新创企业中的每一名员工对于企业的成功都发挥着重要的作用，因此一名合适的员工就格外重要。尤其是在企业快速成长期，人力资源领域最重要的两件事情就是人才招聘与人才培养。作为CEO，应该做哪些事，才能招到合适的人？
1
CEO该干嘛
CEO在做招聘之前，首先要考虑一个问题：CEO该干嘛？
作为一个CEO，要做的事情有很多，但最重要的主要有三个方面：第一，也是最重要的就是文化传承，如明确公司的愿景、使命及价值观；第二是战略落地，确定公司战略方向，这方面主要和业务相关；第三、持续提升公司的组织能力，这方面主要和人相关。不管你是技术出身，还是产品出身，这都是必修课；只要你坐在CEO的位置上，就必须要掌握。
文化传承
什么是愿景/Vision？
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型，或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢？很多时候，最核心的问题是Vision的问题。用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是你为什么要成立这家公司，你这家公司要干一件什么事情？所以愿景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我为什么要干这事儿”。
什么是使命/Mission？
我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答，招聘永远招不上来人。
使命解决的问题是：为什么我们这几个人合伙干这事儿，而不是其他人？创业的时候，正是因为我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西，这叫使命。
什么是Value（价值观）？
一家公司的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人，创始人团队必然决定了公司的DNA。
文化传承是我们创办一家公司时，CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。
战略落地
什么是战略Strategles？
战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一，跟业务相关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的；在业务相关的分支上，战略Strategles是定方向。如果在公司内部，你不能把战略定清楚，人的执行力越强，就越容易集体掉沟里。
一个战略落到地上，要有业务运营指标，只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后，我们就要开始到了人的层面，一个CEO应该做些什么事情呢？持续提升组织能力。
持续提升组织能力
提升组织能力需要重点解决这几个问题：
✦ 解决员工愿不愿意干的问题
当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。
✦ 解决员工能不能的问题
你发现这件事情的能力需要123，员工的能力只有1和2，缺个3，这个时候，通过外部的培训，或是个人辅导，你要把这个3补上去。
✦ 需要一群人干得很开心
如果公司里干的好不如干的不好的人，你觉得人家有动力干吗？没有。所以，要创造公正透明激励人心的氛围。
✦组织架构/排兵布阵
明年要做业务，要打仗，要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵，谁做粮食的供给，谁做士气的号召，要根据目标，把人才盘点出来，你要排兵布阵，这个就是组织架构。
✦培训发展/操练
要训练这群人，就要想针对合伙人，高级管理者，中坚力量，普通员工，不同的层级的人，该用什么不同的方法去训练他们。
✦把公司的基本法则弄出来
没有规矩不成方圆, 在整个公司的底层哪些是最重要的政策和制度？与销售提升相关的指标制度和财务预算制度，绩效考核、奖励和处罚等。任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分让他觉得有压力就对了。在制度体系内，什么样的人会多拿钱、多拿期权？什么样会获得晋升？什么样会被淘汰？什么样会被转岗？这是一个系统工程。所以在底层，制度就是最重要的。
在清楚作为CEO该干嘛之后，我们就可以开始着手招聘了；潜在员工的外形和能力各不相同，其所具有的技能和性格也不尽相同。他们的发展前景 和工作方法都受到其过去经验的影响，不管这种经验是好还是坏。如果CEO需要在很短的时间里招聘员工的话，就必须通过潜在雇员的简历和口头表述来决定他是否 具备企业所需的“适合素质”。不合适的员工不仅不能为企业做贡献，可怕之处在于他们还会占用企业宝贵资源，遗憾的是这种情况经常会发生。 那么，作为一名合格的CEO应该怎样才能提高招聘质量呢？
2
CEO招人的核心关键点
CEO要做好招聘，第一件事是给自己一把尺子，量量自己哪长哪短？作为CEO，需要哪个人到团队里来？招聘时究竟要考虑什么？有三个核心关键点应该重要考虑。
招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段
每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死？会。一个公司也会死。艾迪思在《企业发展生命周期》一书中指出企业发展主要分为婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。把这个“企业发展生命周期模型”用到招聘里，就会感到每个企业的不一样之处。
一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗？答案是显而易见的，不一样；不同发展阶段会带来招聘不同的难度。
招聘核心关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因
比如你的公司是做to B业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗？一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个产品、技术牛，再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队的，组织结构一看就是不对的。
因此，招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。
另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。
招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级
CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。
一、如何招聘合伙人?
我们知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以需要合伙人，招合伙人的关键点有三条:
① 有共同愿景
要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。
② 背靠背的信任加包容
信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你;第二我先选择相信你，你去放心的做。这两种，貌似殊途同归，但真的会吗?找到志同道合的合伙人以后，是先选择不相信他，还是选择相信他?相信他，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。
先选择相信不代表是傻子，我们可以在过程当中去观察。用人要疑，疑人要用。
③ 互补性
要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会团结人，精神领袖。
这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资。
怎么招聘高管?
高管不是一张白纸，也都写满了，但他可以认同也可以不认同你的价值观，很正常。所以选择高管的时候，主要有三条:
① 要有战略眼光
高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。
② 要有胸怀格局
每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。
③ 超越伯乐，会不会培养下属
以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。
怎么选择普通管理层?
高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个:
① 根红苗正，价值观要好;
② 团队责任感;
③业务管理的体系化。
为什么要特别加一个体系化?因为，很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量，管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。
閱讀更多 管理基本 的文章
