在悟空問答中回答過一道題：提出離職後，上級領導很誠懇的挽留，有沒有必要留下來？
在答案中有了不少故事，有的人有留下來的經歷，但留下來後發現自己不過是成為了領導緩兵之計的一個棋子，等到領導物色好的合適的人選後馬上人走茶涼般的擺臉色、愛走不走的樣子，而這時候當時談妥的新工作都泡湯了，前後不是人。
也有的人選擇篤定的離開，甚至於原領導加薪挽留也沒能留住當時絕望的心，但是去到新公司後發現也是一切不如意，融入新工作很難，拿到手的待遇在試用期打了八折後還不如前公司承諾漲薪後的數字。
所以，提了離職後備挽留留或不留呢？整體來說，大多數情況都不要留是最好，一旦提離職就堅定的走。
原因有三：
1、 提出離職必然會有人替補
企業管理的本質是管理風險：財務每個審批環節為了控制財務資金的風險；招聘面試面試的每個面試官都為了提高面試的質量，能夠找到最適合的那個人降低用人風險；採購的各種審批也是為了降低法律、產品到貨、質量、成本的風險，所以企業管理就是為了降低風險。
而當一個員工提出離職後，其實背後的管理機制、行為甚至於思想其出發點也都是——如何規避員工離職後帶來的風險，如何能讓工作不受影響。
所以當你提出離職的意圖後，直接領導的想法、HR的管理要求都是在想著如何規避風險。那麼挽留其實也是風險管理的一種手段，能夠將員工挽留下來就能夠讓本來面臨工作無人交接的情況或者工作斷檔情況消除，那挽留就是成本最低的風險管控手段。
但是作為管理者還有HR不得不會從風險的角度思考一個更深的問題：這個員工已經有走的想法了，挽留下來後這顆不安分的種子什麼時候又會長起來？如果是用提高薪資挽留的，那麼後面會不會再次要價？公司挽留的程度是不是會讓員工覺得公司缺他不可，然後被員工所綁架？
基於這些想法，所以管理人員會對即便已經挽留下來的員工做一個萬全之策，就是在人才的梯隊上進行替補性的安排。這種替補有可能是真的安排一個具體的崗位比如副職、助理等，也有在工作上進行調整讓他人開始介入你的核心工作。
這些安排從企業視角上是規避風險，但對於員工來講就面臨2個問題：
①有人替補，工作任務、價值、薪酬、權限都會在無形中進行分攤。公司替補一個人選來培養，要培養、要控制原離職人的風險其工作必定有部分會進行轉移，自己就會被架空、或者邊緣，當然這種程度不一。
②有人替補在職業發展中則面臨同一個晉升崗位或者當前崗位更高薪酬的直接競爭對手，增加自己職業發展難度。
這種情形隨著提離職的員工最重要程度、級別高度越高其對風險防控的手段就要求越高，因為級別越高的人離職後風險越大。所以提了離職不要輕易留下來。
2、 留下來後被信任感降低
當提出離職自己被挽留下來後，對於企業來說這樣的員工都是至少“精神出軌”了的，不管企業是用什麼樣的誠意或者待遇挽留，其實對於企業終極的目的都還是為了解決業務的風險問題，但在看待離職員工上一定會增加不信任感，進而會在各種情況下“留一手”。
這種留一手則會體現在一些重要核心工作的部署安排上會有所顧慮而在授權度、監控程度或者本身安排上組更多風險管控，甚至於在個人職業發展因為信任度的降低在企業看來忠誠度指標是不夠的，而弱於其他同級別員工。
當然不是說留下來後的信任感會一定降低到冰點，也不是說一定不能重建信任，但是這種重建的難度很大週期很長，與其浪費很長的時間再磨合，不如篤定的選擇當初離職的你那個選擇。
3、 越是反覆，越讓自己顯得不靠譜
曾有一個下屬向我提出離職後，我向公司爭取了一些漲薪的條件給他，最後挽留下來。
但是過了幾天員工又說還是決定要走，覺得答應好了去另一家。然後我又充分的和他再次談話，下來後員工又說要考慮一下。最後這樣反反覆覆搞了三次，最後一次我已不再挽留，員工說再考慮，我已直接告訴他不用考慮了，直接去吧，再考慮對方企業對她也沒有耐心了。
這句話的背後潛臺詞也是我也沒有興趣反覆和她在談。
這種沒有耐心不是對談的這件事沒有耐心，而是所有的管理者甚至於普通人對於他人在一件事上的糾結、不果斷會有天然的牴觸反感，尤其是在職場上、離職這件事上反反覆覆的考量、改變主意就會讓自己顯得不靠譜了，最後會延伸對個人品質及能力上的判斷也變得不靠譜。
所以不要輕易選擇則離職，一旦選擇也不要輕易動搖，超過一次以上的動搖反覆都一定會被誒打賞標籤：搖椅不定、不果斷、猶豫不決、不靠譜等標籤。
綜上，提出離職，我們就不要輕易反悔，堅定的走吧。
當然需要強調一點，職場上任何時候的離職都是傷筋動骨的，不僅僅離職窮三月，還面臨很多跳槽不理想的風險，概率大風險高，所以不輕易選擇不輕易放棄，不到不得以不要隨便離職，但是一旦提出離職就不要再回頭。
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