流水流不動了，為什麼？因為你把提前收下來的錢花掉了，後面的錢收不上來了，但是你的房租、水電還得支付，所以流水高，我經常跟有的機構的老闆去溝通，我說你們的營收比例今年比去年上升了百分之多少？
有的老闆特別得意，說我們上升了100%，從我的角度來說是好事嗎？從我的角度來說不一定。
核心觀點：團隊擴張而帶來的營收上升，並不值得雀躍
為什麼？因為要看你的營收怎麼上去的，如果是今年大規模的開分校，大規模的招團隊的人員，貌似營收上升了百分百，我告訴你兩年，你會團隊養不起，房租付不起，因為大規模擴張帶來的營收是短暫的錢，所以兩年後他們開始關閉分校，縮減人員，很不幸，一切都被我言中了，為什麼言中了？因為是經驗，這樣的跤都摔過，這樣的坑都走過，所以營收提高100%，不是正常現象，除非你們做了大規模的改革，是有後續動力的，如果沒有後續動力，營收上升幅度不會太大。所以制定目標的時候也請稍微現實一點。
（2）均單價
均單價就是我說的右邊的數了，跟營收去掛鉤的均單是什麼意思？從單這個字，什麼叫單？是一節課的錢嗎？是一次交的錢嗎？我們跟家長收費的時候有一個收據或者合同，好，這一張合同上產生的金額，我們把這些數統一拉個平均會出來一個均單價，去乘以報名人數才會出來我的營收總額，所以我們再看，明年營收能完成多少的時候，請你先看一下去年你的均單價是多少？你的均單價達不到一個數，你是沒有辦法去乘出來的，所以是指每名新學生報名的合同金額，是課程顧問他的簽單能力的體現。
核心觀點：測均單價，要把市場來的新生和轉介紹新生分開測
我們在測算均單價的時候，會把市場來的新生和轉介紹的學新生分開測的。為什麼？當然你可以一攬子測，但是做細緻一點的，年度預算是要分開測的，市場新生就是市場來的，轉介紹的就是轉介紹，我要分開測，你會發現中間有什麼差距？金額的差距是不是挺大的？轉介紹的學生容易出大單，市場發單來的最容易出小單，所以這個時候你把它一拉平均，你明年定的預算又不準了，是不是這樣的？
你按轉介紹定，那你的市場新生根本做不到這個數，但你都按市場新生的金額來做，你會發現明年你的到訪人數要10倍的增長，你也做不到，是這樣的吧？所以拆開算才是合理的。
（3）營收渠道佔比
再看營收渠道佔比，這個什麼意思？這個佔比是我的客戶基本統計不出來的。這是我問了好多機構，包括大型機構我都問過，你們這個營收渠道佔比是怎麼算的？他們給我的第一反應就是你在說什麼？這個詞我都沒聽過。第一我先告訴你這是什麼意思？每年我們營收是不是有個總額，不管你是一個億還是1000萬，你都有個總額吧，這個總額我要進行拆分，怎麼拆分？比如市場新生來了100萬，他佔1000萬的百分之多少？10%是不是？我的轉介紹來了200萬，那佔我的1000萬，百分之多少？20%，所以我會把我整個營收1000萬每一條渠道都單獨拆出百分比來。
為什麼要拆這個百分比？因為我要知道明年的預算是怎麼做出來的，最重要的是，我明年的宣傳費往哪投？我明年的營銷戰略往哪定？比如去年的數據告訴我，我有70%的營收是來自於老生續費，這個營收對於我重不重要，在我明年不做大的改革的情況下，我明年的營收仍然是70%來自於續費。那好，明年我要怎麼樣？我想提升到80%的時候，我就要拿出一部分的市場費去做老生的服務和老生的回饋。
如果說我發現我去年的數據有70%的收入來自於市場新生，那我明年就要把我的市場費增加，所以這個渠道的劃分就是為了明年做預算，我的戰略往哪定，尤其是我的宣傳費，市場費往哪投，這是我的一個方向。
但是出現最大的問題是什麼？就是沒有人知道這個家長的錢是從哪條渠道進來的，比如說有一個家長現在站在前臺，前臺的老師問：您好，您是怎麼知道我們這所分校的？家長給你的答案是什麼？
“我曾經聽過鄰居一個孩子的媽媽說過，我進了電梯，電梯廣告看到了，我去逛商場，你們有一個市場人員給了我一張傳單，我今天散步沒事幹溜達進來了。”
好，請問，這個家長後來報名了，產生了1萬塊錢，這1萬塊錢是哪條渠道的？我經常收到的答案是平均數。我說那你明年的市場費也就這麼投嗎？5條渠道，家長告訴你5條渠道，你把市場給除以5就好了，市場真的這麼簡單嗎？
肯定不是除的，對不對？那怎麼辦？還有的人告訴我說，那我們讓家長做個選擇。你覺得你是從哪來的？填表不也是讓家長做選擇嗎？表上列了10個選項，家長來勾選嗎？所以決定權給給家長了，明年市場費家長幫你花是嗎？明年市場工作家長幫你做是嗎？不是吧？還有的說，我們的前臺人員決定吧，他覺得是什麼就是什麼。我說行，明年前臺人員就是你的市場總監，他決定錢往哪放就往哪放。
核心觀點：在做任何宣傳活動時，都要對該渠道進行單獨標記
一個家長有4~5條渠道來，是不是正常的事？是的，那我們怎麼辦？用經驗？我告訴你，管理一旦用上太多的經驗，也就是感性東西的時候，你的管理成功幾率是偶然。沒有多少感性的結果是特別理想的，所以做管理一定是理性的，理性的是什麼？不相信人的嘴，我只看數據，我從來不聽員工彙報什麼，我不需要看到你，你的數據決定了你這個月有沒有好好幹活。
那我給大家一個提醒，就是但凡市場做任何宣傳活動，都是單獨的宣傳物品，單獨的標記，什麼意思？當你在電梯裡投放電梯廣告的時候，可以有一個小字提醒，掃海報上的二維碼，可以到校獲取禮物或者是打折，家長會不會掃二維碼？
會的，他為了拿這個錢，或者是沒有二維碼，你憑這張照片來訪，我要麼送禮物，要麼打折，所以當家長到了前臺不能出示這個海報，不能出示這個二維碼的時候，視為他不是這條渠道的。
那你發單也是一樣的，大家出去發單有發小禮物，有給一個宣傳頁是吧？不管你給什麼，請把這條渠道列為一個單獨的標記。所以當家長在前臺告訴你有4個渠道，他了解到你了，但是最終他拿出了哪個渠道的標記，他就列為哪個渠道的，所以我們不聽家長怎麼說，不聽市場人員怎麼說，也不聽前臺怎麼說，標記怎麼說就是什麼事兒，所以不要產生太多感性的管理，要不然明年你的市場費不知道往哪砸。
（4）到訪人數（新生）
再看到訪人數，這個簡單，到訪是什麼意思？到校區諮詢，他站在你校區了是吧？來了，所以這叫到訪，人數？就是有多少人唄，對吧？關於到訪人數，我也覺得大家不是清楚，你們以為你們很清楚，其實不一定。比如說一個媽媽帶了三個孩子來，都是她生的。一個媽媽只有一個手機號，但是他有三個孩子。算幾個？到訪人數三個。有人說三個，之前有人告訴我是一個。
下一個問題，爸爸、媽媽、爺爺、奶奶、姥姥、姥爺6個人，6個手機號，但是帶了一個孩子來諮詢，對，是一個。還有一個媽媽，她帶著同班同學也好，鄰居小孩也好，反正不是她們家的，但是她帶著一塊來的，帶著三個孩子算幾個？三個。咱們咬定的一點是什麼？咬定了孩子就行了，所以到訪人數，這裡就是學生到機構的人數，注意的是在讀的學生不算。
核心觀點：記錄到訪時，主要剔除重複數據
還有是一定時間之內重複到訪的人，比如說有的家長，先到A校去諮詢了一下，他發現這個學校一般，他不放心，所以去B分校又轉了轉，請問算幾個？=他去了兩個分校，A校區錄了一遍，B校區又錄了一遍。我們一般會定義在一定時間內，只算1個，這個時間你們自己定，有的機構定的是半年，有的機構定的是一年，重複到訪的學生只給第1次到達的分校，之後，這個人再去第二所第三所分校的時候，我們就不再做記錄了，所以他需要統一的公共系統，我在A分校能看見B分校誰來了？免得大家記重了，互相還不知道。
還有就是學生在A分校到訪了，但是沒報名，去B分校報名了，到訪人數算給了誰？A是吧？但是他沒有在A報名，他去了B報名，營收算給了誰？B，大家特別清晰，也特別堅定，之前我的客戶經常說A吧，B吧，AB吧？我告訴你，A分校錄了他的到訪，但是沒報，最終去B分校報了對吧？所以是算B分校的營收，A分校的到訪，是這麼記錄的。
（5）邀約率（新生）
再看邀約率，只要說到率就有分子分母，我的角度就是幫大家理清楚分子分母是什麼。
邀約率分子是誰？分子就是我剛剛說的到訪人數是吧？分母是我打出去的電話，或者我發出去的電話，微信聯絡人邀約的數，這個邀約率各個渠道不一樣，區別會特別大。比如我們經常會買電話，邀約率超低的是吧？能達到百分之多少？零點幾？我聽到的是1%，2%是一個正常數，所以這個邀約率是不是特別低？
核心觀點：邀約率的統計要按渠道記錄
但是課程顧問自己出去要電話邀約率高不高？高！能到百分之30、40、50都有的，如果是市場人員出去要電話，是課程顧問回來邀約，邀約率一般是多少？30%左右。所以如果你把所有渠道的邀約率拉平均，會不會出事兒？肯定會出事，就是你明年的預算做不出來。因為你的邀約率拉平均，這個中間1%的點和50%的點是不是差太多了？所以邀約率的統計也是按渠道分的，所以這塊要做得謹慎一點。要提醒的是在讀學生的到訪不算在分子裡，一定時間之內多次的到訪即為一次。
（6）報名人數（新生）
報名人數指的是什麼？交錢唄，交學費了是吧？有的說叫報名人次，但是我給大家今天說的就是報名人數，因為我們在做預算的時候，做營收預算的時候會用人數，為什麼？人次是什麼意思？只差一個字，一個學生報了三門課，我們會列為一個人數，但是我會列為三個人次，計算就差這一個字，但是你計算出來的數據會差很多，所以這個地方用的是人數。繳費的學生人數，有市場新生報名和轉介紹學生，所以這裡沒有把續費放在裡面，續費不算在裡面的。
（7）簽單率
來簽單率，又出現率了。分子是報名人數，分母所有的收到微信、電話的人？不對，那你的這個簽單率可不太高，因為你的分母值太大了，所有聊過的都算分母，那這值太大。不一定要是體驗課，只要他到了，所以報名人數除以到訪人數就等於簽單率，簽單率的高與低也決定了你們這個月營收的高與低，是不是？
但是簽單率有一個很好玩的事，因為我自己也做過課程顧問，我也帶過課程顧問的團隊，所以我發現課程顧問比較兩極分化，什麼樣的兩極分化？第1類的課程顧問是擅長籤大單，就是我這樣的，我能讓一個客戶交10萬，我們一年是1萬，我能讓他一次性的給孩子交費交10萬，當然這是我當時入行的時候，國家是不管交費年數的，我是收10萬，但是畢竟能交10萬的家長不是太多，所以我的簽單率不是特別高，但是我的一張單額就特別高。
我有些同事他是什麼樣的情況？就是專籤小單，15,000一單，1萬一單，他永遠都籤你的最低額，但是他簽單率高，所以你的課程顧問團隊會出現兩極分化，沒有好與壞，這兩類的課程顧問都可以用，但是你在測算簽單率的時候要注意一下，就是這兩類的課程顧問也是要分開測的，為什麼？
因為你明年的預算跟簽單率掛鉤還是比較多的，所以你一拉平均你會發現籤大單的和籤小單的人，簽單率差好多，是吧？所以到最後出來的營收金額又不一樣，但是簽單率會在對課程顧問的管理當中，起到一個作用，停單，停止顧問在一定時間之內繼續接待新客戶。
核心觀點：簽單率可用來做停單管理，提高客戶的轉化
這個時間幹嘛？放假？想得美，去做市場。一個方面要做自我調整，銷售人員的心態很重要，當我這個階段發現我總也籤不了單，我自己慌。我自己急。在我又慌又急的情況下，見到客戶，我表現出來的情緒，客戶是感受得到的，所以我再接新客戶是在浪費資源，所以我們不接了。第2個是把我之前接到的這些沒有籤的客戶，理一理，追一追，但凡能追出一張單，簽單率是不是就高了？因為我沒接新的，但是我簽出來一張了，所以下個星期我就被允許重新上崗了。
也就是，一個星期統計一次簽單率最低的課程顧問，會被停止接單，但是等到他下個星期出新單了，統一計算排名的時候，排名就靠前了，所以簽單率會在課程顧問每個星期的排名裡，起到停單作用。但是他對於你全年的預算來說，起不到那個作用。
這裡統計的僅限新生報名，我們在做簽單率統計的時候，請把你的轉介紹摘出去，你會發現你的課程顧問簽單率挺高的，這段時間為什麼？是因為有轉介紹的人在裡邊。轉介紹的簽單率有多少？特別高，90%甚至是以上對嗎？但是新生簽單率是多少？15% 10%還算不錯的，所以我們在統計簽單率的時候，要把老生轉介紹摘出去，來確保所有課程顧問的簽單率，排名是按照市場新生來算的。
（8）獲客信息量（新生）
獲是獲取，客是客戶信息，可以是微信號，可以是電話號是吧？量是數量，所以這個詞組在一起，就是獲得客戶的信息的數量，又叫獲得潛在學員資料的數量，但是這個地方有界定標準了。你會發現，你的市場人員出去，好像給你一天拿回來不少的信息量，但是有用嗎？不一定吧？所以我們要有界定標準，給市場人員發獎金，不是隨便發的，符合我的標準才能拿到我的獎金。
核心觀點：有效客戶信息的三個標準
知道機構的名稱
家裡有潛在目標客戶
一年以上沒有來過機構。
這個標準中的第1個條件是知道我們機構的名稱，我電話打過去了，至少對方知道我是誰。第2個是他的家裡有我的目標客戶，你有沒有可能有市場人員拿回來電話，這家孩子只有10個月的年齡，但是你的課是小學一年級的課，這個時候這個信息量能要嗎？不能，至少目前不能，還有的客戶說我有孩子呀，我孩子25吧。能算你的客戶嗎？我們做少兒教育的，25肯定不算。所以他家裡要有你的潛在目標。
第3就是他在一年以上沒來過你們家機構，如果一年以內來過的，你在記錄是不是又重複了？所以我們會定位一年以上沒來過的，這種叫信息量是有用的，是吧？有的校長嚴厲一點，會加第4條第5條第6條，那你自己看著加，但是我的提醒是，加的太多，你的市場就沒法幹。
所以這三條是最基礎的數。既然有信息量就有轉化率，下面說說有效信息轉化率。
（9）有效信息轉化率（新生）
有效信息就是我剛剛定義的符合那三條的，所以分子就是有效信息，分母就是所有市場人員拿回來的所有的信息量，就是包括假的、錯的、不對的都包括進去了，所以這個轉化率也是我跟客戶溝通當中，他們忽略了一個統計數，所以經常是市場人員的工資和獎金，要麼發多了，要麼太少了，但是大部分是發多了。
所以現場人員的工作做得好還是不好，做的有效還是沒效，我們不看他今天拿回來多少個電話，他拿回來1個或者拿回來10個，對我們來說沒什麼感覺，但是最終什麼起到決定作用？有效信息除以總信息量乘以百分比，叫有效信息轉化率，這個轉化率是對市場團隊工作效果的一個考核的關鍵點。
剛才我有提到市場人員出去收單轉化率比較低，但是課程顧客自己出去收單，他的轉化率就會比較高，這是由他的職位決定的，因為課程顧問不拿信息量的獎金，他只拿報名的獎金，所以他聊一個家長，他就希望家長是報名的，但是市場人員不一樣，他拿一條信息他就拿錢了，他不管這個人報不報名，所以這是大家站的角度不一樣。
（10）獲客渠道佔比（新生）
再看獲客渠道佔比，這個詞跟剛剛營收渠道佔比是不是差不多？講過那個就知道這個了是吧？獲客就是我們獲得客戶的信息，渠道的佔比，地推收回來多少，佔比多少？電梯廣告、戶外廣告、各種廣告又佔了多少？轉介紹又佔了多少？也是一條一條的做百分比的分析，這樣才能來決定我明年的市場費往哪放是吧？
（11）市場費用
做市場、做推廣、做宣傳用的費用，花出去的錢，這都是老闆很心疼的，市場部老花錢也沒看見你們有什麼收入，那是因為沒做統計嘛，市場部花出去的錢，這個錢包括為了促進老生續費，為了促進轉介紹，我們提供的各種禮品、各種活動，這些費用都算在市場費裡了，但是每一項活動請你統計清楚了投入產出比嗎？什麼叫投入產出比？投入就是我花掉的錢，產出就是我收進來的錢，中間是有一個比例的，一比多少正常？
（12）市場費用投入產出比例
咱們現在有算過嗎？第一就是好多機構說沒有，這是正常現象。第二是有一些機構做過統計，但是這個統計挺嚇人的，什麼意思？我問過一個大型機構的這個客戶，他們在寒暑假期間會投放百度搜索，你們知道一個學生到訪，百度投了多少錢？我說的是學科類，不是說素質類，素質類相對好一點，但學科類比較高。寒暑假期間，如果是那種留學的，一個是留學機構，一個是遊學機構，會達到多少錢？3000~5000一個學生的到訪，也就是課程顧問，沒把這個學生簽下來，機構已經花出去3000~5000了。
如果不是留學機構，就是我們正常辦這種班的班課，一個學生到訪多少錢？我之前問的那個客戶，他是教圍棋的，還是比較有名的一個機構，聶衛平圍棋，他們一個學生到訪1500塊錢，不管學生報不報，這1500塊錢你已經給百度了。所以這個很可怕，但是學費是多少？6000，那請問投入產出比是多少？1:4，這個是虧的，為什麼？6000塊錢只是應收，你的房租成本？你的員工成本？是吧？這一切的成本算進去，這個學生是虧的，所以很快他們用了兩個月之後。這條渠道他就停掉，不做了。確實百度來的質量高，但是你要確定你的學費能匹配的上，那好，請問一般來說，我們做市場投放一比多少，我們會繼續做一做，需要一比幾？1:10是一個正常的數，好一點的去到1:12~1:15，但是做到1:15的市場總監，你真的是要每天跪拜他的。一般來說能做到1:8的已經算不錯了。所以如果你是創始人，你看好你的市場費，同時和你的市場總監去做溝通，花出我多少給我掙回來，你只要能掙我就給你花。
核心觀點：投入產出比最高的渠道為轉介紹
投入產出比最高的渠道，最好的渠道是哪條？轉介紹。轉介紹經常能做到，一個轉介紹的就給你好幾千，你回饋介紹的家長，通常是兩節課，200塊錢紅包，或者給個娃娃，所以你測算一下，是不是投入產出比是最高的，但是這個事不能老幹，尤其是有些機構還沒幹好，我們這兒老師教的也不錯，為什麼轉介紹出不來？，那我告訴你，是因為你轉介紹的流程和轉介紹的管理體系沒打好，所以別人家的有轉介紹，你們家老師也不差，但是沒有轉介紹，因為你的管理體系有問題，但是這條渠道是賺錢最多的方式。
（13）續費率（老生）
再往下看續費，這個簡單了吧？續費是什麼意思？續費率大部分的客戶給我的定義是錯誤的。我上個星期帶著一個客戶在做他們年度拆解的時候，續費率這件事我們就吵了半天，我說你給我的續費率是錯的，你們在盲目的樂觀，明年你的續費任務一定做不到，我現在就敢說這個話。
為什麼？因為你的定義就錯了。好，我們來看續費率的分子和分母，分子是續費人數，分母是待續費的人，有的人不同意了，告訴我，應該是整個班的人數。我告訴你，不是，大家把續費率和續班率弄混了。
核心觀點：續費率和續班率別弄混了，續費率=本期繳費人數/待繳費人數
比如這個班有20個孩子，其中有10個孩子是當時把後面的錢交過了，還有10個孩子是後面沒有錢了，所以這個時候我的分母是沒有錢的那10個人。這叫續費率，好，續班率是什麼意思？這個班裡不管是這次交錢的，還是上次交過錢的，在分子的時候他都在。上次交過錢的和這次交過錢他都存在，因為什麼？他在這個班裡下個學期還存在，分母是什麼？這個班的所有人，所以叫續班率，是整個班往上走的。
對老師的考核，有的機構考續費，有的機構考續班，請問續班難做還是續費難做？是續費。續費是意味著之前沒交學費的學生這次要交錢，但凡讓客戶再一次掏錢有沒有難度？有的，所以對老師來說續費率難做，但續班率不難做，因為課程顧問提前把後面學費收了，老師沒做太過分的事情的話，是不是家長不會提出退費？所以差不多得了，反正錢也交了，就跟著上吧。所以續班對老師來說不是特別難，但是續費特別難，因為要再收錢嘛，但是你對老師是考續費率還是續班率，我的角度是你開心就好，為什麼？是因為獎金髮得不一樣，續費拿的獎金高，續班拿的獎金相對低一點，還有你的團隊成熟度不一樣。
你的團隊都是新老師，不要考續費率，新老師經不住你這麼考就跑了，續費不一般都不太高，續班率相對比較高，所以這跟你的團隊有關。
本期繳費人數除以待繳費的人數，這個叫續費率。好，所以我們在說的是續費，因為他要明年給你再一次創造價值，創造錢。
（14）拓科率
來再看拓科率，分子是在你這拓科的人數，分母是在讀的人數。如果你是一個綜合型的學校，你琴棋書畫，英語數外什麼都有的，綜合類的學校平均拓科率是多少？我們說一個平均吧，10%左右，綜合型的培訓機構，平均一個學生報幾個科？平均是2.2~2.5。所以如果你的學生現在還達不到這個平均數，你還有發展空間，還有潛力合作。所以是拓科人數除以在讀人數，乘以百分百是拓科率，這個是客戶滿意度的體現。
（15）轉介紹率（老生）
轉介紹率也是有兩種計算方式，第1個是用人頭算，第2個是用錢算，這裡是用錢算的，因為我們不是要做營收預算，所以用錢算，用在讀學生介紹的新學生報名的金額除以總營收金額乘以百分比，就是你的轉介紹率，其實就是金額嘛，那一般的機構轉介紹的金額佔你總營收的百分之多少？30%？70%？有的機構很高的，一個是續費，續費金額佔比很高，一個是轉介紹金額佔比很高的，能佔到90%，也就是他們機構90%的營收來自於轉介紹和續費，從我的角度我是該恭喜你，還是替你擔心？
核心觀點：續費+轉介紹的營收佔比極高並不是好現象
這是一個雙刃劍，我見過的一個機構，續費加轉介紹佔總營收的90%，我告訴他，你的市場總監該換掉了，為什麼？因為你的數據已經不正常了，你的轉介紹過高，續費過高，你看起來是你的教學成果特別好，反過來說是什麼？你的新生市場做得特別差，是吧？想一想是不是這樣的？
（16）退費率
退費這個簡單了吧？最不想面對的事情，但是又不得不面對的事情，退費分子是退費的金額，分母是營收是吧？這個百分比一般是多少？我給你一個行業標準數，如果你的退費率高於這個數，我覺得你要找找原因了，一般控制在5%以內是正常的，超過5%你就要自己分析原因了。
有的是因為之前收的多了，你收了人家三年，人家學完一年，現在來退一退，退兩年是不是大額的，所以一個學生都退了一大筆，造成了你的這個退費率過高，還有一個就是你退費人數有點多，就一人退1000，到最後退了10個退出1萬，那這個是什麼問題？是你的教學和內部管理出了問題，所以退費在管理層的角度來說，它的重要性遠遠高於你的營收和課消的完成情況。
管理層關注你的投訴和退費更重要。因為你的後院著火了，你前面招多少，後邊都燒掉了。這個也是我經常有客戶跟我講的，張老師我都忙死了，我天天忙著，我說你忙什麼？忙著去退費？我說那我恭喜你，你前面招了多少人，你後面都沒了。所以你的項目是不是像沒做似的？
核心觀點：退費率超過5%，就該找原因了
給各位管理層提醒，一旦你的退費率超過5%，請升級你的管理體系，你的管理有漏洞，這個漏洞就把你的流水嘩嘩的流出去，把你的口碑嘩嘩的損害了，一個學生的離開是多少個潛在學生不會再來？我告訴你現在手機這麼發達，一個朋友圈能告訴好多人是吧？你的這個口碑會以250%倍的口碑傳出去。一個學生從你這退費了，250個潛在學生不會再來，這就是現代信息社會的影響，好的口碑不一定能傳遠，但是壞的口碑絕對傳千里，甚至是千里之外。
4、課消相關指標
（1）課消收入
一般退費，學生已經上了的，課消的費用是不會退出的，所以這個錢是歸你了，但是請假和凍結的學生，即使這個班正常上課了，但是隻要這個學生沒來，他提出退費的時候，這節課一樣要還給他。是吧？所以大部分的老師會特別的特別的高尚，就是自己私下1對1的給學生單補，還不要機構的課時費，但是我告訴你這種事做多了也不好。
為什麼？有一個學生髮現我不來上課，你總給我1對1，我就總不來上課。那個班老師總給一對1補，為什麼我們班老師就不給補？所以我們班老師不合格？是吧？所以任何一個管理出現了任何的特殊性，都會帶來特別不好的結果。
（2）各產品課消佔比
這裡的課消佔比，是每一種課程需要課消的金額，佔你總課消金額的比例，這個是幹嘛用的？是你明年做課消預算要用的，哪些產品明年你要大力的推，讓它的課消佔比繼續高漲的，產品是一個特別特別難的一件事情，做產品的規劃，做產品的定位，所以這個課程能講三天三夜，但是大部分的客戶對產品第一是定義不準，第二是目標不準，所以到最後就變成了一大堆垃圾產品和垃圾班的出現，這些把你的利潤都吃掉了。那是因為你都不懂什麼是產品，你就在瞎開課，瞎開課的結果就是沒有利潤，這是殘酷的現實。
（3）課消轉化率
再到課消轉化率，好，又出現了率，分子是我全年的課消金額，那分母就是營收，課消除以營收，乘以百分百出來的轉化率，會決定你明年是虧還是賺。明年你收了1000萬，好，看著還行，但是你的課消轉化率只有50%，那意味著你明年真正收入是多少？500萬，所以明年我能花出去的錢一定要控制在什麼數值內，是控制在500萬以內，所以請把這個轉化率算明白了，算清楚了，要不明年你花的錢就超額了，這就我說的，為什麼好多機構到後面就出現問題了，是因為他在花營收的錢。課消除以營收乘以百分百是課消轉化率，這要確保利潤的，所以繳納多年或者多期學費的客戶，你在算轉化率的時候，請按期拆開。
（4）課消人次
這個簡單了吧？上課學員的人次，對，一名學生課消多種課，他就算多個人次，三門課那就三個人次是吧？只是一個腦袋，但是三個人次。
（5）均課消額
均課消額什麼意思？平均每一名學生在我們這兒讀一年產生的課消額，這個跟均單是不是差不多的？所以均課消額來推算出你的課消數，把控課消數的，也是你的產品研發部門，設計產品的時候不能隨意開發，是要根據這個數來開發的，是保證你的利潤。
5、利潤相關指標
好。來，再看下面簡單一點，我說的這個都是運營的角度，這三個是我們運營控制的關鍵點，也就是你的一個校區是虧還是賺，把這三個點先把控住了，第1個是滿班率，第2個是教師飽和度，第3個是教室飽和率，關係到你的利潤的高與低，所以你的團隊裡會有一個人對這個事負責，教務負責，教務我們就說是排毒的，他把那些有毒的班都排出去，所以這三個點來控制你的利潤。
（1）人力成本
那第1個人力成本指的是你所有的員工五險一金、福利待遇、發的節日禮品，所有花出去的錢都叫人力成本。
（2）人效
第2個人效是什麼意思？平均每個人的產出吧，但是團隊不一樣，他的人效計算方法不一樣，教師的話我們經常會用課時數、課消金額、帶的學生人數、帶班數量來決定的。
人效銷售團隊用什麼？營收是吧？所以這是每個團隊的人效不一樣。
（3）營銷成本
營銷成本有說市場推廣費，但是要包括一個品牌維護費，這個費用不直接有任何產出，但是他是你們企業必須要付的一筆錢，因為要讓你的品牌知名度越來越廣
（4）運營成本
運營成本，一個分校在正常工作當中出現的各種辦公用品，紙墨、筆硯、水電費各種包括在裡面的，這個是叫一個分校的運營成本，要抓利潤，這個運營成本里面能省出不少錢，你好好抓一抓，錢都擠出來了。
（5）滿班率
滿班率，既然出現率就有分子，分母。分子是學生在班裡實際上課的人數，分母是我們研發人員當時在研發這個產品的時候，設置的人數。跟我的教室規模沒有關係，是設置的人數，在設置產品的時候，教研部、市場部、財務部、人力部共同測算的，不是一個部門說的算的，所以這個數字是要有的，每研發一個產品先把你的滿班人數說清楚，才能測算出利潤。
（6）教師飽和度
再往下教師飽和度一樣的，有分子、分母。分子，教師實際上課課時數，分母是什麼？應帶班數？最大帶班數？我已經問了太多的機構了，給我的數都是亂七八糟的，教師飽和度和教室飽和率給我竟然是20%， 30%，我說我恭喜你沒倒閉，你要是20%、30%你肯定倒閉，所以最終的問題是出在哪？這個是因為他算錯了。是哪錯了？分母錯了，分母應該是設置的滿課時數，什麼叫設置的？有的機構是不是週一到週五晚上有課，每天兩個小時，所以我週一到週五就是5×2個小時，對吧？有的機構週一到週五根本沒有課，所以我週一到週五能不能算？不能，因為我根本沒有設置課程，對吧？所以它叫設置的滿課時數，這個中間出來的比例才叫教師的飽和度。
我剛剛說有的機構算20%，這是怎麼算出來的？是他按房租算的，什麼意思？他把老師乘以365天×24來當作分母，那請問哪個老師可以24小時站在這，365天不停地講課？這是不可能的，你也沒這麼多學生對吧？所以是設置的數。
（7）教室飽和率
教室飽和率也是一樣的，實際上課的課時數除以設置的這個教室能上課的時間，他跟房租不一樣是吧？房租是365天×24小時的，但是教室使用不是這樣的，設置能用的，但凡你沒有課程匹配這個時間，就不要算進去。
（8）毛利潤
這些測算完就會出利潤。課消收入減去你的亂七八糟的，從人力到房租到市場費，各種費用支出，最終得出來一個毛利潤，你還有什麼事沒幹？應該上交給國家的稅沒交，所以毛利潤是沒有把稅放在裡面的。
（9）淨利潤
淨利潤就會出現減稅了，這是一個大額的錢。
6、相關數據行業參考值
給大家一個參考值吧，剛剛也在講課當中有說到升班率，注意不是續費率，是升班率，小學、初中高中分開的，這是學科類的，如果是素質類不是這樣的。拓科+老帶新+純新，佔你總營收的40%，這都是標準數。每個機構不一樣，你們回去測算。
課消轉化率是80%~95%，人均報課2.2~2.5。
單頁指的是市場人員出去發單頁，在放學高峰期50張一小時，採集信息，放學期間一小時20條，其實放學最高峰就是那半個小時是吧？投入產出比1:10~1:12，人力成本45%~50%，給大家做的都是參考值，因為我對你的機構並不瞭解，所以給一些標準值。
四、年度預算的邏輯公式
下面來說年度營收和年度預算的邏輯公式。很多機構做預算，就是一拍腦袋想，但是我告訴你，要把營收收入作為起點，一步步倒推來計算出最終的預算，有4個字來形容，叫以終為始。
我們但凡做一件事情，是不是先想要一個結果？把這個結果列為我的奮鬥目標，轉換成我所有的行為。但是在我們平時的管理中是不是反的？有的老師說沒有反，那特別好。
來我們先看營收，收入是我們想要的一個目標，不管你是1000萬還是一個億，都帶好你的團隊告訴他，我要這一個數字，緊接著就是我們的一個概念——渠道分析。營收收入和渠道分析中間有一個箭頭，這個箭頭就是轉換關係了，我寫的是4個字：歷史數據，由此提醒大家歷史數據有多重要，因為我們現在拍腦袋去想，我去年1000萬來自於，續費來了點，好像轉介紹來了點，好像這個什麼什麼渠道來了點，那在各種好像裡面，你前面做的各種分析就是廢的，所以最基礎的就是歷史數據。
那也有一些客戶告訴我，他沒有歷史數據，或者我曾經統計的歷史數據就是錯的，因為通過我的剛才的講解，大家發現你原來統計的方式不對，那我數據要麼沒有，要麼是錯的怎麼辦？
核心觀點：沒有數據時，可以對內對外找數據
第1個就是找同行，找你自己這個區域裡，做這個學科相對比較出名的，而且也是他們主打產品的機構，他給你的數相對是比較準的。比如說你是做英語的，可以去你這個區域裡相對做少兒英語比較出名的機構，去問問他的數據，他的數據相對是比較精準的，因為那是他的主打產品，是他多年運營的結果，他團隊的能力在英語方面也是最強的，所以我們對標的數據是比較準的，這是一個方法。
第2個方法，如何拿到我曾經沒有統計過的數據？一個是對外，一個對內是吧？對內怎麼找這些數？咱們團隊裡有沒有工作三年或者三年以上的員工？有是吧？所以找這樣的老員工，按照他們的經驗來推算，因為他第一本身就是你們機構的人，所以他產生的數據是你們自己的數據。第二他有經驗，所以他能分析出哪些數據是他感性地以為，哪些數據是他真的工作當中產生的，他有這個能力去分析，所以我們在沒有數據的情況下，一個是對內，一個是對外，兩個渠道拿到你想要的數。
但是也有的客戶跟我說，張老師我什麼數都沒有，我只能生拍腦袋，我說那也行，你拍，但是拍的結果是什麼？這裡面所有出來的轉化率，只要你定在你的年度預算裡了，它就是你整個團隊的最低工作標準。什麼叫最低標準？比如這裡說了一個均單額，你發現你的均單額沒有這個數，你就生拍腦袋拍的，確定了均單額是3000，這指的是新生報名，這就意味著什麼？你的銷售人員簽單最低金額就要定在3000，因為一旦出現了2000的情況，你前面出現的總額是不是就完不成？
所以要匹配，你第一就是通過以往的經驗，你曾經做到過這個數，第二是也許這個數是你想要的，但是目前你團隊還做不到。那隨之而來叫匹配資源。如果說我想要3000這個數，但是我憑經驗判斷也就2500，那中間有500的差距怎麼辦？你給資源，可以培訓嘛！就你做不到，那好我就找能做到的人給大家做分享，分享了之後大家去實操演練，一個月我看大家的數，如果大家的數一部分人做到3000了，留在我的團隊，後面11個月我們繼續合作，還有一部分人死活就做了2500，甚至比2500更少，那好，後面11個月我們就不能一起玩了，為什麼？因為他這一個人就會影響到我整體的預算完成情況了，所以這一塊，只要你放在年度預算裡，就是你團隊最低的工作標準，這個能明白吧？
有總監會跟我說，張老師我就定個數了，要不我定低一點，這樣我們團隊的工作壓力就低了，我不要3000我就要2000，貌似我的銷售團隊壓力就小了，因為原本他們能做個2500，我按2000折算，但是反過來說這是一條邏輯線，如果你把簽單均單額變成了2000個，隨之而來，什麼數據會產生大量的變化？你把均單額降低了，貌似銷售團隊工作壓力輕了，那誰的壓力就大了？對，市場因為你需要大量的到訪人數來完成你的總金額，是不是這樣的？所以我們在管理當中是不是有點像在玩一個平衡木？你摁下了這頭，那頭就翹起來了，但是你摁下那頭，這頭就翹起來了，所以管理在做什麼？其實你在做平衡嘛，是不是？
好，所以這塊從營收收入、歷史數據，我們來推渠道分析，哪些渠道佔了百分之多少，明年這個渠道我還要不要？我是大做還是小做，還是放棄？這都是要根據戰略目標去定的。
再往下走，均單額決定了什麼？市場的簽單人數，這裡測算我的營收要一個億，這個時候渠道分析完了，我的市場新生，我們就說市場來的新生我要完成2000萬，這個2000萬我的均單額是1萬，那就意味著簽單人數要多少？2000人。從2000的簽單人數轉化到市場的來訪人數，中間的轉化點是什麼？簽單率，好，我現在知道了，我要2000個人報名，我的簽單率是0.5，也就是50%的簽單率，那意味著我的市場要來4000個到訪，4000個學生到訪，轉換成獲客信息量，也就是我拿到多少電話，中間有一個叫邀約率，我們邀約率再轉化一下，按照30%就0.3，我現在是4000的到訪，0.3的邀約率，所以我需要多少的信息量？12,000是吧？但是12,000信息指的是什麼信息？有效信息。有的人說我拿到15,000都沒問題，那是你的有效信息沒有，對吧？所以我們要的是有效信息12,000。好，12,000條，獲客信息量，歷史數據告訴你哪些渠道來的有效信息多，所以我就分析出來了，比如說我覺得地推是最好的，因為可以面對面溝通嘛，那我就用地推這地推佔了我80%，我12,000裡面有80%來自於地推，那就意味著什麼？
有多少條？12,000×0.8，9600條，對了，好，我現在知道了，我需要我的地面推廣人員完成9600條有效信息是吧？好，9600條意味著我要匹配多少人去幹這個事兒，所以中間的轉換是什麼？人效。剛剛我有說，一個市場人員出去拿信息，在學校門口，一個小時拿多少？還記得住是20條是吧？那現在算一算吧，我需要多少條來著？9600條，對吧？一個人一個小時拿20條，我現在學校上課一個月上多少天？一個月假設是20天，也就意味著放學有20個小時，那我的9600條，一個月我乘一乘，一個市場專員，每週一到週五守著那個學校門口，他一個人能產生多少條？他一天只能吃一所學校是吧？一所學校拿回來20條，乘以一個月是多少天？20天，20×20是多少？
400，一年有多少個月？不要告訴我有12個月，我知道你有12個月，但是學校沒有12個月。我們為了好算，假設是10。400×10是多少？4000，那我實際我需要多少？9600是吧？所以我除一除我需要多少人？2~3個人。聽起來挺簡單的是吧？但實際上好像不是2~3個人能完成，為什麼？為什麼不是2~3個人就肯定能完成這個問題？因為我們一直在說的是不是有效？
是的吧？但是你一個小時拿回來20條是有效嗎？不一定的吧，所以大家中間是不是有個有效率的轉化？你會發現2~3個人完不成，但是我要把有效率放進去，我才能知道我的團隊需要多少人。是這樣吧？所以這個折算出來人效，折算出你的團隊，市場團隊需要多少位員工，這些員工什麼時間，出去每個人拿回來多少條信息，這個提前都是我們算好的，所以無論你招的員工是什麼樣的人，沒關係，但是最終經過你的培訓，必須按照這個數去完成他的工作，所以這就我說的我不用見到這個人，我只要看他的數，我就知道他的活幹的怎麼樣，是不是這樣的？而且他一個人的工作就決定了，可能是我們一個分校，可能是我們一個大的集團是否能完成年度預算，所以每一個人的工作都是我們要去看數據評斷的，市場團隊分配好了，我需要假設我今天需要20個市場人員，但是後邊又轉化了有一個收支比例，收支比例轉化出了什麼？市場費，我市場費要花多少錢？是這樣嗎？因為我要匹配人，比如說我們出去做宣傳，要不要匹配物資給他？要的，所以這些物資是要錢買的，對嗎？
一個人出去，為了要這20條電話，我要給他20個娃娃，一個娃娃一塊錢，那就意味著他出去一趟，我就要給多少錢？20塊錢，那我這一年要他出去多少趟？你就要乘嘛，有多少個人要出去也是要乘的嘛，所以最終，你這一條渠道花費的錢，這個數字是不是出來了？是的，所以這個是提醒市場總監，就是當你找老闆要人要錢的時候，不要憑嘴，嘴是會騙人的，他是帶著感情色彩的，但是你帶著數去要，老闆是可以跟你好好聊一聊的，你可以拿人效，跟他談轉化率，跟他談投入產出比，最終你們是容易談妥的，因為大家都不是在用感性工作，對吧？
核心觀點：找老闆要資源時，用數據說話更靠譜
我們現在找老闆要很多東西會出現不被批不同意，你也很鬱悶，那是因為什麼？因為我們都在感性的工作，老闆覺得這個事兒不靠譜，不讓你做了，但是你又覺得這個事靠譜應該做，所以你們兩個互相覺得，大家互相都不理解，最終這個事就辦不成。如果我們都用數據來說話相對是靠譜的，所以是以終為始，你想要的目標決定了你後面的行為，如果你的目標都沒定，你的行為是做不到的，但是這個營收收入到底要多少？誰說了算？
常見都是老闆說了算，但是老闆是怎麼定的這個目標，大家現在是創始人的，有沒有定2020的營收目標給團隊了？是高管的，你有沒有收到老闆給你的目標？收到沒？有的有，有的還沒有是吧？所以這個營收收入的目標不太好定，但是我們會給一個值，一般來說咱們這個行業增長幅度是有一定的規律的，有一個自然增長率，自然增長率指的是什麼？就是我明年不做大量的投放團隊，不做改變，什麼都不變的情況下，我的團隊只要不是天天回家睡覺的狀態，我的這個數是自然就會有的，這個增長幅度自然就會有。我們叫自然增長率，是在20%左右。這個就是為什麼你什麼都不做，明年什麼都不做，它會自己增長。是因為你在當地的知名度，隨著每一年的知名度會不會增加？市場佔有率會有一定的量是吧？增長量，所以這個20%是自然增長的，但是大部分的創始人給定的目標是遠遠高於這個20%的，有的達到50%，但是也有的告訴我是100%，但是從我的角度就是我會問你定這個目標的原因是什麼？
核心觀點：制定超出預期的目標時，管理層要給員工匹配相應資源
如果你是說我要求團隊100%，是因為我後面會有哪些哪些支持，那從我的角度來評估完，我認為是可行的，因為你有一系列的支持動作，而且老闆能說出這些支持動作，證明他心裡是有數的。但是我遇到的大部分的情況，都是不為什麼，就是我想要的，我就告訴他，我現在也不用看這個，不用等到2020年結束了，我現在就知道你想要的數，團隊做不了。為什麼？因為他這一套邏輯都沒有，只是因為他覺得，我也要跟別的機構PK一下，我隔壁的機構跟我一樣幹了15年了，他們能做一個億，我也要一個億，雖然我現在只有5000萬，但是我明年就要給我的團隊定一個億。
那最後是什麼呀？都不用到2020年結束是吧？到最後的結果大家都當個笑話看唄。因為最後沒有完成。沒有完成的結果是什麼？一個是團隊的士氣會降下去，有的團隊就兩三年都沒有完成過任務，所以每次我看見他們的高管層都是愁眉苦臉的。這個工作好不幸福呀，因為我總也完不成我的目標，但是有的機構定的營收目標，相對來說是可以完成的，所以每次我去到這個機構，我就會看見，他們的高管天天是興高采烈地在工作，因為他們一直在拿獎金，所以這個定目標是有標準和要求的，不能自己想要，想要的大部分都做不到。
來再往下看，課消，講了一堆課消的，這裡面是課消的轉折點，一個是課消收入，也就是我要的目標了，課消轉化率還記得嗎？平均數是多少？我們指的是班課，正常的春季班、秋季班這樣的一個班一個班的課，正常的的轉化率是多少？營收和課消之間的轉化率百分之多少？在你學生不大量請假，你不大量停課的情況下，90%是要做到的，如果你的轉化率低於90%，可能你的團隊在課消方面的意識還是有點薄弱了，要做一些管控。比如說課消，我現在要90%，我要一個1000萬的收入，這個1000萬我要根據歷史數據去做渠道分析，這個渠道是什麼意思？
跟剛剛市場是一樣的嗎？分到訪，分那個什麼地面呀、廣告，是這樣分的渠道嗎？不是，課消渠道是什麼？課消渠道指的是什麼？早晨其實是有說的。他的這裡的渠道指的是產品。什麼意思？我們有綜合性的機構，是不是有語數外什麼琴棋書畫呀，是不是都有，那我要去劃分我的每一項產品，在這整個課消當中的佔比，我決定明年這一項產品，我要不要重點發展，提升它的佔比，這個決定是從哪做的？要做市場調研的。
調研完了之後，你決定哪一項產品，要提升它的比例，明年重投這條渠道，就要給它大力支持，最終產生的佔比比你其它的項目是要高的。所以要做渠道分析，就是產品分析，用均課消額來轉化什麼？均課消額就是一個學生在我這一年消耗掉的課消數，所以轉化出了課消人次，那就是我需要多少人次來上課是吧？我要滿足這麼多人上課，我要匹配什麼？班，我要先設班是吧？我要有這麼多班來滿足這麼多人上課，好這個班級數就折算出來了，我有一個班級飽和度，一個班，假設我的滿班是20個人，我的飽和度是80%，那實際上我一個班有多少人在上課？
16個人，我們為了好算，需要1600人次，那我需要多少個班？1600÷16，那100個班出來了，那就決定了我的開盤數量了，100個班我接下來就要匹配一個是硬件，一個是軟件嘛，其實它們倆不是前後關係，而是一個上下關係，第一我要匹配硬件，硬件是什麼？教室是固定的，不能動，所以我100個班，我測算完了教室的飽和度，比如我有10間教室，飽和度是80%，那就意味著我有多少間教室在用？
好，我假設有8間在用，還有兩間我是空閒的，我先不用，我要把這100個班放到這8間教室裡去，我是不是要開始測算我的各種時間段了？對，這種各種時間段算完了之後，我就要開始把誰往裡放，往教室裡邊放，是不是人了？這個人就是老師了，因為每一個班我們現在基本上都是面授課為主是吧？每一個班都要有一個老師在這個時間裡面出現，所以我就要開始匹配老師的人數了，好，老師的人數是怎麼匹配出來的？就是教師的飽和度，是不是這樣的？
所以是這麼一步一步下來的，從我要的課消的結果作為我的分析的一個起始點，底下限定了我的行為，一步一步推算下來的，如果教室和教師這兩個度出現了失控，最終我就會出現什麼問題？我前幾天去了一個客戶那裡，他給我的數我就覺得很可怕，第一他的教室飽和度50%，第2教師飽和度70%，所以意味著什麼問題？第一教室租大了，場地租大了，是不是？所以他的教室一半都空著了，那這個時候利潤有沒有問題？
有，房東是不管你這個教室用不用的，他的房租是不是都得收？是吧？那你房租交出去了，沒人上課，這時候是不是一個成本的浪費？好，第2個是什麼問題？老師帶不飽，70%不是一個合理的飽和，合理的飽和我們是要分的，一年之內的老師，我們定義為新老師，一年以上的老師定義為成熟的教師，一年以內的老師飽和度是多少？這個一年指的是司齡，而不是教齡。能明白這兩個概念不一樣嗎？
核心觀點：機構成熟的老師=司齡超過1年+教齡超過1年
司齡指的是什麼？加入我們這個公司的時間？教齡指的是從事教育行業的時間，好，問題來了，有老師就問我說我招聘了一個老師，他之前在別的機構做了三年，有教學經驗，但是來我們這兒只有半年，我是把它當新老師用，還是幫把他當成熟老師用？當新老師。他的教學經驗可能沒有問題，但是他的思維模式、教學方式、教學理念隨著他的老東家比較多，他對於你這個新的機構瞭解的不夠多。
第2個問題就是波動期，員工在什麼時間段離職相對風險比較大？半年更多，一年以內的也挺多的，所以我們給一個加入不到一年的人排了大量的課，如果他走了，我們要解決一堆的投訴和退費，是不是這樣的？所以這個風險儘量不要冒，一年以內的老師，我建議飽和排到60%就夠了，雖然貌似你在浪費人力成本，因為有40%的時間沒有在上課，但是你會要求他幹什麼？第一他自己還得學習，是不是？他得學習你們本身的教學理念、教學特點、教學模式，尤其是有一些小白紙，老師什麼都不會，你更得教各種話術，各種流程是吧？所以有40%的時間他要自我學習的。
核心觀點：新老師帶課飽和度最好在60%，成熟老師安排在80%以上，但是不要超過90%
第二是把我們的風險控制到最低，所以用60%。對於一個一年以上相對穩定、相對教學經驗也可以了，這樣的老師我們會排到什麼比例？80%以上，90%可以了，曾經有個機構說我們都排到110%了，排到110%了，從我的角度我又進入了一個不知道該笑還是該哭的狀態，我都排到110了，證明我們的老師飽和度得有多高呀。但是從我的角度是什麼？是不是風險？都110%啦，老師還有時間去做服務嗎？還有時間去備課嗎？他有教學經驗，但他面對的學生是不一樣的，就像我每次上課，雖然這個課我已經講了10遍了，但是我每次給不同的人上課，我的課件都會改，都會改，因為我面對的學生完全是不一樣的，如果說我的課排到了110%，我還有時間改課件，我還有時間做服務嗎？都沒有了，所以在這種情況下，第一老師壓力特別大，很有可能把他本人就壓崩了呀，崩了就意味著他要辭職了。第二就是他手上有大量的學生，一旦他辭職就意味著什麼問題？投訴、退費，都得我們來解決是吧？所以在這個情況下，成熟的老師90%，剩下來10%的時間讓他幹嘛？
讓他沉靜下來，備備課，做做服務，提升我們的服務品質，這個是重要的。還有一些管理層，每次我們有新的客戶的時候，我會先跟管理層去聊一聊，就是他的時間分配和精力分配，但凡這個客戶跟我說他是高管，教學團隊高管，說我現在大概有80%的時間是在上課，我還有20%的精力在做管理，從我的角度我會直接拒絕跟這樣的客戶合作。
核心觀點：管理層不要做一線的事
為什麼？他的時間在自己帶課。那誰來管他的團隊呀？沒有人管這個團隊，老師們不就撒了歡了嘛，想怎麼講就怎麼講，想怎麼教就怎麼教，最終產生的是什麼？因為教學總監沒有時間管團隊，而造成大量的投訴、退費，沒有人解決，也沒有人去提升他的管理體系。所以這個時候我就會跟教學總監說，你退下來吧，你這麼想上課，你就轉為一線老師繼續去上你的課，把那些有管理意願，又有精力做管理的人變成管理者。這個也是我本人的體會，當我做老師的時候，我的續費率是100%的，我的轉介紹也是特別高的，所以當時我的學生我是一直帶著，家長各種說，張老師你不能脫班，你要脫班我就退費，我們去找餘老師，我們怎麼怎麼樣各種威脅，但是當你做好了交接的手續之後，別的老師一樣可以替代你來上課，但是我的時間和精力轉換成了管理者，我可以帶著老師團隊去為新東方創造價值，這個是不是更高的價值？這個也是新東方給我更高收入的一個原因。
但是如果說我拿到了職位，卻有80%的時間我自己在上課，那我為什麼還要去拿這個職位？新東方為什麼還要給我這個薪酬？給一個普通老師的薪酬就夠了，是不是這樣的？是的，所以大家回去問一問你的教學主管到底在幹嘛？如果他80%都在上課，我們就要重新考慮一下這個問題，定位的問題，管理就是管理，一線就是一線，管理者不要做一線的工作。我現在見到了太多管理者在做一線的工作，當然，如果你的規模不需要這個崗位的，你直接就不設定就好了。但是你設定了這個崗位，你對他的期望值就不是一線，所以是還是要把控這個度的，人的時間和精力是有限的。
五、年度預算的管理工具
來看一些工具，這個工具是什麼？剛剛說了這麼多數，我不能臨時讓人給我拿計算器摁是吧？咱們一個好處是大部分校管家都有這個系統了，系統裡是可以導出這些數據的，另一個方面是沒有這個系統的，或者說系統裡面有一些數還需要折算的，是需要使用一些工具，我現在給大家看的工具是做年度預算用的，不是你日常統計的，日常每天用什麼，每週用什麼，那是單獨的工具單，這個工具單是專門給大家做2020年預算使用的，有幾張表格。
1、2019年分校利潤數據採集工具
現在出現了一部分都是2019年數據採集需要的，這些數據採集，決定了你2020年的預算拆解，所以第1個是利潤，這個利潤指的是分校利潤，假設你有十所分校，列出來一些分校的名字，營收、課消、報名、人次、人力成本、房租、物業、水電費、包括裝修、市場攤銷，最後出來的利潤、營業稅和淨利潤。
這張表是確定了什麼？我2020年要做多少錢的利潤，有哪些分校、各自承擔多少，我是要拆算的，拆算不是亂算的，這上面所有支出的地方都要做統計的。
一般聽我的課，聽三天四天，客戶都是提前把這些數帶過來的，如果不帶過來，我現場讓你做，你是做不出來的。所以是需要各個部門提前把數據彙總出來。
2、2019年總部支出數據採集工具
然後到總部支出，有一些相對比較大的機構，是有總部這個團隊的，總部團隊的支出，包括房租、裝修人員成本，是給誰攤銷的？是各分校承擔的，因為總部不能創造業績，所以總部的支出都是給誰分校去攤的。
分校校長經常出現的問題，就是憑什麼給我攤銷這麼多？怎麼攤是由財務的角度，財務會根據這個分校的規模、創辦的歷史，它以往的數據來決定這所分校應該攤銷多少，所以對於分校校長來說，在總部攤銷這一塊是沒有討價還價的餘地的。這是我的一個親身經歷，就是學校總部給你攤多少就是多少，沒什麼可討價還價的。
3、2019年營收數據採集工具（學科版本）
再往下看2019年的營收數據採集了，這個地方，第1個是市場新生，市場新生按渠道拆了，我哪條渠道要多少個學生，要多少的數，我應該投入多少，全部都是列出來的，所以我先拆市場，新生這個數是最難拆的，是吧？牽扯到銷售團隊，牽扯到市場團隊、營銷團隊，所以這個數比較難拆，老生續費這張圖是按學科下任務的，所以是先把各個學科的老生續費統計出來，你想要的金額是多少，在營收裡面的佔比是多少？在讀人次、續費率、續費、均價這一系列統計完，你的老生續費的金額才出的來。
好，第3個渠道是拓科，一樣的按學科分。第4個渠道是轉介紹，這是單獨統計的，轉介紹簡單，就是人和錢，最後一個是最不想做的事情，但是又不得不接受的事情，就是退費，所以我們在做營收目標的時候要用到退費率，比如我們明年的目標是1000萬營收，但是按照以往數據，我有5%的退費，所以其實明年我的營收目標是多少？那個5%，就是50萬的退費要不要加進去？要的，因為最終我們跟團隊定的是不是淨營收？是的吧？沒有人說這個退費我給團隊一樣發獎金，這是不可能的，所以是定的淨營收，那你定營收目標的時候就把退費要提前算進去了，所以你的團隊在拆你的營收指標的時候，是按照最終連退費都算完的那個目標進行拆解的。
4、2019年營收數據採集工具（4季班版本）
所以這裡是營收，這個是拆的更細了，把你的營收總額拆完了之後，我們大部分機構是不是4季班？春夏秋冬四季對嗎？所以要按照4個季節再給團隊列出來一張表，每個季節我要招多少人，招多少錢，轉化率是多少？尤其我們寒暑假均單額和轉化率一定是不一樣的，我們寒暑假期間均單額基本上是偏低，家長來報個小班是吧？但是他簽單率就會偏高，所以拆成4季是為了確保我的數據能完成，所以4季的轉化率和4季的均單額我都重新算，從全年的平均數再變成4季的平均數。
對於銷售團隊來說，四季做完了還要做月，月做完了還要周，周做完了還要天。是的，市場團隊和銷售團隊是按天算任務的，當然作為高管來說，你不需要幫他算到天，你只需要拆到4季，拆到4季之後直接交給你的下一級，就是某個部門的主管，主管帶著他的團隊去拆，到天，每天干什麼，所以我們才能確保你全年的總任務。如果你但凡不拆細，出現的問題就是高管層白玩一場這個預算拆解遊戲，到最後一線團隊執行不出來，所以我們是要按天給他結算的。
5、2019年營收數據採集工具（分校版本）
再到2019的營收數據採集工具，這個有哪個地方不一樣，有沒有細心的同學發現？
有一個地方是不一樣，5條渠道沒變，但是裡面有一個什麼名詞變了，看出來不？老生、續費、拓科、續費裡面不再以學科為單位了，而是以分校為單位？分校，這個是滿足什麼？不同的機構發任務的不同的特點，有的是按學科分的，那就用前面那張表，有的發任務是按分校分的，那就用這張分校表，但是如果像大的機構，就是上億的這些機構，是既按學科又按分校，為什麼要兩者結合？既按學科拆又按分校拆，這是什麼原因？
為了保證我們的橫向和縱向兩個團隊要做到的目標是一致的，我之前有遇到過客戶就是這樣的，我問一個學科主管，他給了我一個目標任務，轉身我就去問運營主管，你給這個學科主管分的是多少？他倆數對不上？如果兩個總監的數都對不上，你的員工該聽誰的？最終證明兩個總監的數都是蒙出來的，蒙老闆行蒙不了我。是吧？所以最終兩邊數對上了，這個數才證明有效，兩邊數對不上，這個數字大家只能一樂就過去了，是沒有用的。
6、2019年課消數據採集工具（分校版本）
來，課消是一樣的，這個課消是按分校拆的，分校、到老師、到教室，就是因為那條邏輯線上，這些數字是需要統計的，也是我們做課消預算需要用到的，所以這是一張全年的課消的統計表，也是用2019年，如果你有2018和2017年的數據是最好了。
7、2019年課消數據採集工具（學科版本）
再來看2019年的課消，這個是用學科的，這是一樣的，但是學科我給分了一個一年以內和一年以上，這就是我剛剛說的，一年以內有風險性，所以是拆開的。
8、2019年人效統計工具
這裡有個人效，人效相對比較容易統計的，這幾個團隊，他的人效比較容易，為什麼？因為他有直接的產出，我們好統計是吧？一個是教學部，他有課時，有課消，教研部他有課件，對於銷售部有營收額，對於市場部有信息量和發電量，所以這些人效是便於統計的。
也有的客戶問我，那前臺我怎麼統計？前臺怎麼辦？做這個要用行事曆，我們有專門的行事曆這個課程，就是把一個前臺一週，每一天的工作，到每一週的工作，到每一個月的工作，我要做統計的，平均前臺接待一個人需要多長時間，那我這一個月預計市場部有多少人到訪，解決一個投訴，一個退費要多長時間，按照以往規律，我一個月有多少例投訴，多少人，退費時間是推算得出來的，所以最終來算出這個人的人效。
9、2020年分校利潤預算工具
好，這個工具就出來了，有了2019年的數之後，2020的就都有了，所以用20的數據大家就往裡填了，這是你們明年的工作目標了。
把工作目標數據填進去就好，基礎來源於哪？你以往的數據。大部分機構現在還沒有考核利潤。
10、2020年總部支出預算工具
這是總部支出，這相對於比較大的機構，你有總部團隊，把總部支出列進去，營收這張表是不是跟19年的差不多了？對呀，這就是我們幾年管理出來累積的數據，用一樣的工具單，不要產生變化，第一你的團隊執行是一致的。第二你自己做參考值也是一致的，所以這個表格其實沒有什麼變化，都一樣的。
11、2020年營收預算工具（渠道來源+學科版本）
再到營收預算一樣的。
12、2020年營收預算工具（4季班版本）
4季班，這是高管，高管只做4級班，這是全年預算，大家不要拿去直接套用，因為我現在不瞭解你們真正的工作情況，你哪些有數，哪些沒數我不瞭解，所以我給你這些數經常有可能出現，你統計不出來。
13、2020年課消預算工具（學科版本）
14、2020年課消預算工具（分校版本）
本文轉載自百家號“墨魚說招生”，原標題《培訓機構校長該如何輕鬆做管理？會看數據就行了！2萬字乾貨分享》。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯繫原作者。
閱讀更多 芥末堆看教育 的文章
