付出不亞於任何人的努力的“自然狀態”
宮島 誠一郎 盛和塾
宮島株式會社 董事長
▌前言
1999年我進入盛和塾，已有13年。而今我站在了這裡。
其實，我一直為有一天能站在這裡、讓別人看到我站在這裡而努力。在此，我心存對有幸進入盛和塾的感念，以謙遜之心，謹代表不懈努力著的全國中小企業盡力做好演講，請大家多多指教。
我演講的題目是“付出不亞於任何人的努力的‘自然狀態’”。十年前，39歲的我接過社長這根指揮棒的時候，不知如何是好。越想越煩惱，於是，我去找了某位同行前輩社長進行了交談。
他的話出乎我的意料：“宮島君，不能因為當了社長就覺得自己了不起了啊。我覺得以前的宮島君做得不錯。你可以繼續做以前的宮島君呀。”
他如是說道。他的話救了我。“是啊，沒有必要因為當了社長就假惺惺地開始弄點新花樣，踏踏實實地繼續做以前的自己吧。”我想。
從這一刻開始，我的座右銘便決定為以“自然狀態”做下去。
▌在豐田工機時代的所學與弟弟去世
在此請允許我談一下進入現在公司以前的事情。
我大學畢業後，進入了愛知縣的豐田集團公司。在那裡我擔任工業機器人的應用技術開發工作，但是無論怎麼做進展都不順利。
於是，當時的上司這樣對我說：“宮島，世上對所有人都公平的東西唯有一個，那就是時間。能力因受遺傳或成長環境等影響不可避免地會有差異。因此，要是覺得自己能力不夠的話，別無選擇，只有花費時間去努力。”
我如他所教導的，變成了工作狂。於是，不久客戶直接指名要我負責開發項目，我開始覺得每日過得非常有意義了。
然而卻發生了一件令人難以置信的事件。進入公司第三年的秋天，小我三歲的弟弟遭遇交通事故去世了。
他是我的二弟，我倆關係非常好，大概也是母親總教育他：“你要好好支持我們家的繼承人，你的哥哥啊”，所以他總是很羨慕我地“哥哥，哥哥”地叫著，無論我走到哪裡都跟隨在我的後面。這樣的弟弟卻突然沒了，我的眼淚一天一天地流個不停。
但是，比我更悲傷的還是父母。過去被喊到名字都會讓我渾身一顫的嚴厲可怕的父親，自從弟弟去世了以後，開始希望我能早點回到他的身邊。
而上司說：“你只要把你現在手頭的工作做一個了斷，然後你還是回到老家去吧，這樣做對你的未來是有好處的。”於是，在弟弟死去一年半以後，我決定回到父親的公司。我現在仍然很感謝當時的上司。
▌進入宮島公司後至進入盛和塾期間的故事
經歷了這些事情後，26歲的我進入了家族企業。
而等待我的是令人吃驚的嚴酷現實。當時的銷售額為一億日元出頭，比業績更讓人吃驚的是員工的年齡構成。在十四五名員工中，除了與我年齡相仿的叔叔外，其他都是60歲上下的技工，正所謂是超老齡化企業。
我從書店買了本會計書回來，試著查看決算表上的數字，結果發現原來企業處於倒閉狀態，也就是說處於資不抵債的狀態。
但是，已經沒有回頭路了。就這樣不知如何是好，我白天在現場一邊聽父親的大聲責罵一邊進行鍛造作業，從傍晚開始到深夜在辦公室裡埋頭於新鍛造品的報價或製圖中。
也許是上帝看到了如此辛勤的我，公司業績雖然很小，但卻在一點點地提高，最後終於有了利潤。
我曾經有一段時間為公司的狀況恨過父親，但現在無論如何都應該感謝父親的是，他讓我更多地到外面去闖蕩世界。
父親只上過工業高中的夜校，幾乎沒有到外面去過，他接任了第二代，卻對我說：“如果有鍛造廠可以教會你東西的話，你可以去。”於是才有了與我在開頭提到的前輩社長的相識。
那是一家日本屈指可數的了不起的大型鍛造廠。那位社長有一天給我看了他記事本上寫下的東西，正是稻盛塾長的“經營原點七條”。我抄寫下來的就是這個。
《經營原點七條》摘自1997年的記事本
所摘錄的 《經營原點七條》現在變成了12條，當時還只是7條。我當時的心情彷彿找到了答案一般：“這位社長怪不得這麼厲害，原來是有這樣的秘笈呀”。
而兩年後，我36歲的時候，拜託這位社長，讓我進入了盛和塾。
進入盛和塾之初，令我震驚的是塾長對利潤的看法。他說：“製造業沒有10%的利潤、零售業沒有5%的利潤，那麼經營者是不夠格的”。
因為以前的我有一個很大的誤解：日本企業2/3以上都是虧損的，因此，即便有1日元的贏利也是屬於剩下1/3的優秀企業。
但是，企業無論怎樣標榜“貢獻於社會”、“為員工謀幸福”等漂亮的理念，如果虧損經營，又怎麼去實現理念呢？實現理念的根本是利潤，這點我深刻地理解了。
正如塾長的教誨：“思考方式決定結果。”後來我公司開始有了5%的利潤。
1999年我進入盛和塾，第二年利潤突然開始有少許增長。
還有一件事情是我無法忘懷的。那就是在我進入盛和塾兩年後的2001年7月，在大阪的太合園舉辦的塾長例會。
當時雖說是塾長例會，但參加人員也不過200人左右，是大家在客廳裡坐成一圈的聯誼會。
在那裡我第一次向塾長提出了這樣的疑問：“我有一件事情沒有搞明白。塾長您說‘明天勝過今天，後天勝過明天，企業必須不斷地發展下去’這句話和‘應珍視知足之心’是矛盾的。我們公司是自祖父開始的近20名員工的企業，雖說企業小但客戶遍佈全國，我入塾後銷售也略有增加，開始有了效益。今後，不應不顧後果地盲目擴大規模，而是知足維持現狀，這樣做不是很好嗎？”
對此，塾長是這樣回答我的：“你是一竅不通啊。”於是會場頓時笑聲一片，但我是認真的。
接下來塾長說道：
“我不太懂鍛造行業的事情。你們公司在鍛造方面佔日本整體的多大比例？說句失禮的話，我想可能離10%甚遠，可能連1%都不到，大概夠不夠0.1%都成問題。這樣的公司有必要談知足不知足嗎？知足指的是不怨天尤人、不說抱怨的話，如果你們公司的技術確實在世界上可以發揮作用，那麼你們公司把銷售額提高到5倍、10倍，也不會給任何人添麻煩。你既然接管了鍛造廠，擁有了值得珍惜的地位，就不要擔多餘的心，而應放手去做好。請竭盡全力加油。”
他給了我這樣的鼓勵。當時的感動至今難以忘懷。
從那以後，我開始認真地思考我公司在日本鍛造行業中的存在價值。
我公司在軸的鍛造方面，可以做到不亞於其他任何製造廠的單純製造。對此應專業化、精益求精、精心打造，我有了清晰的目標了。
▌經營者獲獎的陷阱
在第二年，我接替父親當了社長，此後能託付給別人辦的就託付出去，轉變了想法，如您所看到的，銷售額和利潤都很有趣地開始了增長。
2003年小我10歲的弟弟也來到我公司幫助我。結果，2005年在京都的塾長例會上獲得經營問答的機會，在其後的全國大會上竟然獲得了稻盛經營者獎。
但是，現在回想起來，正是這段時間自己身上開始產生了危險的萌芽。那就是雖然業績上來了，但反而越來越拉大了與員工之間的距離。
讓我注意到這點的是某位員工的一句話。當時，正在給大家放映京都塾長例會的經營問答錄像。其實我想員工一定會高興地認為：“社長在盛和塾學習得多認真啊。”
然而，看過錄像後員工的觀感報告卻這樣寫到：“我是宮島公司的員工，不是京瓷公司的員工。所以我想聽的不是稻盛先生的講話，而是社長的。”
讀到這個瞬間，腦子彷彿被錘擊似的受到了衝擊。原來是我錯了。經營獎是什麼呀？我連這個都沒弄懂，現在還不是高興的時候……我從心裡進行了反思。
▌經營問答、塾長三個教導的實踐
從此以後，無論什麼事情我都開始有意識地用自己的話向員工傳達。並且將經營問答上塾長的三個教導付諸實踐。
我提出的問題是：“怎樣做才能讓從事鍛造這一典型3K（累、髒、危險）工作的員工產生積極性？”
對此，塾長給了我三個教導：更多地傳達自身所從事工作的重要性；向阿米巴經營一樣公開數據，讓員工具備經營意識；最後一個多跟員工一起喝酒吃飯。
針對第一項的傳達工作的意義，開始發行公司內部刊物《MJ通訊》，針對我公司鍛造品的用途，以照片和插圖的形式進行簡單明瞭的說明。
“可視化利潤表”的構造
針對第二項的公開數據、讓員工具備經營意識，我們完成了將阿米巴“可視化利潤表”的構造經營整理成符合我公司情況的“可視化利潤表”形式。
我將公司內部分為鍛造、熱處理、模具、機械加工、間接部門五個部門，將各部門再一分為二：公司外部銷售、公司內部交易。然後減去除掉人工費以外的經費求出附加值，用附加值除以該部門投入的工時，得出“1小時收益”，對此進行管理。
通過該項措施，員工自己可思考如何控制修理費、消耗品等的經費以及投入工時，我認為效果很大。
針對第三項的“多跟員工一起喝酒吃飯”，我們開始舉辦“生日會”。將當月生日的員工組織起來去一起吃飯。
這是當時的照片。飯店在預算內可根據喜好由員工決定，第一次的生日會大家都是滿懷期待。順便一提的是1年只有我一人可以喝12次！
每個月的生日會
雖然多少花掉一些費用，但是在生日會上可以同員工談家人或人生計劃等各種話題，我想今後將繼續堅持下去。
▌重油流出事故
此後業績發展更加順利。在順利當中，我公司發生了一起以前從沒有經歷過的環保事故。
不能忘記那是2007年9月9日星期日。本公司由於需要把鍛造材料放進電爐中加熱，會使用大量電力。為此引入了以重油為燃料的發電機，安裝廠家當時正在進行試運轉。由於廠家設計失誤，被陽光照射發熱的配管內重油壓力異常升高，導致管道破裂，大量的重油流入工廠旁邊的河道。
接到事故報告後我飛奔來到公司時，消防車和警察巡邏車亮著紅燈，已經停在那裡了。周圍瀰漫著漂浮開的重油氣味，直覺告訴我“發生了重大的事故”。
我被消防、警察、政府的人員包圍其中，被問道：“你是這裡的社長嗎？流出的油有多少？”接過重油油罐管理員遞給我的記錄一看，我傻眼了。流出油量竟然是7200L，相當於36個油桶的龐大數量。
通常工廠要是洩漏了1鬥油即18L，都會被當地報紙大大地報道。而漏油達到了400倍，因此非同小可。
我感到周圍人的視線都集中在我的嘴上，就在我猶豫著是否把漏油量往少上說的一瞬間，經營12條中的“臨事有勇”這句話浮現出來。認識到“在這裡說不得謊！”的同時，我做了這樣的回答：“洩漏的重油大概是7200L。”
聽到這個回答，消防和政府人員大吃一驚：“這可不得了！趕快去從各處蒐集圍油欄、吸油墊！”忙做一團。假如當時我說了謊話會怎樣呢？想象一下都讓人不寒而慄。
2007年9月10日重油洩露事故新聞
此後三天三夜，沒白沒黑地忙於重油回收作業。公司員工、有關的施工廠家，以及當地和政府人員等許許多多的人都來幫忙。
想到要在不實猜測的流言被傳播之前須先發布信息，事故發生當日的午夜，就以“重油流出事故的道歉信”形式，向有關貿易往來客戶一併發了傳真。
在所有一連串的事故對策中，最難辦的是與漁民工會進行交涉。眾所周知，滋賀縣有琵琶湖。流入琵琶湖的河流很多，因此，整個縣內有許多漁民工會，統管這些漁民工會的是滋賀縣漁民工會聯合會組織。
9月下旬，漁聯發來“請針對本次事故說明事情的來龍去脈”文件，我在指定的時間訪問了位於大津市的漁聯本部。
當時我已經做好了心裡準備：不找任何託詞。事故的直接原因雖然是安裝廠家配管設計失誤，但是漏油，給大家造成麻煩的畢竟是我們公司。
來漁聯前我已經在心裡對自己這樣說過好多遍，最終在會議上，在幾十名工會組長面前，我這樣說道：“針對本次事故給大家帶來的麻煩，我以公司的生死存亡做擔保，將承擔全部賠償責任。”然後，我鞠躬道歉。
暫短的沉默後，漁聯會長這樣說道：“今後，損失情況都要向本部報告。與宮島公司不做任何的個別交涉，賠償交涉由本部統一進行。”
回來時我已經頭暈目眩了。以後多虧了諸多人士的幫忙，本公司最終損失金額沒有達到動搖公司經營的程度。
通過這次事故，我學到了“迅速”和“誠實”的重要性等許多東西，並進行反省，我認為這是我人生難得的經歷。
▌次貸危機與塾長的“應對蕭條的五大策略”
就在重油事故處理完畢、公司也走上順利發展的軌道的時候，2008年9月發生了次貸危機。
在這之前的5月，在塾長例會上，塾長講到了“應對蕭條的五大策略”。我記得當時敝公司非常繁忙，我感覺不可思議：“塾長為什麼要講這個呢？”次貸危機發生時也覺得這只是美國金融泡沫破滅，對自己不會造成影響。
然而，工作量卻以可怕的勢頭在減少，一舉減少了80%。公司每月都出現很大的虧損。但是，不知為什麼我這個時候並沒有太焦急。
我想起了之前塾長例會上講到的“應對蕭條的五大策略”。我想：“原來如此……塾長已經洞察到了世界將會出現這種情況啊。如此說來，如果將這五大策略認真地進行實踐，就一定能夠戰勝難關”。
·與員工齊心合力，構築良好的人際關係
·削減所有經費
·全員營銷
·開發新技術、新商品
·動腦筋、想辦法保持和提高生產率
針對這五條本公司該怎麼應對呢？我認真地進行了思考。
只舉一個例子，第一項“與員工齊心合力，構築良好的人際關係”。
我決心以這次大恐慌為契機，將自己以前學到的或經歷過的東西進行彙總，與員工共享，來戰勝這次大蕭條。我總結編制的便是這個“事業發展計劃書”。
到今年為止已經整理到了第四冊。這裡收集了“宮島公司的存在為了什麼？公司的想法是什麼？目標定位在什麼樣的公司？想讓公司裡的員工過上怎樣的生活？”這樣的長遠發展目標。共計44頁，是我投入全身心編寫的作品。
我堅持的訴求是，每當遇到事情的時候使用這個小冊子可與員工分享想法，這樣的蕭條一定會被克服。
儘管銷售額由次貸危機前的9億日元跌至4.7億日元，跌落了近乎一半，但第二年就達到了多年期待的首個10億日元，得以V型復甦。在去年，更是增長到了13.5億日元。這些都是信奉塾長的“應對蕭條的五大策略”、並進行實踐的結果，再次深表謝意。
▌結語
那麼，今後我公司的目標是什麼呢？簡單一句話“通過軸鍛造，成為世界的宮島公司”。
就是這個領域的人無論在世界的任何地方都知道本公司。
為此，我認為提高技術能力、尤其是培養人才進行“有效使用人才的經營”是最重要的。對此，我想以“為長者應比部下任何人多吃苦”的精神準備，進行讓員工滿意的實踐。
最後我想介紹一下敝公司的經營理念來結束我的演講。
這個經營理念在每週週一的早會上都會進行大聲的跟讀。包括印度尼西亞來的技能實習生在內，全員都可以背誦這個經營理念。
“我們以‘鍛造宮島式閥杆’為根本，以產品製造為社會做貢獻的同時，追求全體員工的人生價值和幸福”。
謝謝大家！
塾長點評
依靠特殊的鍛造技術
可以向世界打開銷路
◎順利度過了經濟蕭條期
宮島先生，謝謝你了！
我是一邊回憶在大阪太合園舉行的塾長例會，一邊聽你的演講。你忠實地執行了我當時提出的建議，你經營得很好。
宮島先生的公司是從事鍛造的公司。是將燒的通紅的鐵塊用錘子敲打成型。
這個生產過程叫鍛造，我想要是腦子裡有過去鐵匠的形象就會更明白了。使用風箱（注：加熱鐵時，輸送空氣的工具）使火燃燒更旺，直到將鐵塊燒到通紅，然後用錘子邊敲打邊成型。
你家的這項事業由你父親開始。滋賀縣由於沒有大的重型機械工業，因此，經營的應該是一家小型鍛造工廠。
宮島先生從學校畢業後先進了一家機器人的公司上班，但你弟弟去世後，應父親的召喚你回到了父親的公司。
進到父親的鍛造工廠後，發現工廠不但人數少，而且都是五六十歲上了年紀的人在工作。由於使用電爐將鐵燒到通紅，然後對加熱的鐵塊進行錘打，因此，不單單是環境不好，夏天極其炎熱。
正是所謂的3Ｋ、4Ｋ之類的髒、累工作。正因為如此，公司才只有一些上了年紀的員工。
宮島先生回到父親開的這家鍛造工廠，雖拼命努力，但當時的銷售額只有二三億日元、利潤也少得可憐。
宮島先生進入盛和塾後學習了好多東西，並在2002年就任為社長。將在盛和塾學到的東西努力應用到公司內部，建立按小時核算的制度，進行了各種嘗試。
就任社長後，銷售額大幅度地增加，但當時因雷曼兄弟破產引發金融危機。“雖然塾長說蕭條會到來，但是我們公司還是一帆風順，我想不會發生那種事情吧。可是，正如塾長所說，蕭條真的到來了，我們公司遭遇了歷史最大的虧損。”你說道。
但是現在公司的規模已達到銷售額13億日元、利潤1億日元。發展成了一個非常了不起的公司。
在產品製造中，有的使用機械設備可以自動製造，這樣的東西在其他國家可以簡單地模仿，但是，鍛造品很難實現自動化。將鐵燒到通紅，然後用錘子邊敲打邊成型。
特別是宮島先生的公司，最擅長的是生產轉軸。轉軸由於是傳送動力的零件，所以要求很高的強度，而且成型本身非常困難，因此我想製作時離不開直覺和技巧。
我不是幹這個專業的，不是很懂行，但是我想那需要工匠精湛的手藝，不是誰都可以簡單模仿的。通過製造這種有難度的產品，宮島先生考慮在國內擴大規模。
◎以日本為生產據點，走向全世界
在二十一年前的塾長例會上，你問我說：“不是講要知足嗎？”當時我回答說：“你的公司還很小是吧。你是在日本製造鍛造品。即使如此，你還有很大的發展空間啊。”
你以我說的這個話為根據，一直拼命努力，現在你的公司銷售額已擴大了10倍。你們擁有特殊的技術，所以只要將該技術發揮到極致的話，我想今後還會有更大的發展。
包括髮展中國家在內，今後各種機械工廠還會不斷出現。你們公司的轉軸類產品將有廣闊的市場前景。因此，我想今後海外營業也會變得更加重要。
你們公司生產據點是日本。由於日本人工費高，一般會考慮將製造工廠搬到海外，但是，如果擁有特殊技術的話，就可以保住日本的就業崗位，在日本將工廠做大。
但同時，銷路不限於日本，要把產品賣到發展中國家、發達國家。也許只依靠自己的公司無法向海外派出營業人員，但我想可以利用從事這種業務的商社。
請將現在的規模進一步擴大。以日本為生產據點，使用特殊的技術，看上去生產方式原始，似乎是一個粗放型的製造工廠，但這裡包含著看不見的專業技術。
如果使用這樣的專業技術將銷路擴大到全世界的話，我想一定會有更大的發展。
“由於與員工共同擁有理念，導入阿米巴經營使得員工有了經營者的意識，公司因此發展得更好了。”你說過這樣的話。你讓我受益頗深，謝謝你了！
*原文摘自盛和塾內刊《稻盛和夫經營研究》第9期
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