資料圖/Travel + Leisure
一隻蝴蝶扇動翅膀會引起呼天海嘯，更何況是我們生活的這個命運緊緊相連的全球化時代？
爆發於2019年12月底的新型冠狀病毒肺炎疫情已經全球蔓延，之後，防控措施持續升級，遲滯了人員和商業大規模流動，造成了社會消費需求的急劇萎縮。郵輪產業更是首當其衝。其中，中國國內共計8艘25456床位的郵輪全部停運，“鑽石公主”號郵輪受到全球關注。
雖然疫情終會過去，郵輪市場也終將復甦，但縱觀歷史的發展，行業的變革與技術的創新往往總是在危機中產生，此次疫情並不是罕見的“黑天鵝”，而是在郵輪行業發展過程中反覆出現、衝擊力巨大的“灰犀牛”。每一次危機的發生都伴隨著行業格局的重塑，但此次疫情到底給我們留下了哪些啟示？後疫情時代的郵輪公司又有哪些應對之道？成為行業內最值得探討的話題。
“灰犀牛”到來 衝擊顯而易見
業內人士將此次疫情形容為“黑天鵝”事件——即不尋常且難以預測的事件，並引發市場連鎖負面反應甚至顛覆性的事件。
人們之所以存在這樣的理解，源於過去10年中國處於經濟高速發展的上行週期，中國郵輪市場也處於黃金髮展期，其客源的複合年均增長率超過40%，而同期中國國內生產總值（GDP）的增長率一直維持在6.6%~14%之間，增長率相較穩定。
也正是習慣於郵輪市場的高速增長，人們才會對郵輪市場的突然失速顯得茫然若失。2018年中國經濟增速放緩、經濟下行壓力加大，郵輪市場出現出大幅波動，市場反應劇烈，全年客流量更是出現了10年來首次負增長，整個行業隨即進入了盤整期。
然而通過對中國郵輪市場的長期跟蹤研究發現，我國郵輪的發展並非一帆風順。根據過去10年中國郵輪市場的統計，可以看到，2009年、2011年、2013年、2015年和2017年市場均出現增速放緩甚至下滑情況，這些時間點分別對應了世界經濟危機、日本福島核電站洩露事故、釣魚島事件、韓國MERS傳染病事件以及韓國薩德導彈危機。
中國郵輪出入境遊客量及增長率
由此可見，郵輪市場反覆受到危機事件的衝擊，且影響遠超過國家大經濟週期。郵輪旅遊業是一個環境敏感型產業，容易遭受境內外突發事件的衝擊和影響，從而導致嚴重的衰退和滑坡。根據性質劃分，危機事件可分為以下五類：國際關係事件、國內政治事件、恐怖主義襲擊、金融危機、自然及人為災難。
危機事件是郵輪行業的常態，且無法被精確預測，如地緣政治為代表的國際關係以及傳染病等自然災難。而我們看到所有這些危機事件均會對區域內部署的郵輪運營帶來巨大的衝擊，因此此次疫情與其稱之為“黑天鵝”，倒不如說是“灰犀牛”更為貼切。
區域內的危機事件層出不窮，因此，郵輪從業者應首先扭轉固有認知，正確認識市場的規律、把握產業發展的趨勢，儘快建立應對危機事件的長效機制。
震動引鉅變 重構現有秩序
每一次危機事件的降臨都會帶來市場格局的震動，重構現有的市場秩序。在歷次郵輪市場危機中，最顯著的變化就是中小郵輪公司的兼併消失，大郵輪公司的擴張壯大。在郵輪市場發展的歷程中，類似的案例不勝枚舉，如天海郵輪的出局和P&O公主郵輪被嘉年華納入麾下。
薩德系統的部署導致了中韓兩國的政治經貿關係降至冰點，郵輪旅遊也隨即全面終止。郵輪旅遊產品通常提前一年完成設計，並提前半年進行銷售，彼時韓國航線佔據我國郵輪市場90%的份額。中韓航線的突然暫停令各郵輪公司猝不及防，無奈之下只得臨時將航線變更為純日本航線。
但是，日本碼頭資源的緊缺又成為郵輪公司面臨的新難題，日本的郵輪港口主要集中在福岡、長崎和熊本，其中福岡的博多港是日本第一大郵輪港，2017年博多港接待郵輪326艘次。博多港共有3個泊位，其中2個為10萬噸以上泊位。2017年中國市場共部署了18艘郵輪，這些郵輪的蜂擁而至，超出了日本的接待能力，凸顯了碼頭資源的匱乏，加劇了目的地的競爭，導致了郵輪公司之間對碼頭資源的廝殺掠奪。
郵輪公司一方面承受著巨大競爭壓力，另一方面還要應對遊客和旅行社的不滿。遊客對臨時更改行程表示抗議，紛紛要求退票。而韓國航線的取消也影響了旅行社的購物收入，此前確定的包船切艙合同也需重新簽署。
天海郵輪更是禍不單行，遭受危機事件和設備故障的雙重考驗。2017年9月17日，“天海新世紀”號郵輪右側舵機出現故障，因此未獲得上海港的停靠許可。原定於當天的上海至福岡航班被迫取消，2000多名遊客從上午11點在碼頭焦急等待，直至午夜11點才得知航次取消的消息。此事引發了遊客的強烈不滿，點燃了公眾憤怒的情緒，也將天海郵輪推向了輿論的風口浪尖，使得天海品牌形象遭受重創。
為了修理受損的設備，天海郵輪將原定於2018年的塢檢提前至2017年10月進行，並取消了10月和11月的7個航次，錯過了該年郵輪旅遊黃金季。在薩德危機的影響下，天海郵輪本已舉步維艱，而船損事故成為壓垮天海郵輪的“最後一根稻草”，最終天海郵輪於2018年退出中國市場，“天海新世紀”號郵輪也被途易集團旗下的馬雷拉郵輪收購。
由此可見，航線的單一是中國郵輪市場的制約因素，船隊規模過小則是國內郵輪公司的致命缺陷，危機事件則將風險成倍放大。航線的多樣化以及船隊規模的巨大化是郵輪公司抵禦風險、度過危機的不二法門。一方面，擁有豐富的航線資源，使郵輪公司在遭遇目的地危機時能迅速切換市場，將運力部署在盈利能力更強的區域。另一方面，船隊規模化也能使單艘郵輪在遭遇突發情況時，能夠合理分配船隻，優化資源配置，避免航次取消而導致的公眾信任危機。
多樣化選擇 危機中求生存
目的地的多樣化和船隊的規模化是郵輪公司生命力和競爭力的最重要保障。要實現危機中求得生存乃至逆勢擴張，則更依賴公司經營決策能力以及現金流。
“9·11恐怖襲擊事件”發生後，世界郵輪市場曾遭受毀滅性的打擊，全球旅客出行的意願銳減，郵輪遊客人數斷崖式下跌，8家郵輪公司因而倒閉。
在如此嚴峻的生態環境下，郵輪公司都飽受煎熬，如何活下去成為首要難題。此時郵輪巨頭也面臨著經營壓力，公開數據顯示，“9·11”之後的2年間，嘉年華郵輪每床位收入下降超過10%，船票售價降幅約為15%。皇家加勒比受到的衝擊更大，其每床位收入和票價下降幅度均大於嘉年華。直至2003年市場開始回暖，票價和總收入才止跌回升。
在此期間，各大郵輪公司紛紛開啟自救行動，報團取暖共度寒冬成為行業共識。皇家加勒比郵輪率先發起行動，向P&O公主郵輪拋出了橄欖枝。
P&O公主郵輪被稱為郵輪的鼻祖，其前身是成立於1837年的半島東方蒸汽船航海公司（Peninsular and Oriental Steam Navigation Company，簡稱P&O）客運部。1844年P&O公司推出了英國前往直布羅陀、馬耳他和雅典的航線，因此這一年也成為了郵輪業的開創之年。在此後100餘年中，P&O郵輪不斷髮展壯大，1974年P&O公司收購了公主郵輪，收購後兩家公司仍保持獨立運營。2000年2月，P&O郵輪和公主郵輪進行全面整合，組建成立P&O公主郵輪。同年10月新郵輪公司與P&O集團脫離關係，開始獨立運營。截至2001年，P&O公主郵輪成為世界第三大郵輪公司，佔據市場15%的份額，市值高達36億美元。
2001年11月，皇家加勒比向P&O公主郵輪開出了29億美元的天價“彩禮”。兩家公司合併後將佔據郵輪市場36%的份額，一舉超越嘉年華，成為郵輪行業的新霸主。雙方對公司合併一拍即合，相關工作有條不紊的推進。合併後P&O公主郵輪將持有新公司50.7%的股份，皇家加勒比則持股49.3%。此次併購被外界一致看好，被稱為“平等的併購”。
面對競爭對手的步步緊逼，嘉年華公司沒有坐以待斃，而是選擇主動出擊。同年12月，嘉年華向P&O公主郵輪發起了收購要約，開出了令人難以拒絕的條件：現金加股票出價46.1億美元，並承擔14億美元的債務。然而P&O公主郵輪的董事會卻不為所動，堅持與皇家加勒比“聯姻”。
嘉年華不得不改變策略，發起“委託書爭奪戰”，繞過的P&O公主的董事會直接與股東對話，通過股東表決的方式改變了董事會的決定。最終這段糾葛的三角戀情幾經輾轉，於2003年4月以P&O公主和嘉年華喜結良緣塵埃落定。在合併後，嘉年華維持在紐約和倫敦雙上市公司的結構，新公司中嘉年華持股74%，公主郵輪則持股26%。嘉年華公司的市場份額隨即飆升至46%，霸主地位難以撼動。
嘉年華沒有停下市場收購的腳步數。此後又經過數次收購，現已經成為世界上最大郵輪運營商，獨佔半壁江山，從一家單品牌運營公司成為涵蓋所有細分市場的多品牌的郵輪公司。而皇家加勒比此後也完成了對途易郵輪、精緻郵輪、普爾曼郵輪與銀海郵輪的收購，成為僅次於嘉年華的世界第二大郵輪公司。
嘉年華和皇家加勒比的此次角逐，一方面展現了極其敏銳的嗅覺和老辣的手段，在危機中迅速出擊，瓦解對手的合盟；另一方面也源於其上市公司的優勢，利用充裕的現金流，通過資本運作收購潛在的競爭對手，實現船隊規模的迅速擴大，並有效地降低經營風險，增強抵抗危機的能力。
後疫情時代，郵輪市場的重啟需要郵輪公司紮根於中國市場，深耕郵輪產業，不畏於現有的困難，設定清晰的產業發展目標，堅定不移地堅持郵輪發展戰略。
（中船郵輪科技發展有限公司 黃雪忠 顧鵬程）
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