风雨无阻砺砺前行

对于刚上任的新官来讲，有个这么称职的副手帮你主持工作，实在是太幸福了。新官最怕的就是没有得力帮手，最终新工作展开的不顺利，被上级领导指责。既然有这么得力的帮手，何乐而不为了。

我们来思考下，如果你刚上任，直接亲力亲为抓起一切大小事务，会是什么样的结果？

要么你疯了，要么副手疯了，要么员工疯了。

为什么会这么说？

如果你刚上任就抓起全部业务，那么你就需要有人告诉你业务是如何开展的，这些事情可能是别人好多年积累的经验，请问这些经验别人如何传达给你？几天几夜给你做培训？那估计你得疯了。

如果你想几天内学习全部业务经验，势必会安排副手给你讲解最为妥当。可副手一边需要给你没日没夜讲解业务，同时还有许多的工作需要去做，只能自己抽空加班，所以副手疯了。

如果你几天内抓起所有的业务，但是又对工作流程不熟悉，员工有问题了又必须找你请示，你又不能立马给出指示，员工就会很仿徨，是该等你的指示呢，还是去找副手呢？等你的指示太慢，找副手就等于不给你面子，于是员工疯了。

既然自己刚上任立马抓业务可能导致这么多人疯掉，那又何必呢？

什么样的情况下新官才能开始抓业务？

务必要等到自己能够掌控副手之后才能开始。

难道我自己能够懂全部的业务了，也不能开始抓业务吗？

下面我们来看个案例。

那么问题来了，作为刚上任的新官，如何才能掌控副手呢？

1、先做人，后做事。

新官上任最要紧的并不是在短期内干出一番伟业，而是要开始打下自己的人脉基础。

而这种人脉基础是至上而下的，也是就是从部门管理层开始。

一个部门大佬，总不至于从基础员工开始拉拢，而冷落了管理层吧，所以先从管理层着手。

这个时候大家并不熟悉，都仅仅是基于组织架构，喊你老大而已，内心里是否真的认可你是老大，还难说。

所以这种时候就不要摆什么官腔，姿态放低一些，许诺一些管理层才有的福利等拉拢人心。

毕竟是管理层，对于人事变动背后的影响，大家都心知肚明，在一众管理层中对自己的副手更多关注一些，一方面的确是要给一些不一样的福利，另一方面也是试探他的反应。

要知道，副手要是干得好才会让他继续干，干不好的话，其他管理层就是副手的备选，这些副手都懂的。

2、明确三个月内业务还是维持不变。

为什么要明确三个月？

言下之意就是告诉他，这三个月你还可以继续维持你的业务管理，等三个月以后，我的业务熟练度起来了，有些事情就要做出改变了。

暗示一下，到时候不确定是人事变动，还是业务变动。

总之，让他心中不安才是最好，也是给自己立威信的好时候。

3、了解业务，至上而下的了解。

作为部门老大，了解业务千万不要去了解那些细枝末节的事情，而是从整个部门角度出来去了解。

最好的办法就是至上而下的了解，再说直白一点就是了解副手每天在做什么。

等你把副手的工作能够全部接盘的时候，就是你真正可以掌控副手的时候。

那个时候有副手和没副手，差异不大，顶多再找个副手帮忙就好了。

还有一招就是再提拔一个副手进行分权，只要把权力分解掉，掌控就非常容易了。

总之，新官上任切记三把火，即便是国企里新官上任三把火也不管用，最重要的是自身过硬，手段次之，仅仅是辅助而已。

银桑笔记

有一年被公司调到某个项目里做主管，结果遇到个“刺头”副主管，对方把项目工作抓得紧，刚开始就带着员工反驳的分工安排，甚至还私下跟我挑明，他认为自己更适合做主管。

我一听乐了，不知道他哪来的底气。对我来说，这事没那么复杂，直接在团队里强调，所有的团队决策必须经过我通知，工作安排以我确定为主，员工请假调休，申请加薪，绩效评分，均是我亲手抓。

同时，我亲自监督跟进各个员工的工作，员工工作出现问题，我多给予指导和帮助，工作表现和业绩好的，多给予肯定，根据公司制度给予绩效奖金。工作表现差，甚至于跟着副主管搞事的，直接问责，甚至于调离、辞退。

然后，自己扶持起核心骨干，只要把主要业务和人才抓在自己手里，副主管再怎么闹腾也不没用。到后面，副主管虽有不服，但也只能闷着气跟着我干。

实际上，空降的领导很容易被副职“惦记”着，不服管理的，稍有不慎，副职就想着架空正职，自己上位。遇到这种情况，正职完全不必担忧，权力在手，强势管理，适当激励，从以下三步，进行应对便可。

一、在团队树立威信，展示权力，强调管理决策，敢问责，懂激励

面对副职的架空，正职一定要表现出强势的态度，毕竟大部分员工对刚空降的领导不熟悉，正处于观望的状态，如果领导强势，员工心里多少会畏惧其权威。

在此基础上，我们要声明权力管理，团队里的财务申请、考勤管理、加薪申请、绩效奖金考核、人事变动等等，只有经过我们签名或盖章确认，才算有效。权力声明出来，员工自然知道谁才是老大。

而后便是对员工的管理，要激励为先，同时敢于问责。一开始自然尽量收买人心，对员工的工作表现，多给予肯定和鼓励，而有跟着副职搞事的，直接警告批评，如有违背公司制度行为的，正好适合我们拿来立威。

接着对我们在团队里的管理策略，一定要表现果断，压着副职，避免员工对我们在管理威信上的质疑。

这几步下来，团队工作就能稳定运营，副职想要搞事也难。

二、培养得力助手，抓住核心业务，把有价值的人和事抓在手里

新领导空降下来，管理团队的重点在于抓住核心人才，其次是把控团队重要业务。对此，我们就要做到：

1. 在团队里挖掘可用的人才，除了有能力，还愿意跟着我们干，然后用心培育成自己的得力助手。对团队里原先核心骨干，以激励和收拢人心为主，只要利益驱动，能让他们不跟着副职，做好本职工作，便够了。逐步打散副职的小团体，将核心人才抓在自己手里，团队自然就能听从我们安排做事。
2. 将团队里的重要业务，重要价值的工作抓在自己手里，并交给自己信得过的员工来负责，团队其他人协助。只要将重要业务做好，有重要价值的工作做到位，团队的业绩就不会太差，再慢慢发展上去，团队的业务发展自然就能掌在我们手上，副职没有可发挥的余地。

这两点做到位，相当于团队完全掌控在我们手上，副职没有任何能架空的空间，我们就可放手管理，不用再担心什么。

三、从工作发展，与副职沟通合作分工，未果则孤立对方

最后，从团队管理架构和发展的角度，副职本就是协助正职做好团队管理，推动团队发展的角色，所以在处理副职这件事上，我们最好的做法是促进双方的合作，收服副职。

副职之所以架空正职，无非是认为正职抢了他的位。那么我们可以如此说服对方：

“我不会停步在这个位置上，团队发展起来，我往上走，到时候必然会推荐你做正职，现在如果我们花费心思在相互的排斥上，只能拉低彼此发展的步伐。既然我做主管已经是事实，为什么我们联手合作，取得双赢呢？”

如果对方觉得有理，与我们联手合作，那就在第二点的基础上，和副职沟通管理上的分工合作，可以将一些对方擅长，不影响我们权力管理的工作交给副职负责。

如果对方仍是不愿合作，那就直接孤立对方，不让对方有权力管理团队，将核心业务抓在自己手上，交给自己信任的人来做。

财富学习委员会的专业回答，供参考

学习委猿

我认为你应该快点熟悉业务。任何直接放副总的3个月的假。再清理他的死党。

不要说认识我一一

我以前待的单位也是一样，前任老大调离了，副职本以为自己可以上位，结果总公司空降一个老大，副职虽没有处处掣肘、刁难新来的老大，可是副职的心腹们处处阳奉阴违，新来的老大也不动声色，三个月后，将副职大部分重要岗位心腹全部换掉，或开除或调离，然后扶持被副职冷落、刁难的人员上位。

灬叶之秋灬

我是李莫非，看职场风云，谈个中乾坤

被副职架空不可怕，可怕的是你被架空而不作为。

我的第一份工作是行政助理，跟新来的行政经理同一天入职，在他之前行政经理的位置已经空了两个月。

行政经理面相斯文，说起话来也是慢条斯理，非常和蔼可亲。

第一天到公司，行政经理召集大家开会，讲一讲自己的情况以及对未来工作的要求。结果刚讲几句，就被副经理打断说：“经理，你现在还不怎么熟悉我们公司的情况，要不还是我来给你讲讲我们公司的情况以及现在的工作分工吧。”

没等经理点头，他就站起来走到前面，示意让经理去他的位置坐下。经理也没说什么，就过去了。

副经理讲了半个多小时，讲完后说：“经理，这就是我们公司的情况，我觉得您现在还不熟悉我们公司，就暂时不要对我们的工作进行改动，先让我来安排工作您觉得如何？”

经理站起来说：“放心，你讲的这些我都清楚，我们两个通力合作，一起把行政工作给做好。”

可是之后的两天里，经理安排下去的工作都被副经理换了顺序和人员，理由都是“经理还不熟悉这的工作范围”。

到了第三天，经理又把大家召集了起来，说道：“是这样的，我们这两天的工作……”

还没说完，副经理又准备起来打岔，经理眼神一下子变得犀利起来，严肃地说道：“你不用站起来，现在是我讲话。我不跟你们乱扯，从今天起，所有工作按我安排的执行，副经理负责配合我进行工作指导，记住，我才是经理，对我不满意的，去跟老板汇说。”

没办法，副经理再怎么牛气，也知道这是老板招来的正职，只得乖乖听话。

后来我成了经理的得力助手，有一天吃饭时就问他为什么刚开始的时候不直接撂狠话，他说：“做上司，对下级还是要和蔼一些，我本人也不想用职位去施压。但是对于一些摆不清身份的人，和蔼如果没用，你就必须要用狠话、狠招去治他们，不然这个上级就无法当下去。”

初来乍到，被一些沉浸在行使权力的快乐中的下级架空并不是什么稀有的事情，但要明白，真正的权利在你手里，不要因为被架空就不敢使用了。

遇到被副职架空的情况，你可以从以下三点入手：

一、表明自己才是部门权利第一行使人，消除副职明面上的反抗

副职敢于架空新来的正职的最大原因，就是在正职到来后，他依然沉迷在部门权利第一行使人的角色中。这导致他刻意忽略了正副之间的等级差距，进行架空行为。

所以你要做的第一件事，就是声明主权所有，让他清楚地知道，你才是部门权利第一行使人，是第一权利的所有者。

最佳的方法，就是像我以前那位行政经理一样，开个部门会议，撂下狠话。这不仅是为了让副职明白谁才是老大，也是为了让部门其他员工明白，你才是正职，才是除了老板外最能安排他们工作的人。

这样一来，无论副职多么不服气或者有怨言，都不敢再明着反抗你，不然那不只是跟你过不去，也是跟老板过不去。同时也有利于我们进行正常的工作安排。

二、分析副职弱点并旁敲侧击，让他知道自己的确不如你

一个很简单的道理，既然公司会招聘你来当正职而不是由他直接升任，那么他一定是在某些方面弱于你。所以你只要找出他的弱点并进行敲打，他就很可能会因为比不过你而放弃对你的反抗。

首先你可以寻找部门中那些对副职不怎么服气的员工（每个部门都总会有那么几个不服气领导的员工）来了解副职的整体情况及工作习惯。·

接着再观察副职的工作行为和工作结果，找出那些不怎么让人满意的地方，这些就是他比不过你的地方。

最后你就可以从这些地方对他进行指导或者敲打，令其明白自己不如你，对你信服，从而解除他内心对你的戒备，配合你的工作。

三、直接跟老板说，让老板替你解决

如果前面两个方法都没能解决副职对你的架空和反抗行为，那么你可以用最直接最有效的方法——找老板帮忙。

既然老板选了你做经理，自然清楚你的过人之处，同时相信你能够帮助公司更好发展，所以你去找他帮忙，他一定会帮你解决这个问题。

但是这个方法有风险，就是可能会让老板觉得你的应变能力不足以及不够强势，对你今后的工作产生担心。

所以去找老板帮助的时候一定要想好说辞，尽量将自己的意思表达为“自己虽然能解决，但担心会影响同事间的关系和工作进程，而老板亲自去解决会更快速有效”。

最后我想说

可能有人觉得，工作就是工作，怎么搞得好像打仗一样，这么多谋略计策。

人们常说“官场如战场”，其实职场也一样，除了相互配合，权利的斗争也是存在的，只是没官场那么明显和重要。

但只要存在，就会有人惦记，如果你不将自己的能力展现出来，不去表现自己的强势，别人就不会信服于你，自然也不会承认你比他们更适合高位。

所以遇到这种事情，不要慌，从容应对，做一个又有能力又有态度的掌权者。

李莫非

是个问题。我有体会:记得90年代我在一所私立学校说起来是任中学部主要领导人。可是负责总务、食堂、车队等处的人都是懂事长的亲戚。甚至一个教研小组长也是他的熟人。工作很难放手操持。所以一年后我就辞职不干了。如果这些人没有这层关系，他们不配合工作，我早将一个个给更换掉了。既然拿我当幌子，当然我就没必要干了！

北兆山木兰山

正职被副职架空，你还好意思来悟空问答咨询。另外，答主里面有多少做过正职的，你没点数吗？好歹我也做过副职，也做过正职，对这种“掰手腕”的较量也见过不少，体制内，副职基本没有任何翻盘可能，体制外，副职翻盘的可能性不是没有，但也不大。

体制内。组织选配正职要比副职慎重一百倍。副职相对好选，分管一个线条工作，正职负责全面，要求综合素质高，在实践中非常难选。既然组织上选配了正职，百分之百要力挺正职的，在宣布班子会上，上级一定会强调一句话，“副职要维护正职的权威”。副职与正职斗，除非抓住正职的硬伤，基本没有胜利的可能。

你还是空降的，我还遇到下级越位提拔为正职，如何摆平副职的事情呢。原来单位，一位年长的副职长期主持工作，大家都视其为一把手了，都等着上级扶正。上级为何没有扶正他？道理很简单，上级不认可他，否则早就是顺理成章地扶正了。一定要注意这个逻辑，副职主持工作不转正，就是上级不认可，所以，正职斗副职，上级一定要力挺的。

结果上级选拔了一名排名靠后的副职，这名副职还是老副职的徒弟。徒弟副职越位提拔为正职，单位一片哗然，老副职三天没上班。上级来宣传时就强调了纪律，副职和下级必须支持一把手的工作，如果不配合，上级就给你调整走。上级找老副职谈话，让他无条件服从正职，这是顾全大局的考验。副职又三天没上班，想通了才来上班。

正职不要担心副职架空自己，孙悟空跳不出如来佛的五指山。只要用三招就可以了，原则上不要到上级那里汇报，让上级觉得你驾驭能力不够强。自己就可以摆平的。

第一招，先把办公室主任和机要秘书、文件秘书、印章秘书叫过来，告诉他们任何会议、文件、机要通知，都要请示我，没有我的批准，班子会不能开，文件不能发，印章不能盖。只要先警告办公室几个人员，摆平他们就可以了。如果他们趁你出差，召开会议研究决定事项（这是典型的架空你的行为），这个时候，你拿住实据，让上级过来问责就可以了，副职这么做就是严重违反纪律。你顺手把办公室几个人也问责了，立马老老实实了。当然了，这种结局一般不会发生，只要你要求了，办公室人员没人敢违规操作的。

第二招，再把人事办公室叫过来，告诉他们任何用人的事项，都必须向我汇报，必须执行一支笔签字制度。

第三招，再把财务部经理和会计、出纳叫过来，告诉他们从此以后实行“一把手一支笔”制度，没有我的签字，一分钱不能动，否则我开了你们。当然了，口气不能这么硬，温柔地讲一讲纪律和制度就可以了。如果副职越过你签字报销，财务并且支出了，你拿住实据，让上级直接处理人。当然了，这种情况，一般不会发生，没有财务敢违反财经纪律的。

第四招，最后就是主持会议了。不要轻易召开班子会，否则副职提出方案，大家都同意，就你一个人反对，一是你要少数服从多数，你的威信扫地；二是如果副职都同意，都反对你，你以后就是孤家寡人了。

不要让这样的会议局面发生。这是正职最成熟的标志之一，没有把握的议题，绝对不上会。因为任何议题，正职不点头，班子会就开不起来。副职想架空你都没有机会。因为开会之后，形成决议，还要行文、盖章，这些环节都是你控制了。

副职想架空你，他有两个途径：

一个途径是，不经过你，直接安排下级办理，你别着急，让你做几次，然后拿着独断专行、违规操作说事，要么请上级来问责，要么你以后收手。

另一个途径，就是召开班子会，发动其他副职支持他，倒逼你同意。对付这一招，就是不上会。具体操作如下：

副职提出提拔张三，你可以说，我还不熟悉，缓一缓。副职提的方案，你不满意，你就不开会。你提出提拔李四，副职不同意，你就挨个找其他副职，挨个做通工作，做不通工作，就不开会。如果你不掌握会上绝对把握，你就不开会，什么时候做通工作了，你就开会，以少数服从多数的决议，达到你的目的。

职场火锅

刚上任，被一则主持工作的副职架空了，怎么办？这种事不新鲜，说明副手有能力，副手群众基础好。这样的事很正常，没有什么大惊小怪的，怎么办？不怎么办，只能说明你没有工作能力，碰到这种情况，你能怎么办，和副手闹矛盾，开火！开火你也不是他她们的对手，他她们群众基础好，没办办法！离开是最好的选择，留下来，闹一气矛盾，最后还得调走。

如果你有能力，还可以到其他单位，继续当第一把手。请记住噢，新官上任三把火，再到新的单位，自己要有一套完整的，开展工作的计划，第一把火，烧什么？怎么烧？效果会怎么样，都要考虑好，不能打哑炮。

不管到那个单位，进了新单位，一定要依靠群众，争取群体的支持，否则你的所有计划都会落空。依靠群体的同时，工作一定得有主见，拿出第一把手的样子。

不管到什么单位，首先要和副手沟通好，争取副手的支持，多和副手交换意见，注意方法，展现自己的工作能力，不要被副手架空。这样整个工作才能按照自己的想法，顺利开展。这样才能搞好二作。

马万富

讲一个真事。我的一位亲戚，到一个地方上任，结果被当地人架空了，只得回家“病休”，但是架空他的人，整人的本事大，而业务能力差太远，没几个月厂子就乱套了，还得请回我的亲戚。（首）

惠舒旅社老板

你如果是上级任命的，又是正派有能力的人，还怕架空吗？为了工作你是一把手，签字权，财权，人事权你是决定人，大权在手，一心为公，还怕什么，你走近群众及一般干部，下面人很快向你靠拢，也会向你反应情况！你不用一月就扭转局面。除非你是庸人！

關鍵字: 帮手 上任 新官