那是郭廣昌、寧高寧、李東生、傅成玉等中國企業領袖與韋爾奇的一次集體對話，他們談了什麼？韋爾奇又帶來了什麼？
據CNBC3月2日報道，通用電氣（General Electric）前董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。這位商界傳奇人物是無數企業家的偶像，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。
美國總統特朗普通過社交媒體表示，“傑克·韋爾奇是一個商業傳奇，再也沒有像‘中子彈’傑克那樣的企業領袖。他是我的朋友和支持者。我們一起做了很棒的交易。他永遠不會被忘記。我向他了不起的妻子和家人致以最誠摯的慰問！”
1981年至2001年，韋爾奇擔任通用電氣CEO。在他的領導下，通用電氣的年營業額從上任前的250億美元成長到1400億美元，公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一。
他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。他創辦的GE克勞頓管理學院誕生了近140位世界五百強的CEO，他的管理思想影響了世界各地的職業經理人。
他退休後，《紐約時報》發表了一篇社論，對他的職業履歷大加讚揚——“韋爾奇先生是一名白領革命家，他在通用電氣的整個職業生涯都致力於支持激進的變革，打破現有秩序的自滿情緒，他的遺產不僅是一個改變了的通用電氣，而且是一個改變了的美國企業精神，一個重視靈活性、速度和復興的企業精神，而不是像穩定、忠誠和持久這樣的舊理想。”
2004年，韋爾奇來到中國，與郭廣昌、寧高寧、李東生、傅成玉等中國企業領袖深入交流。《中國企業家》雜誌社作為本次活動的主辦方之一，全程記錄韋爾奇與中國企業家的對話，並專訪了韋爾奇先生，形成《韋爾奇論劍中國》一文，刊發於2004年第七期《中國企業家》雜誌。以下為原文：
韋爾奇論劍中國
6月21日到24日，由《中國企業家》雜誌社、21世紀經濟報道、瀚天機構聯合主辦的“2004傑克·韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇”隆重舉行，在中國商界掀起喧然大波。
傑克·韋爾奇帶來了什麼？發現了什麼？留下了什麼？
做客國資委
“我來過中國多次，親眼看到中國國有企業的發展。我想在未來5年內，它們的發展速度會更快。”在國資委，GE前CEO傑克·韋爾奇不止一次這麼說。而在隨後北京、上海的兩天的論壇中，他也一再表達這樣的意思。
6月21日上午，國資委主任李榮融接見了這位曾在中國引起巨大轟動的美國人。事實上，這是一次李榮融主持的中國大型國有企業領導人與韋爾奇的討論會，因為在場的還有華潤集團總經理寧高寧，寶鋼集團董事長謝企華，中國海洋石油總公司總經理傅成玉，中國遠洋運輸(集團)總公司總裁魏家福。在兩個多小時的時間裡，他們就國有企業的特殊性、公司多元化、企業預算等多個問題交流了看法。就像在後來兩天的論壇中表現出的一樣，中國企業家提出的問題、看待問題的方式讓人耳目一新。
目前中國企業面臨的最大問題
傑克·韋爾奇：中國企業現在最大的問題是社會和經濟兩方面怎麼來平衡。我在公司把員工分成三部分，20%是最好的，70%在中間，10%是最差的，這在GE是一個非常清晰的評價體系，不知道在中國是不是適用。這種比較直率的形式會有效地遏制官僚主義。人們說這種分法很殘酷，但事實上，我們告訴他屬於10%，對於他，是一件善良的事。你可以找到更愉快的生活，為什麼要在這裡不舒服？不過，在企業裡推行這個阻力非常大，必須要不斷地溝通，讓大家接受。做生意最重要的一點就是找到勝任重要崗位的最好的人才，並且確保這些人在企業的體系內發揮作用。
傅成玉：我們企業的人事改革是全員下崗，重新上崗，有近50%的人不能回到原崗位，但我們不能把他們推向社會。我們有能力把企業做大，讓他們轉崗，做主業以外的事情。所以在中國，國有企業有一種社會責任。
傑克·韋爾奇：如果企業做得足夠大，就可以有更好的人才供你使用。
傅成玉：我認為所謂最好的，都是相對的。他對某一行是最好的，另一行可能就不行。人才完全取決於培訓。我的認識不同，韋爾奇先生總是說請最好的人，實際上這是不可能的，他剛才也說只有20%是最好的。最好的，不過是選擇了合適的人做合適的工作。
多元化折扣：分拆上市還是整體上市值錢？
寧高寧：很多人批評跨行業的集團，認為它太散了。我雖然讀了很多有關GE的書，但還是很願意跟韋爾奇先生討論多元化的問題。
傑克·韋爾奇：你的7個業務單元分別上市，從資本市場看，哪個好哪個不好都看得很清楚。GE與華潤不一樣的是，它的不同業務是在一個上市公司，資本市場只能綜合地衡量我的指標。同時，我們可以更好地做到企業內部資源共享。
寧高寧：我們7家市值700億，如果總合在一起只有500億，這叫集團公司縮水。我跟一個美國公司的老總談過這個問題，比如說把其中的一個合進去的話，20%市值就沒有了。而且如果都在一個公司，只要有一件事情做得不好，他就不會分開來看，會禍及整個公司的利益。
傑克·韋爾奇：整個公司比分開值錢。
寧高寧：我非常懷疑這種說法。最近GE已經分開它的再保險公司，為什麼這樣做？
傑克·韋爾奇：因為2001年，美國大的評估機構改變了評估要求，比如過去負債率可以8比1，現在變成1比1，這樣財務負擔太大了，不合算。公司在高峰期的時候，合起來的市值要比分開高，而且整體的人力資源你都能夠充分利用。財務、人員的流動在分開的公司不容易做到。當然，從華爾街的角度看，他們希望你分成20個公司，能看得清楚。
GE的激勵系統也是這樣，業務單元分成ABCD很多塊，如果B單元與總公司都達到了目標，對B的獎勵是100%；如果B單元達到，總公司總體目標沒有實現，B沒有獎勵；B單元沒實現，總公司達到了，獎勵B 50%。
寧高寧：總體總是比局部重要。
傑克·韋爾奇：最困難的是，一定要把激勵機制跟企業要實現的目標統一起來。不光是多元化的企業，因為業務單一的企業也有不同的部門，如果沒有統一目標，就會各自為政。而且，每年各部門都要互相看一看，因為每年的目標都不一樣，要始終保持一致。
預算管理是一個罪惡
寶鋼集團董事長謝企華談到了企業預算。
傑克·韋爾奇：預算管理是一個罪惡。其最大的問題在於，談談預算時上下級就像拿著線互相拉對方的牙齒：你要他把目標拉高，他說我要付出多大多大的努力，多麼難做，雙方討價還價。這一過程中沒有客戶、沒有競爭對手在場，都是在自說自話。全世界公司裡最大的小秘密就是不講真話。建立在開放基礎上的上下級關係，能讓大家把牌亮出來：你最好能做到什麼樣？這在GE很有效。你要跟去年比，跟競爭對手比，而不是跟預算比，既浪費時間又浪費能量。
“過去我跟很多中國的國企打過交道，發現他們很官僚。但是今天，中遠總裁魏家福先生能夠拿著公司的成長曲線、圖表跟我們討論問題。我們能夠談到預算管理、多元化折扣這些前沿的概念，讓我大開眼界。”
貴賓室裡，黃浦江上
——傑克.韋爾奇中國行散記
“你能讓我回到30歲嗎？30歲是個巨大的禮物。”北京論壇上，當一位聽眾問到“如果你回到30歲會怎麼樣”時，傑克·韋爾奇笑眯眯地這樣反問。
30歲，傑克·韋爾奇已進入GE六年，而在並不久遠的將來，他會成為這個公司歷史上最年輕的CEO。他將推行日後被廣為傳誦的“無邊界”企業哲學，把GE的世界排名提升8位。
現在，韋爾奇老了，這類問題可能有些殘酷。
韋爾奇在自傳裡說，有一天他看自己高中時打冰球的照片，發現自己的個子竟然那麼矮。看起來，這麼多年過去，他在身高方面沒有太大的進步。
在中國大飯店會議廳貴賓室裡，韋爾奇坐在沙發一角，專注地聽李東生給他介紹TCL。對於這個在中國家喻戶曉的公司，“我知道一點兒，不多。”韋爾奇說。李東生的英語不太好，有時候需要劉持金給他翻譯。他看上去有些拘謹。韋爾奇問，對比諾基亞、摩托羅拉，TCL有什麼優勢。“他們更多地著眼於全球市場，我們則聚焦在中國市場。”李東生說。
“如果你管理一個全球的企業怎麼辦？”
“我們正在向這個方向走，通過併購進入歐美市場。”
“做消費產品太難了，”韋爾奇說，“所以我們當年把電視工廠賣了。”
韋爾奇身體一直前傾，目光銳利。他的夫人、《哈佛商業評論》前主編蘇珊·韋爾奇坐在他身邊，目光同樣銳利，幾次用手輕拍他的後背，似乎有話要說。她的丈夫沒有感覺到。
韋爾奇將要走出貴賓室走上論壇的時候，已經出門的蘇珊跑回來給了丈夫一個吻，祝他好運。韋爾奇衝她露出他中文版自傳封面上的經典微笑。
當天下午，在同一間屋子裡，寧高寧、傅成玉與韋爾奇的交流顯得流暢許多。寧、傅英語極佳，而且一天前曾在國資委與韋爾奇有過對話。也正是這二位，在下午的論壇上，被韋爾奇比作兩個輪流上陣的“拳擊手”。
北京的論壇上，麥克風、耳機準備不到位。韋爾奇開玩笑說：“我本來以為最好的電子產品是產在中國。”
陣地很快就轉移到了上海。
6月23日晚上，論壇的主辦方安排了“遊輪晚餐”給韋爾奇接風。受到邀請的中國企業家們到得很早，艾寶俊、吳國迪、張文中、趙長甲，包括第二天就要跟韋爾奇“論戰”的郭廣昌。在明亮的遊輪餐廳裡，發現多數人穿著隨意之後，西裝革履的郭廣昌、艾寶俊當即解下領帶，鬆開領口，泯然於眾人。
在等待韋爾奇的時間裡，郭廣昌不停地與《中國企業家》雜誌主編牛文文討論第二天該問些什麼。郭說話速度快，給人的感覺很興奮。“我想問他，你們做‘無邊界’，是因為已經有了很厚的地基——制度。我們制度還沒建立起來，打破邊界豈不是就完了？”“如果大象都能夠跳舞，螞蟻怎麼生存？”郭廣昌設想的問題，大多拿到了第二天的會場上。
大小提琴、薩克斯的音量驟然放大，傑克·韋爾奇來了。他的妹妹、蘇珊、蘇珊的兒子跟在後面。韋爾奇穿著一件白色T恤，年輕了很多。大家站起來迎接他。他大聲地跟人們打招呼，並用力地跟他們握手、擁抱。
自助晚餐開始後不久，郭廣昌就端著一盤面條坐到了韋爾奇身邊。剛開始，兩個人說幾句話，各吃一口麵條，很快，他們就只說話不吃麵條了。“我很喜歡他，”走下游輪後，郭廣昌說。“我平時不大敢在別人面前講英語的，但是在他面前很自然。他總說要讓員工充滿活力，充滿自信，確實是這樣。他能讓你跟他沒有距離感。”隨後，郭廣昌又開玩笑說：“當然，我也在給自己打氣：我的英語比他的中文好。”
晚餐後，大家簇擁著韋爾奇來到甲板上。雖然上海在限電，但是黃浦江兩岸還是燈火輝煌。薩克斯吹奏的《玫瑰玫瑰我愛你》一遍又一遍，好象這夜晚沒有過開始，也不會結束。
傑克·韋爾奇的妹妹給哥哥一家人拍照，剛照兩張，就有一群人擁上去，爭著與韋爾奇合影。身邊的合影者換了一個又一個，韋爾奇一直在微笑，像一個善良的道具。
郭廣昌指著遠處的一座大廈說：“那就是我的樓。”時間不長，吳國迪也指著一幢大樓說：“那座是我的。”
瓜分完大樓之後，大家又請韋爾奇坐過來。郭廣昌問他收購公司的時候會不會保留被收購公司的文化。“絕對不允許。”韋爾奇說。在張文中的幫助下，郭廣昌弄懂了韋爾奇的意思：“……否則它就會汙染GE的文化。比起GE來，那些公司都非常小，我們有足夠的力量消化它們的文化。但是要注意，不要讓被收購的公司掌握在幾個專家或者什麼人手裡，你要有充足的準備，一旦原有的人馬撤走，你的團隊能夠馬上跟上去。”
夜漸漸深了。有一陣，那個美國老人獨自靠在甲板的欄杆上向遠處張望。歲月像江水一樣流逝。“你能讓我回到30歲嗎？”這時候，如果傑克·韋爾奇再次想到了這句話，將會讓此文成為首尾呼應的好文章。
“中國是世界上最令人激動的地方”
——《中國企業家》採訪傑克·韋爾奇夫婦
《中國企業家》：你一再談到中國企業家在飛快地進步，你認為他們的進步得益於什麼？
傑克·韋爾奇：原因有多種。比如，現在中國市場監管的力度放鬆了，企業能夠在資本市場上融資，並且跟西方企業接觸的機會越來越多，吸收了先進的管理思想。
《中國企業家》：你已功成名就，參加這樣的討論，是出於對企業經營本身的興趣還是藉此回憶過去的時光？
傑克·韋爾奇：我是想更好地學習。所以，我把我的妻子和四個孩子都帶來了。你知道，中國確實令人著迷，每一次我都能學到很多新的東西。
《中國企業家》：傑克·韋爾奇先生最吸引您的地方是什麼？
蘇珊·韋爾奇：他是一個完美的人。他有一顆非常善良的心，而且有一個非常聰明的頭腦，很風趣。
《中國企業家》：你看過電影《廊橋遺夢》嗎？
蘇珊·韋爾奇：是的，非常浪漫的一部電影。
《中國企業家》：你為劇中女主人公最後沒有跟男主人公離家出走遺憾嗎？
蘇珊·韋爾奇：在電影裡男女主人公沒有結婚，但在現實中，我跟傑克結了婚。這是我們之間最大的區別。
《中國企業家》：你回到美國，會怎樣描述這次中國之行？
傑克·韋爾奇：我會告訴他們，這是世界上最令人激動的地方，除非你親自來中國看一看，否則你不會有這樣的感覺。
“新的一代企業家出現了”
——傑克·韋爾奇與中國企業領袖論壇
傑克·韋爾奇發出的讚歎應該是真的。這一次他所見到的中國企業家，與參加1999年財富上海論壇的企業家們已大不相同。“那時候我感覺大家像是在演戲，這一次真的是腳踏實地在交流。”傑克·韋爾奇說。
能夠與國際著名企業家“腳踏實地”地交流是需要資本的。“我參加了1999年財富論壇，”泛太平洋管理研究中心董事長劉持金說，“與現在確實不能同日而語。這一代企業家讀的書、接受的培訓都是跟國際接軌的，英文又好，領導的公司規模也越來越大。”商務部跨國公司研究中心主任王志樂也對傑克·韋爾奇說：“今天和你對話的這些企業家所提問題的深度、廣度和以前有了很大不同。”
流利的英語，最新的管理思想，質疑和辯論，這一切讓人產生幻覺：中國企業家已經成為了國際舞臺上的主角。“事實上，我們跟人家差得還很遠。”張文中在咖啡廳聊天時說。在場的艾寶俊、吳國迪等企業家同意他的說法。
但是，中國企業家們的這一次亮相是成功的。他們成功地讓傑克·韋爾奇——這位可敬的前輩—成為了他們的背景。
李東生VS傑克·韋爾奇
商業是一場遊戲
李東生：你如何使GE保持多年持續的增長？通常這很難做到。
傑克·韋爾奇：不斷實現收入增長，最重要的是要擁有偉大的企業、成功的員工，而且要保持足夠的靈活性，因為我們當中沒有任何一個人能夠準確地預測未來。有一點是確定的：變革是永恆的。作為企業領導人，我們的工作不是要準確地為你的員工預測，你的責任 是帶領你的團隊讓每一次變革成為機遇。當有人在變革面前感到恐懼時，你就可以向前快速發展。
李東生：這些年來，我們一直推進變革和創新，在管理向GE學習了很多東西。但是企業如何在五年十年都保持持續的激情？你是怎麼做到的？
傑克·韋爾奇：商業並不是嚴肅的、枯燥的、毫無樂趣的事，商業是一場遊戲，是每天我們都想打贏的一場遊戲。有人要在遊戲中打敗你，有人要把你的飯碗搶走—這就是我們為什麼每天都要創新的原因。
寧高寧VS傑克·韋爾奇
CEO是做什麼的？
寧高寧：你的成功已經成為一個神話。如果有人想重複你的成功，即使是在很小的規模上重複，如何做到？
傑克·韋爾奇：一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。
寧高寧：這四種能力，中國企業領導人缺少哪一種？
傑克·韋爾奇：可能他們在第二種上比較欠缺。很多的企業家不能夠調動員工的積極性。應該多從下屬的角度考慮問題，讓他們感到激動，為他們所取得的成績慶功，如果是這樣，我相信它會極大地改進中國企業的管理。
寧高寧：我想你們應該有一個秘密的配方，但是你提供的只是常識。
傑克·韋爾奇：這是最基本的常識，最重要的是你要身體力行。每個人在報告中都寫到感謝我的員工，並不是這麼簡單。他們從來沒有走到員工中去，從來沒有徵求過他們的意見，從來沒有祝賀他們的成功。
郭廣昌VS傑克·韋爾奇
大象都能跳舞，螞蟻怎麼生存？
郭廣昌：GE一個很重要的戰略是做第一、第二。要是12年前我創業時就知道這個，我肯定不敢創業了。當時我既沒有錢也沒有人，更沒有品牌，怎麼數也數不到我身上。但因為是一個小企業，更靠近市場，我們走過來了。對於一個創業型企業來說，怎麼貫徹做第一的戰略原則？我們的機會點在哪裡？你有更好的品牌、更多的錢，政府非常相信你，什麼都是你好，我們怎麼辦？我們在座的大家怎麼辦？
傑克·韋爾奇：你是不是希望在你的細分市場中成為第一名？
郭廣昌：我肯定是希望的，但問題是我離這個希望很遠的時候，資源和品牌都不夠，我怎麼辦？
傑克·韋爾奇：如果你是新公司，成為第一或者第二有時候是荒謬的想法。這對於那種業務範圍非常廣泛的集團來說是適用的。
郭廣昌：我在規模、品牌上不如你，但是我可以跟你比一樣東西，就是我的學習力，我更貼近市場，我比你快。人家說大象會跳舞，螞蟻還怎麼生存？大象再會跳舞，我螞蟻照樣生存。
傑克·韋爾奇：小公司速度更快，更容易和人溝通，而且更加靈活。但是，你的目標只是想做一個小公司？
劉曉光VS韋爾奇
應對經濟週期調整，不要埋怨天氣
劉曉光：中國最近的經濟週期調整，資金、土地、項目，幾管齊下，我們很很難想出好的辦法對付這個經濟週期。我想美國經濟也是一樣的。企業應該怎麼面對經濟週期的變化？
傑克·韋爾奇：我想，如果有一個人能夠想出辦法解決週期問題，他可以獲得諾貝爾獎。當經濟發展迅猛的時候，公司要時刻準備好週期的到來。它總是會來的。很多的經理人在高增長的時候，總覺得那是他們的功勞。GE有一個做空調的公司，夏天炎熱的時候，那些經理覺得自己是天才，因為那個產品賣得非常好。到了夏天比較涼的時候，產品賣不出去，他們覺得是天氣不理想，好像他們自己沒有什麼責任似的。
兩天時間很快過去。傑克·韋爾奇，這個曾把企業做成“神話”的老者給了中國新成長起來的企業家們一個機會，讓他們在國人面前展現中國企業的新形象。從現場效果看，人們給予他們的掌聲並不比給那個老者的少。
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