文/張銳 時趣Social Touch創始人兼首席執行官
是技術、流量和效率。
舉個例子：
一雙世界上工藝水平最複雜、技術含量最高的運動鞋，我們可以用全球最低的成本、最靈活的供應鏈、最快速的生產出來；
然後這雙鞋可以以最快的速度在電商網站上上新甚至預售，通過世界上最精準的人群畫像和廣告系統，讓最有可能購買的消費者看到並心中種草；
甚至當消費者猶豫的時候，我們有世界上最簡便、靈活、發達的消費金融系統，能夠讓消費者以最小的當下支出購買下這雙鞋；
然後，尷尬之處來了，這雙鞋，即便和Nike的鞋的工藝難度和質量水平幾乎一致，但是發現只能以Nike的五分之一的價格來定價，最後還決定把自己的Logo改成Niek，在某些神奇的電商平臺上賣出去。
類似的例子還有很多很多：
我們有上億用戶的多個超級平臺，從流量規模到人工智能水平在全球來看都是遙遙領先，然而幾乎每個平臺的口碑和用戶體驗極差的案例同樣大規模或者過於頻繁的發生；
我們有多個連接、賦能數百萬商家和數千萬勞動者的超級商業生態，然而這些超級生態在成熟和強大後，自己的收入增速遙遙領先行業內被賦能的任何一家公司；並且在一些激烈競爭的領域，商家需要在巨頭之間做站隊的選擇；
我們有機器學習水平世界第一的媒體平臺，以用戶的每次使用的持續時長作為核心KPI，不斷的給我們每個人塑造著千人千面的信息繭洞，為了更好的“瞭解”用戶，媒體APP會自動暗中打開手機的麥克風收聽用戶對話、或者掃描用戶的相冊甚至是用戶的粘貼板，以便更精準的做內容推薦；
我們有世界上最大的院線規模、遊戲市場、內容市場，然而我們每年能夠創造出影響到中國之外的消費者的精神世界的內容產品之少，遠遠不成比例；
我們每天打開商業媒體，看到的巨頭之間的商戰，領域全面而激烈，從創新水平到燒錢規模，層出不窮、屢創新高……
在這些背後，其實都是中國過去上半場的商業主題：技術的使用、流量的爭奪、效率上的競爭。這個上半場給中國帶來了全球領先的供應鏈網絡、最高效的電商零售體系和移動金融體系、最先進的媒體和廣告系統、移動互聯技術對消費者衣食住行的最深入的改造。
那中國商業的下半場應該是什麼？
流量紅利接近消失、在線零售比例趨於穩定、互聯網巨頭版圖相對清晰，而整個社會的人口老齡化增長拐點在不遠處等待。
我們仍然繼續上半場的對效率的追逐？我們把這些在效率上的優勢，繼續擴散到世界上其他地方去？我們繼續在商業上追求更快、更便宜、更大規模？
前兩天和湖畔的同學去內蒙古，有幸聽到了北大歷史學院院長張帆教授，在蒙古包裡給我們講述了整個蒙古族的興衰歷史，成吉思汗時代的蒙古騎兵，以其當時世界水平第一的高效機動動力+中遠距離的戰鬥力+遊牧生活方式（馬術、騎射能力和戰鬥與生活融為一體的社會組織方式），從蒙古草原出發，西到歐洲和北非，南到雲南大理，所到之處，當地農業民族相對落後的傳統步兵和戰術，完全無法抵擋，再加上蒙古鐵騎燒殺搶掠的殘酷政策，讓當地人魂飛魄散、紛紛降服，一時間元朝創造了人類歷史上疆域最大、人口種族文化宗教類型最多的帝國。然而，當時的蒙古統治者所佔領之處，除了橫徵暴斂之外，並沒有有效的輸出或培育先進的價值觀和文明，所以，短短100多年，歷史上最大的大元帝國，就在歷史上成為了被翻過去、且沒有太多值得讚美的一篇。
這段歷史，是不是有些像今天中國商業的上半場？
中國商業的下半場，商業理念中，需要重新提升和補課的，在我看來是價值觀、責任觀和品牌觀。對這三件事情的理解，今天大量的中國公司，是片面、缺失甚至是錯誤的。
當下中國企業說價值觀，往往更多說的是團隊內部的價值觀：激情、誠信、擁抱變化等等；而忽略了，企業的價值觀還有一個重要的方面，就是要來約束企業的戰略和商業行為。商業上哪些事情，一家企業會有所為有所不為，在競爭中的行為界限是什麼，在邊界拓展上的自我設限是哪些？Google一直說的Don't be evil，其實在企業行為的約束上的意義遠遠大於對內部團隊的管理意義。而中國的企業，特別是大企業，對外部溝通的價值觀通常都非常模糊，並且在行動上更加不斷讓人有沒有底限設定的感覺。
責任觀也是中國企業普遍缺乏的一個認知系統。漫威超級英雄的世界觀體系裡，有一個很底層的假設體系叫做：
權力（Power）越大，責任越大。很多故事的邏輯都是一個普通人，突然變成了超級英雄後，反而會本能的逃避新增加在自己身上的責任，然而最終決定英雄成色的，還是突破心魔後，接受和努力完成責任的英雄行為。我並不是在這要用超級英雄的世界觀作為標準來說明企業的行為準則是什麼，這個類比並沒有商業邏輯，但是需要注意的事情是：這樣的故事結構是深深符合消費者和大眾的心理預期結構的，而當大眾的心理在這方面的期待難以被實現的時候，必然會對企業的情緒和態度產生激烈的變化。
另外，一個成熟的商業組織在崛起的過程中，應該非常敏感的意識到自己的成長，一定在某種程度上，會造成一部分在競爭中被替代掉的組織和個體的利益傷害，雖然從商業競爭的角度來看，這個過程無可厚非，但是從社會公正的角度來看，對被影響到的群體，盡到合理的注意與緩解責任，其實是一個成熟企業責任觀的應包含的內涵。
說了價值觀和責任觀，我相信一定有人會認為我再給企業增加過多的、市場競爭之外的成本和負擔，但是其實並非如此，價值觀和責任觀事實上應該成為企業品牌內涵的重要組成部分，甚至會成為企業在商業競爭中產品附加值的來源和消費者心智護城河。
這裡，就要說到中國企業今天大部分都不健康的品牌觀了。
中國企業今天的品牌觀，大部分都停留在“讓人知道我”、“讓人記住我”的基礎層次上，然而品牌的更高層次是“讓人喜歡我”、甚至“讓人偏心我”。這個認知上的偏差帶來的一個現象就是，重複洗腦式的廣告創意，甚至品味低俗的創意，讓消費者反感和引起爭議，但是會讓企業負責人覺得有效、“接地氣”。
還有一些企業對自身品牌力量的認知是規模，認為通過追求強勢媒體覆蓋、頭部明星和IP、還有“飽和攻擊”的方法，就能塑造出“大品牌”。
其實，這些都是普遍性的對品牌觀的理解偏差。
真正有力量的品牌，不是通過重複、洗腦，不在於投放規模，而在於對消費者人性洞察之上的價值觀和責任觀的提煉、表達以及企業組織的身體力行。真正強大的品牌，甚至都不需要依靠大量的廣告曝光來維持，而是依靠和消費者的溝通，實現消費者自發的支持和認同，最終實現了消費者從口碑到行動的認知一致的支持。
因此，企業的價值觀和責任觀，越完善越健全越強大，品牌觀也會越有吸引力和號召力，從而在消費者的認知體系裡能夠建立起擺脫“價格戰”、“性價比戰”的護城河。
中國商業的下半場，就是要能夠在效率不低的基礎上，同樣也能夠構建起似乎更務虛但是其實更有力量的，有強大價值觀、責任觀和品牌觀的商業組織和整體的商業文明進化。
如何能把一雙鞋真正賣出有品牌、有價值觀的溢價和附加值，這不是一個營銷問題，而是一代企業的認知水平和實踐初心的問題。
時趣互動創始人兼CEO 張銳
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