2020-03-09 10:31:02 佚名

弱電智能化分享

直接辭掉老員工會被要求索賠，這樣有用的提拔保護起來，沒用的都自動辭職了，老闆乾的漂亮。

微笑的眼睛109

一朝君子一朝臣，適用於很多領導人；但也會有特例。我身邊有一個案例有些類似：小明在一個企業做業務員，最底層的那種，他想通過自己的努力做到區域經理的位置，所以他很努力，別人在家，他跑業務，別人都感覺他很傻，很多事情都交給他做，他沒有任何怨言，半年後他做到了區域主任，離經理僅一步，他還是一如既往的工作，業績很突出，很多想法在本區域得到落實，效果很好，公司對他也很認可；機會來了，老領導家庭原因要調回南方，他本以為機會來了，但沒有想到的是，公司沒有安排他做到經理的位置，這沒有令他多想，總感覺陽光會照到自己；但陽光沒有出現，他便離開了，後來他才瞭解到，在一個公司生存，不是業績出色就可以，主要還是看人脈，新調來的經理和公司中高層都來自一個省份，且業績不如自己，比自己來的還要晚很多；就在這樣的情況下，小明還被公司辭退；新來的經理面對老員工無法掌控的時候，會從新找一些新的業務進來，便於樹立自己的威信；

小貓話語

根據以往自己真實經歷說一下本人的真實看法和感受

8年前在一家單位任職時，就出現過這種情況，我們是一批老員工，無論是私下關係還是工作中的配合都非常舒服，一個偶然的機會本人被提拔更高的位置，可就在這個時候同事之間就產生了隔閡，新官上任本來就想表現一下自己，實現自己的想法，這無疑在溝通就將之前同事平級關係上升到上下級關係，剛開始還是配合工作表現和氣，可大約一個月時間就關係變的僵硬了，做為管理者肯定是希望想法能順利執行，工作有條開展，團隊穩定，可實現並不是這樣，事情越來越難推動，兩個月導致了員工離職，團隊重新更換管理者。

自我分析的話有以下幾個原因

角色的轉換，學會適應領導，領導學會放權員工

尤其是在一家單位工作年限時間長，對各個關係和工作流程都非常熟悉了之後，對上升期望值變的越來越急迫，這個時候就會有是內部走晉升通道，外部跳槽更換環境的計劃。隨著內部晉升道路越來越靠近的時候，平日裡在一起的員工被提拔成一個主管級管理層，首先就是角色的轉換，這個時候的磨合期非常關鍵，因為太熟悉了，兩者不配合不適應就會瓦解團隊。

需要領導放權使用員工，因為太熟悉很多時候員工的要求會超過一些制度範疇，比如不打招呼請請假不來，紀律散漫，執行力打折扣，這個時候領導要學會放權員工，在一些重要場合下做一些旁敲側擊的動作即可，切不可激化關係。

在職場我有一個原則就是尊敬職位而不是人，很多時候工作中人與人交往儘量萍水相交，關係簡單化就好，很難在工作中說交到了一個知心朋友，只不過是同在一個環境下大家相互共事而已，你離開團隊後這些人也許就是各奔東西了難相遇。想想我們自己的職業生涯是不是這樣。

所謂一朝天子一朝臣，更何況一個小小的職場，怎麼可能要求所有人都能同甘共苦

既然是你被提拔成了主管領導，團隊的不穩定性因素就會隨時顯現的，只不過是早晚的事，你的提拔預示著其它人沒有機會，不說老員工對你自己的評價如何，單就上進心也會隨時讓他離你而去，剛被提拔起來老員工就紛紛離職，充分說明員工的擠壓耐磨性不強，單位的晉升道路不暢，跟你自己的關係並不大。

要這樣的思考，主要矛盾問題是在總體環境，次要矛盾在於自己職位的變化，在總體環境上是不是有公平競爭的機會，是不是公平而成績優異，上面是不是有人罩著讓其它員工感覺無望。

不要內疚自己的工作，也話你會成成就他人，看見你做到了管理崗位，他人也會嘗試著做不同的職業規劃，這也是一種刺激成就。人嘛，總要離開的呀，都是有上進心的啊。一朝天子一朝臣，就別要求的所有人都能跟自己同甘共苦了。

最後關鍵一點是要可控，不可控了自己也就搭進去了，朝廷有人好辦事，上面有人罩好開工。

道·總經辦分享可執行的職場方法。

道總經辦

當年我被提拔為主管的時候，曾經的好朋友兼同事，就因為這件事離開了公司，當時我很想挽留，但他一句話就把我堵回去了，他說：從今以後我們就不是朋友了。

當時我們的主管調到了其他分公司做副總，剛好位置空出來，其實在他調走之前，我們就得到了風聲，很多人都開始悄悄的走動起來。

我的這位好朋友也是，知道消息後非常開心，因為要說起能力來，他還是有的，但我和他也算是半斤八兩，大家都在議論，也許主管就從我們兩個人之中選擇了。

他和我雖然是朋友，但性格不一樣，他比較懂得那些所謂的職場“潛規則”，而我比較木訥，他從上到下都打點了一遍，以為十拿九穩了。

但我和原主管關係還不錯，他本來是想讓我和他一起過去，等他們那邊有管理層空缺了就提拔我，但我不想去另外一個城市就拒絕了。

臨走前他囑咐我，不要給總經理送禮，他不喜歡這套，本來我也是打算走走關係的，但我聽了他的就沒送。

果然最後提拔名單是我，我那個朋友心裡很不服氣，工作也不是很配合，多次想解開這個結，最後都沒有成功，最後他就離職了，我也就沒挽留。

其實在老員工中提拔主管，是最容易出問題的，尤其是團隊中大家的能力都差不多，誰都不服誰。

大家平時一起上班一起工作，都是平起平坐，突然你位置比他高了，其實一般人都是很難接受的，總會在想，我和他一起來的，論資歷不比他差，論能力也旗鼓相當，為什麼提拔他。

在工作上也不好配合，由於以前太熟了，大家都是以平級的方式交流，突然以上級的口吻安排他工作，他做得不滿意又不好說，因為說出來對方肯定覺得你在打壓他。

其實我那位朋友當時就和別的同事說，我在背後使陰招，我才上位的，還說我經常在工作上為難他，說我做了領導整個人都變了。

其實這些事情都是他假想出來的，我也曾經試著想和他溝通，但他根本聽不進去。

整個團隊的氛圍也很壓抑，大家平時工作也十分小心，生怕我也去“整”這些老員工。因為我之前也說了，他比較懂職場的“潛規則”，在加上我升上去了，以前玩得來的老員工都漸漸疏遠了我，反而和他更親近了。

而我又不能和他一樣去拉攏“老員工”，因為我去拉攏了，那我背後使陰招的罪名就“坐實”了。

其實我剛升上去的那幾個月也很痛苦，既要照顧他的情緒，又要照顧老員工的情緒，生怕哪裡做錯了被抓到把柄。

當然最後的結果是他離職了，也有一兩個老員工走了，我不知道是不是因為被他說動了，但我心裡反而有一種放下大石頭的感覺，之後團隊也越來越好帶了。

其實我覺得內部提拔主管，老員工會走，不服你的成分更多，當然也有可能以前你們有過節，也許你忘了，但他因為你的身份變了，卻想起來了。但不管怎麼說，既然被提拔了，還是以做好工作為主，其他人怎麼想就沒必要糾結了，反正你也改變不了。

職場新人王小明

我曾經有個同等類似經歷：

2013年，原單位的一位同事被提拔了，自我伊始，單位陸續走了7-8人，其中中層幹部就走了4個。

01 提拔一人，為什麼會有主管陸續離職

為什麼會出現提拔一個走了幾個的情況，後來我對此事進行復盤，原因可能有如下幾種：

①有的主管本有離意，前期沒走可能是等待提拔機會。目前一看自己提拔的機會涼涼，自然迫不及待要離職。

②離職的主管對公司的提拔機制感到灰心失望。文首案例中離職的人就有這樣的內因，一個不到單位二年辦公室員工被提拔了，其他搞業務的中層幹部對單位的晉升機制感到灰心失望，提拔的事情露出水面，有門路的人就想法調走了。

③離職的人對被提拔的人極度不認可。人與人之間的不相互認可，有可能是因為性格原因，有可能是因為思維習慣，有可能是因為處事方法。對提拔機制不認可是對事，而對提拔的人不認可就是針對具體的人。

④離職的人與被提拔的有很深的個人矛盾。為了避免衝突和未來可能遭受的打壓，有的人就會用離職這種極端的解決問題的方式來規避矛盾。

小結：無論屬於上面的哪一種理由，提拔一人離職幾人的情況都需要引起HR和公司高層的注意。出現上述問題最深層的原因還是企業管理文化、晉升文化、內部人際關係出了問題。

02 開展晉升雙通道建設

據三茅人力資源網發佈的《2020年HR生存白皮書》調查數據顯示，在採集的調研樣本中，有62%員工離職是因為薪酬福利，有25%員工離職是看不到晉升機會。

由此，做好薪酬福利激勵和晉升通道建設，保證核心員工的穩定性，不讓優秀員工因福利和晉升而離職，就成為企業經營者和管理者不得不做好的重點工作。

與職務晉升單通道不同，雙通道指的是在企業內建立“崗位技術和管理職務晉升雙通道”，讓員工除了職務晉升之外還存在通過鑽研技術、提升技術水平而獲得薪酬增加、技術職務晉升。

單一的晉升通道是縱向的。一個員工在本職崗位上，只能從一般員工、專員、主管、部門負責人、總監到高管類似路徑獲得職務晉升、薪酬提升。單晉升通道競爭激烈而殘酷性，由於通道狹窄，會讓很多員工漸漸喪失進取心。

多通道建設則是橫向和縱向相結合的職業通道建設。縱向上，員工不僅在本職崗位方面獲得技術和管理兩條通道，讓不喜歡花費精力在人際關係上的員工也能將心思放於技術鑽研上，從而獲得薪酬提升和職務晉升；同時，員工還可以實現崗位跨界，比如技術類換到營銷類、行政類換到生產類等等。

開展晉升多通道建設，不僅有助於企業保留和激勵員工，還有助於員工提升能力和素質，盤活企業現有的人力資源。

如果本題離職的主管們也能獲得其他途徑的升遷，估計也不會紛紛離職了。

03 打造公平的晉升機制

在職場上，我們幾乎每個人都希望享受到公平的工作環境，讓自己在沒有很好的人際關係的基礎上，通過專心做事、展現自己的能力和水平，獲得他人的肯定和認可，獲得做事的成就感，獲得職務上的晉升。

一個公平的工作環境，也能吸引更多的人才加盟企業。

首先，中高層管理人員要建立公平的管理理念。

俗話說的“上樑不正下樑歪”，如果中高層管理思想中沒有公平正義的理念，用陰謀代替陽謀，用個人私心代表公平正義，用任人唯親代替任人唯賢，以過程來代替結果導向，那麼，想建立完善公平的環境就是一句空話。

其次，要建立公平的規章制度、分配製度和工作流程。

所謂公平，簡單來說就是機會均等。公平的規章制度、分配製度和工作流程，不僅包括其本身內容的公平，更加是執行實施中的公正、公平、公開。

這就要求企業在制定規章制度、分配製度和工作流程中都需要灌輸這一理念，堅持陽光公開，杜絕暗箱操作，讓每一個努力的員工都能享受到公平帶來的機會。切忌：

公平並不是平均主義，必須清楚認識到公平帶來的是機會均等，而不是結果平均。

04 小結

在企業內，一人提拔導致多人離職，從提拔的行為和結果來看，其實都是一次失敗的提拔。究其原因，無非是提拔機制、內部管理文化和激勵文化出了問題。企業通過打造公平的晉升機制，創造公平的競爭環境，可有效解決這一難題。

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之舟職讀

07年開始創業，提拔過12個主管，希望我的經驗能給一些啟迪。

題主提到的這個現象在管理學裡有一個專屬名詞，叫做職業倦怠。

職業倦怠這個名詞在1974年被提出，並且成為歐美管理學研究的重點。

但是在國內，這個名詞並不普及，這與我們國家企業的發展階段有關。

職業倦怠產生的原因多種多樣，例如：

1.高重複的工作；

2.高壓力的工作；

3.工作中不被認同的失落感累積；

不多列舉，而同一批老員工一起進來，在沒有正式提拔之前，所有人都會認為自己有機會成為公司的中層管理，可能是拼勁十足，因為大家都標著勁。

而一旦公司單方面提拔了一箇中層，請注意，是單方面，也就是老闆一言堂，其他人就會有不被認可的感覺，甚至是被放棄的感覺。

因為所有人都很清楚，以公司的發展速度，再提拔一個主管，輪到自己，猴年馬月。

就算是你提起來的人很能服眾，這種職業倦怠也再所難免。

但是如果大家都離職，那就說明你這個人選的可能出來問題。

解決這個問題有兩套方案，這些方案是我們在日常諮詢管理裡面為企業注入的模式：

一：建立一套公開透明的晉升體系

也就是杜絕一言堂。

標準公開，平等競爭，有能者居之。

這些標準無非就是分為兩個部分，P和M。

P是指個人能力，也就是本職工作的能力要有，不然就會變成外行人管內行人，早晚出事。

但是未必一定是最頂級的P，因為管理學還有一個概念叫做彼得原理：

只有個人能力而沒有管理能力的人做了主管之後，不僅僅是降低了自己的產出，而且可能讓團隊陷入困境。

而M則是管理系能力，更多的是協調，組織，表達，分析的能力，由自己會做，變成會看著別人做，會找到問題，會拿出方案解決問題。

P和M都可以量化，量化標準建立起來，就看誰能最先達標就行了。

當然，也可以為員工規劃其他的發展路線，例如，公司的內部培訓講師，例如公司的金牌銷售等等，給予同等待遇和榮譽，但是沒有權利。

二：想盡一切讓公司發展提速

只有公司發展提速，才有可能會有越來越多的人出來做主管帶團隊。

一個公司，N多年不變一下，就是那麼幾口子人，誰會相信一個團隊出來N個主管呢。

其實這個邏輯適應於很多方面，只有公司發展速度快了，大家才會有幹勁，才會知道有更好的未來。

看起來就兩個點，其實裡面有非常大的文章，以後有機會，我會多寫一寫這方面的東西，歡迎關注。

銷售與職場

在廣州一家金屬加工企業有大約200名員工，年產值近2億元。隨著企業規模化發展，公司需要內部提拔一個普通員工走上管理崗位，2018年初公司總經理開始著手考察具備管理潛質的員工，首先從自己熟悉的員工或經常與自己溝通的員工入手，經過一番明察暗訪，最終任命了一個普通員工新管理者。可是僅僅過了半年時間，由於這些新任管理者不能服眾，於是出現務實、敬業的老員工離職。為此，公司總經理非常惱火：不提拔內部員工時你們說我不給員工機會，而現在提拔了一個普通員工，又出現一批老員工離職，我到底怎麼做員工才能滿意？

其實，這家公司總經理比較喜歡用那些平時圍著自己轉的人，而真正安心做事又不喜歡圍著領導轉的員工自然就沒機會了。這家公司的敬業員工出現流失，其背後是人力資源管理體系出現了問題。這種現象在不少企業都存在。那麼，企業該如何有效調配、激勵、培育那些有潛力、敬業的員工呢。

尛吉

這裡的領導智商不高。一般來說，忌諱在一個群裡拔將軍，而是空降，原因就是，你提拔誰都是對其他人的否定。空降有兩個好處，一是不容易內訌，二是員工好管理，因為不知道對方來歷和脾氣，不敢輕易找事。那麼裡面的優秀員工就永遠沒有出頭之日了？錯，我的做法是把他們推薦到其他地方做管理人員。可能我們分公司很多，也是同城，如果別的地方有同事問我有沒有合適的人，我可以毫不猶豫的把優秀員工介紹過去，同時，如果招工來的新員工因為不會馬上和老員工打成一片，我可以用這段時間給他灌輸我的理念，其中一個就是如果優秀我可以給你發展空間。其他的員工看到我做的，也是非常努力，而不是隻看到眼前的這個空間，為了眼前的位置而互相拆臺，而且機會更大，我一個地方可以提拔多少人，而放眼去看總公司下面的子公司每年甚至幾個月都會有變化，我們有100多個分公司，會有多少機會？當然了這些分公司的管理人員我不會全都認識，但是還是有的。做管理，就是要給員工看到希望和機會，雖然他們中間有的人因為年齡學歷的原因已經沒有什麼理想和目標了，但是他們也是非常快樂的，因為他們可以經常帶新人，很享受被人尊敬。我不怕什麼新人能力的問題，人有動力的時候進步非常快，一旦你這裡是死水了，那才是可怕。