职场三哥

这个现象是具有普遍性的，尤其是一线的基层管理这个岗位：绝大部分企业的员工都不愿意做一线班组长，其根本原因就是：事多、事杂，承担的责任大，挨的批评也越多，更重要的是很多的班组长拿的工资还不如一些干活的员工。

这样的现象，尤其体现在民营企业中，以前有人和我说过一句真实而又很无奈的话：在民营企业，职位就是一个摆设，老板说你是什么职位就是什么职位，说你不是就不是。

这句话，很现实，也很无奈，其实也是折射出很多民营企业的管理状态，尤其是中小型的民营企业：一切都是为了老板而转动！

这其实也是很多老板的无奈，所以很多的老板也认识到这个现状，参加很多的学习，期待能够解决这个问题。但实际上是大部分的培训课程只是站在理念上来讲的，而不切合企业的实际情况。反而越弄越乱，今天一个主意明天又是另外一个方案。

对于这个问题来讲，我们更需要的如何来解决这个问题，我以我个人的经历来谈谈我的个人看法：

1、站在大部分员工的角度来思考这个问题：员工为什么乐意做班组长，乐意承担更多的责任，无非就是：挣的钱更多，就是这么简单和现实，不要去谈所谓的企业文化、所谓的付出精神（这些只是适合对高管谈的，对一线不要谈）。

因此，要让别人发生改变，就必须让人看到改变后的好处！我们大家都是“人”，首先要的是“活着”，然后再考虑活得更好点。

所以说，作为企业来讲，需要考虑的是如何帮助员工多赚钱，员工赚钱了，企业肯定也赚得更多。

2、对于企业来讲，需要做的事情就是（构建好企业的游戏规则）：

2.1、建立完善的员工发展通道：让员工从一进公司就可以明确的知道，只要自己努力，可以达到什么样的岗位，达到什么样的岗位需要什么样的具体技能，做到了之后有什么样的好处。员工的发展通道，一般分为两条：一条是管理通道，一条是技术通道。因为，有些人是适合做管理，有些人是适合做技术。

管理通道就是：班组长、车间主任、主管、经理等等，这样一个稳步的发展。

这个就是先让员工有方向、有目标。

2.2、构建清楚各个岗位的岗位要求，这个就是具体的岗位职责，岗位职责对事不对人，这个因岗定人而不是因人设岗。

一个岗位：权责利的三者相互统一，有什么样的权限、承担什么样的责任、有那些具体的好处和利益；

这个岗位有什么样的要求，需要具备那些必要的条件，企业给这个岗位的人提供那些方面的支持。

2.3、有竞争力的薪酬体系：要让人家做班组长，就得给人家一个做的理由，毕竟做班组长承担的责任和压力比一线员工要大得多如果比一线员工都拿得少的话，人家难道是脑子出问题了。

就像我们现在做的，不同等级的员工就有不同的待遇，一线员工可以分为几个等级，达到第三个等级才能成为一线的基层主管，相应的岗位的待遇也就发生了改变，而且这个薪酬机制，等级越往上，待遇拉开的距离越大。

这样，就可以让员工看到越往上，职位越高，待遇越高，当然承担的责任也就会越大。

2.4、员工的培训：对于员工来讲，培训是对员工最大的福利，就是帮助员工能够快速提升自己的能力，以更快的进行岗位的晋升。很多的企业的现状就是新员工一来，就像放鸭子式的，在车间一线自生自灭。如果员工得不到相应的关心，流动那是很正常的。

企业的管理，不是老板一个人说了算，也不是来一个领导就换一套做法，而是企业必须根据自己的实际情况，先制定好适合自己的游戏规则，新来的人只是在这个企业中的游戏规则来工作。

当然，企业的流程，绝对不是这么简单，任何的管理制度，相互之间是有逻辑性的关联的，所有的管理制度，最终指向的都是企业的财务目标。这样的流程包括从企业的每年的年度经营计划分解到月度的计划，等等。

要写，就实在太多的，只要知道：管理，没有最好的，只有合适的。

我们需要的是逆向思考：别人为什么要做班组长？别人为什么要按照你说的去做？多换位思考，可能会发现不一样的惊喜。

關鍵字: 班组长 跳槽那些事儿 员工