艾希瑞
我認為會不會被罵不應該是你考慮的關鍵，你要考慮的是你的公司或你的團隊應該如何管理更有效？而不是抓一個小小的工作彙報手段。
日報、週報和月報只是管理者開展管理行為的一個很小的點，它只是一種工作彙報方式，讓員工寫這個，被罵是肯定的！因為人性是趨利避害的，傻子都明白寫這個是對員工的不信任，希望通過加強過程的監督來控制他，生怕他偷懶，工作不飽和。這是在給員工增加負擔，對員工來說不情願是在所難免的，但是如果你這樣要求，員工也只能遵從，因為你是老闆！但你能控制員工的行為，你卻無法瞭解員工心裡在想什麼？會不會罵你？既然你想這麼做了，你只要關注這麼做會不會給你的公司帶來好處即可，至於“會不會被罵”這種負面的影響你就不需要關注了。事物總是有兩面性的。
你提的問題其實是在思考如何進行更有效的管理，管理是個大學問，而我們都是小學生，僅從以下三個角度給你建議：
一、作為領導者或管理者你需要關注的點是不一樣的
1、如果你是公司的所有者——老闆
那你需要關注的是公司的戰略規劃、業務方向、企業文化、管理團隊。
戰略規劃，就是指非常重大的、全局性的具有方針指導意義的遠期目標，簡單來說就是你的企業願景是什麼？你想把公司做成什麼樣？你的企業想成為影響時代嗎？想推動人類科技進步嗎？
業務方向，有了戰略規劃，你就得想通過做什麼業務來實現你的願景？實現你的目標？什麼業務是當前及未來有潛力的？
企業文化，企業文化其實就是老闆文化，你骨子裡遵從什麼？提倡什麼？反對什麼？你期望你的所有員工都以一種什麼樣的價值觀來指導自己的行為方式？
管理團隊，管理者其實都是你任命的，管理者是能決定你的想法能不能執行下去，你的員工能不能按照文化價值觀來做事，能不能最終實現你的目標的一個特殊群體，而這個群體也只有你能影響他們，所以你必須關注他們。
而作為領導者，你不能越位去做管理者要做的事情，你做了他們就沒得做，不僅不會稱讚你幫了忙，反倒會對你怨聲載道：“怎麼老闆管的這麼細！還要我們做什麼？”
2、如果你是團隊的管理者——老闆（職場上通常也會這麼叫）
你要從這六個方面考慮：業務方向、業務思路、團隊管理、人才培養、制度流程和工作方法。
業務方向，前文提到領導者要思考業務方向，而管理者也是需要思考業務方向的。業務是你公司賴以生存的基礎，領導者把握了業務的大方向，那麼管理者就要對自己負責的小業務模塊的方向進行思考，而且是圍繞領導者的業務大方向進行的。同時還得兼顧其他管理者的業務，同一家公司，往往很多業務都是相關聯的，並非相互獨立，管理者們也不可能相互割裂，各幹各的，方向的匯集點必須一致。
業務思路，是指實現你所負責的業務方向的具體思路，怎麼幹？每個階段該怎麼幹？什麼時候該專注產品研發？庫存應該保持多少？等等。
團隊管理，這是管理者每天都要做的事情，身為管理者，你每天要面對諸多下屬，如何讓他們更高效的完成具體任務？怎麼才能保證他們能齊心協力？有員工鬧情緒怎麼辦？有下屬不服從管理該怎麼處理？你要考慮到方方面面，因為你會遇到各種各樣的管理問題，有你擅長的就會有你沒遇到過的。
人才培養，對於企業來說，人才是最寶貴的資源，現代企業之間的競爭最終就是人才的競爭。你不得不承認，有一個高素質、高戰鬥力的團隊是多麼的難能可貴，你會省很多心。培養人才其實就是在為你自己“高築牆”，你不能只要求馬兒跑得快，很多時候馬兒剛生下來，是跑不快的，需要你不斷餵養他，讓他身強體壯後，他才會跑的快，而且還會馱著你飛速奔跑。
制度流程，是企業能夠保證正常運轉的基石。“無規矩不成方圓”，這是老話了，不無道理。你若想使你的團隊有節奏的運行，一定要建制度、抓流程，有了這些，你的組員會按規則進行協作，會減少很多需要你來裁決的事情，你不需要告訴他們這個該咋辦，那個事情該找誰。大家有章可循，各司其職，你可高枕無憂矣。
這裡你所提的“日報、週報和月報”其實也是制度的一部分，但只是一個很小的點。
工作方法，就是你的團隊成員在完成任務的時候效率很低、方式不對，你得給指出明路，怎麼改進？怎麼提升？這是你要關注的。
二、企業在不同時期，管理方式也應該有所變化
企業處於不同時期，管理風格也應該有所不同，不能一概而論，更不能一竿子捅到底。
1、創業階段
這個階段，你的公司可能資金短缺，人才不濟、沒有訂單，這時的團隊是沒有什麼信心的。你的團隊需要的是業績、業績、業績！需要一個接一個的訂單來提升僅有的幾個人才的信心，否則他們可能就會離開你。那麼這個階段的管理風格一定是以完成一個個的小目標為導向的，你當然不能要求員工每日一報，過細的盯員工的工作過程，只會阻礙他們的思考和開拓。
2、穩定增長階段
這個階段，你公司的客戶增長相對穩定了，不再為收入不夠而擔憂發不了員工工資了，而員工們也都有了相對固定的客戶去跟進，有成熟的工作模式去開拓新客戶了，有歷史經驗指導他們的工作方法了。這時，你需要關注的是如何保持這種上升的狀態，如果一直沒有采取日報、週報和月報的彙報方式，公司還能繼續保持勢頭，那就沒有必要去從這個點做改變，有可能因此影響員工的工作狀態，從而導致業績下滑，得不償失。
3、業績下滑階段
這個階段，你要分析導致業務下滑的原因是什麼？是市場環境整體不好？還是你的企業核心競爭力已經不再是優勢了？是員工們的驕奢淫逸導致的？還是中層管理者們懈怠了？
如果分析下來是員工們都在開小差、混日子，那麼可以嘗試通過加強監督和檢查機制來提升員工的執行力和敬業度。對彙報機制做要求，保證崗位的工作飽和度，只有工作飽和了，員工相互之間才不會受影響，很多時候一個工作不飽和的人會影響到團隊其他成員的工作積極性的。
4、瀕臨倒閉階段
這個階段，你再怎麼考慮日報、週報和月報也無濟於事，病入膏肓了，要做的是變革和轉型。
當然，你的企業肯定不是這個階段~
三、不同類別的職群，其工作模式是不一樣的，你的管理方式也應該有針對性
我把你所提的日報、週報和月報歸為具體的管理方式。那麼既然是管理方式就要針對不同的人群進行區分，人是具體個性特點的，不同崗位的群體也是具有其崗位所屬的特性。
1、產品研發類
這類崗位的人，工作都是以項目式運作的，一個新項目出來，產品設計要多久？產品需求什麼時候提出？UI設計需要幾天？前端開發要不要同時進行？測試需要在什麼節點介入？一套項目計劃流程圖下來，非常明確，大家分別按照各自的時間節點完成即可，根本無需再要求他們日報、週報，頂多是對計劃中的“里程碑”再細化一點，關鍵節點做好階段性彙報即可。
2、市場營銷類
這類崗位人員，很多都是以數據說話的。比如房產銷售人員，你給制定了年度的銷售業績指標，而客戶有大有小，你總不能要求他這個月一定要賣出2套房子吧，他很可能三個月賣不出一套，也有可能一個月賣出10套房子，這時怎麼好要求日報呢？有時他真的報不出來，只能硬著頭皮為了日報而做工作，比如我今天打了多少客戶的電話，今天約見了幾個客戶，但這些可能都沒有實際意義，還不如重點跟進一個有剛需的客戶。
3、職能類
這類崗位其實每個公司都會有，比如財務、人事、行政或文員助理類，他們的工作比較碎片化，又很難以業績數據來描述，更多的是一個個的小工作事項組成的，這類崗位是比較適合採用日報、週報或月報的形式的，如果不報，到月底考核回顧的時候很可能他們自己都會忘記做了什麼。太過於瑣碎，及時整理記錄對他們的工作梳理也是有幫助的。
總之，要求日報、週報和月報會不會被罵，並不是你作為老闆該關注的重點，你要結合你企業的實際情況、發展階段以及你的員工所在的崗位屬性來決定採用哪種彙報方式。管理是個細活，需要不斷的摸索，不斷研究。沒有哪一種管理方式一定適合你，理論都是共性，需要你根據自己企業的實踐去進行匹配。
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