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1979年7月，國務院下發了《關於擴大國營工業企業經營管理自主權的若干規定》等5份有關企業擴權的文件，在全國26個省級區域的1590家企業進行了試點，由此拉開了國企改革的大幕。
1987年，陝西寶雞縣，國營企業職工慶賀超額完成經濟指標。(fotoe)
40年來，國有企業改革是中國經濟體制改革中核心和關鍵環節，在中國經濟體制改革中處於中心地位。
改革開放之前，我國實行的是單一全民所有制和高度集中的計劃經濟體制，人、財、物和產、供、銷都由政府直接管理，一方面無法有效地配置資源，另一方面也使勞動者喪失了必要的積極性。
國有企業改革的重點在於宏觀體制改變與微觀主體改造，其間始終伴隨結構調整。可以說國有企業改革深刻地影響、推動了許多重要領域的變革。
北京第一機床廠自1987年1月開始實行“兩保一掛”承包經營責任制後，給企業注入了新的活力。這個廠的“七五”重點改造項目裝配車間總裝線，工期原需8個月，實際只用了4個半月。（新華社）
中國國企改革可以大致分成四個階段。
第一個是起步和探索階段（1984—1998年）：重點是承包經營責任制。始於1978年的農村改革，大張旗鼓搞家庭聯產承包責任制，對城市改革形成衝擊，這個階段國有企業的改革可以定位為承包經營責任制。基於改革實踐的主體內容又具體劃分為：1978年到1984年的擴大自主權階段，1984年到1989年的推行經營承包制階段，以及1989年到1992年的轉換企業經營機制階段。實施承包制以後，企業馬上從原先的面向計劃轉向面向市場，調動積極性，但是不改變體制和結構，只改變了政府對國有企業的管理辦法，這是一種淺層次的改革。
第二個是展開與攻堅階段（1992—2002年），重點是體制目標確定與國有經濟的佈局改變。這個階段分為兩步，第一步是市場經濟目標與現代企業制度的確立。體制改革目標是“整體搞活”，現代企業制度思路是“單個搞活”。1992年確立建立社會主義市場經濟體制改革目標。1993年的十四屆三中全會明確提出現代企業制度的改革方向，次年100家企業開始現代企業制度試點。第二步是改變國有經濟佈局，重點國有經濟主動從中小企業層面退出。到1997年開始“三年脫困”，全國有5010戶國有大中型企業和資源枯竭的礦山有序退出市場，中小型國有企業改制基本完畢。
第三個是大型企業改革和高速發展階段（2003—2012年），重點是國資監管制度形成與國有大型企業集團建設。2003年成立國資委後，改革從兩個方向著手推進。第一個方向是著手建立國有資產管理制度和國有企業的經營責任制度。第二個方向是從企業功能完整性的角度加強大集團建設，同時加強國有企業的董事會建設。隨著加入世貿組織國際市場的開拓、多元化發展與投資刺激的實施，從2002至2012年，中央企業的營業收入從3.36萬億增加到22.5萬億，平均每年增長22.9%。淨利潤從1622億增加到9247億，平均每年增長19%。這是我國中央企業發展速度最快的時期。
第四個是全面深化階段（2013—2018年）,重點是產權為主的公司制改革與供給側結構性改革。前期是從十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》到2015年的國企改革頂層設計出臺，以產權改革為主的國企改革目標與體系推出，國有企業經營機制發生變化，大部分進行公司制、股份制改革。2015年11月提出了供給側結構性改革，改變了投資刺激的方式，包括去產能、去槓桿等，國有經濟的佈局持續優化，央企重組頻率明顯提升，央企數量已經減至96家。國有企業進入世界500強的戶數從2003年的6家增加至2018年的81家。
（《中國經濟週刊》特約撰稿人、中國企業研究院首席研究員 李錦）
親歷者 傅成玉
中海油、中石化改革背後：眼前的大山得跨過去
改革開放40年，中國發生了翻天覆地的變化。正是由於一個個微觀經濟體的巨大變化，才最終匯成了改革大潮。國企改革也是如此，40年中誕生了一個個鮮活而富有生命力的改革樣本。
傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年從中石化董事長的位子上退休，在30多年的國企生涯中，他因為帶領中海油推進國際化征程，在中石化進行專業化重組、混合所有制改革等措施，而被認為是國企改革領域一位兼具智慧和勇氣的實幹家。
2018年11月末，在中石化公司總部，傅成玉和《中國經濟週刊》記者就改革開放40年的國企改革暢談了3小時，講述了他親歷的改革開放往事，以及對當前國企改革的現實思考。
自從退休後，傅成玉很少來到中石化公司，但他的目光從未離開國企改革。採訪中，他幾次強調，雖然企業家個人的作用不能抹去，但更重要的是改革開放大潮成就了企業。在中國，企業的發展來自吃透中央精神，看清國際大勢，把握行業發展規律。
中海油與生俱來的市場化基因
國企改革必須堅持市場化方向。傅成玉認為，只有讓企業成為市場主體，建立市場化的決策、運營、激勵約束等管理機制，國企才能真正有活力和競爭力。
多年前，中海油就用實踐驗證了市場化的力量，從一開始的“三無企業”——無資金、無技術、沒有現代海洋石油管理知識，到後來可以和國際企業同臺競爭，靠的正是與生俱來的市場化基因。
時間迴流到40年前，改革開放之初，中國建起了深圳、珠海、汕頭、廈門4個經濟特區。但很少有人知道，其實我國還有一個“隱形”的經濟特區，那就是“海上石油對外合作區”。
1982年1月30日，國務院頒佈《中華人民共和國對外合作開採海洋石油資源條例》，可以說，這是國家專門為一家企業立法。條例規定成立國家石油公司，以立法形式授予國家石油公司在中國海上的石油勘探、開發、生產和銷售的專營權，全面負責對外合作開採海洋石油資源業務。
當年2月15日，中國海洋石油總公司在北京成立。在此之前，為籌備海洋石油對外合作，傅成玉於1980年被從原石油部華北局抽調到中海油前身“珠江口對外合作籌備處”，從這裡開始度過了在中海油的30年時光。
“中海油是改革開放中的一個典型的縮影。在此之前，我們國家的企業都是在計劃經濟前提下，企業花的是國家財政。但是中海油自打成立起，國家財政是不管的，只是給了5000萬元開辦費。”傅成玉說。
對於石油企業來說，捉襟見肘的日子難以想象。因為從國際範圍內來看，石油公司都是重資產，重到有100億美金都不算錢的那種。特別是搞海洋石油，更是資本高度密集、技術高度密集、風險高度密集。
傅成玉回憶，“但我們國家當時經濟能力有限，不能在財政上支持，也不能給予特殊保護，給中海油的政策是‘到大海里去學游泳’，到市場裡去競爭。”
政策之一是，中海油可以搞對外合作，與外方簽訂風險合同，由外方獨承風險——找不到油，風險均由外方承擔；找到油，雙方入股來共同開發。
政策之二是，中海油不吃財政飯，所需資金允許到銀行貸款。計劃經濟條件下，企業努力把錢花多，爭取明年從國家財政要得更多。而如果是銀行貸款就不一樣了，要還本付息，因此企業必須要講經濟效益。
傅成玉對於中海油起步階段的艱難歷程記憶猶新，“連續10多年沒有利潤，是靠銀行貸款發工資的”。除了經濟上的壓力，還有政治上的風險。人們熟知，改革開放之初，小崗村村民實行“包產到戶”，是簽字畫押，冒著坐牢的風險。殊不知，中海油在剛開始對外合作時，石油部一位副部長講道：我們相信我們做的事業，我們堅持改革開放，走對外合作之路，是對國家、對民族有好處的，但是我們要做好準備，也許哪天我們也可能進監獄。
為什麼？因為當時還存在著階級鬥爭的思想。國家決定在中國海上開展對外合作，引進國外資本和先進技術，建起“海上石油對外合作區”，被有些人說成是“賣國主義”。海外華僑給中央領導寫信，說把海上石油區塊拿出來合作，是搞“新租界”。中科院也有人給中央寫信，認為這是賣國作為。中央非常重視，組織有關部委領導和專家進行了兩個多月的論證，最後的討論結果認為對外開放是正確的，要堅持改革開放，堅持對外合作。
傅成玉深有感觸，中國改革開放的歷程非常不容易，而沒有改革開放就沒有企業的今天。在國家發展的每一個階段，黨中央的視野、認識問題的能力都是非常超前的。
“很多人說中海油比較國際化，實際上是中海油通過對外合作，建立了一整套既符合中國國情，又能夠和國際石油行業的慣例和標準相融合；既具有當前的競爭力，又有未來發展潛力的管理體制機制。既不是原來計劃經濟那一套，又不完全照搬西方，兩相融合，形成了自己的創新力。”傅成玉對《中國經濟週刊》記者說，這與改革開放之初的管理理念創新和機制創新是分不開的。
中海油在對外合作過程中，不斷改革，觀念不斷革新。1993年，新畢業大學生就不分房子了。到2003年，取消了行政級別，實行全員勞動合同制，最多籤8年合同，多數人就籤一年合同。
“那時候搞國企改革，並沒有人給我們下硬任務，要求改，我們是在理解中央精神實質之後，一步步自主推進改革，結果改出了一個國際化的國有公司。”傅成玉談道，中海油的實踐證明，國有企業是完全可以打造國際競爭能力的。中海油取得的成就，一是得益於堅持市場化，在對外合作的過程中堅持國際標準；二是國家在體制、財政上不包辦也不干涉企業的運營；三是企業內部改革堅持市場化改革方向，而且是主動改，走在國家要求的前面。
專業化重組，重塑競爭力
在與傅成玉的交談中，他時常會強調，改革思路和實踐都來自“吃透中央精神”。這並非官場套話，他直言不諱：在企業我跟黨中央保持一致，從來沒有直接重複中央領導的講話，而是認真領會中央對未來國企要求的精神實質，在國企工作中落到實處。
很多人說他有一往無前的勇氣，傅成玉則對記者說道，所謂的勇氣和擔當，是在充分吃透中央精神基礎上的擔當，是把事情做成、做好的擔當，而不是靠武夫式的勇氣。
在傅成玉看來，石油行業是走“未來的路”，把握行業發展規律非常重要。只有把技術服務、製造業和石油公司分開，石油公司才能真正有競爭力。
2003年10月，黨的十六屆三中全會召開，提出“使股份制成為公有制的主要實現形式”。
關於國企改革，當時提出了“主輔分離，副業改制”。副業人員要分流，離開國企體制。當時提出可以“帶資分流”，也就是說，原先在國企副業的人員，可以帶走這部分資產，實際執行時是用自身工齡摺合的錢來購買資產，也就是當時常見的做法“買斷工齡”。
當時，中海油處在同樣的情況下，但改革卻走出了一條和所有企業都不同的路。中海油的改革既沒有搞下崗，又實現了“主輔分離，副業改制”；既使優質資產更優，又實現了把副業的不良資產做優，真正做到了把全部資產搞活做優，實現了一個不下崗、一個不待業、一個不買斷，全體員工共同發展。“核心在於真正吃透中央精神的實質。中央提的是要把企業搞活，沒有說非要買斷工齡，非要把這部分人員推到社會上。”傅成玉說。
2001年，中海油上市時，中海油總公司拿出了80%的資產，但只覆蓋到集團3%的員工。通過後來的主輔分離、副業改制、重組上市，中海油服和海油工程也先後上市，佔總公司資產的12%，覆蓋集團37%的人員。
至此，中海油把92%的資產拿出去上市，只把40%的人裝進了上市公司。剩下60%的人，拿著8%的資產，怎麼過？要有實質的改革精神。
雖然中海油之前是以改革著稱的，但這一次，領導班子一開始還是有顧慮。傅成玉回憶，有人說，年年搞改革，效果已經不錯了。這塊是最難啃的了，最好穩幾年，就先補貼它，別惹事。
而傅成玉提出要“發動群眾”——企業改革，員工是改革的主體，而不是被改革的對象，要以員工為主體來拿出改革方案。
隨後，一場歷時10個月的大討論在這60%的非上市企業員工中進行，最後得出了討論結果，“我們能活”。
“這部分人從一開始說‘活是中海油的人，死是中海油的鬼’，‘我們創造的財富上市公司拿走了，就得養我’，變成了對企業發展充滿信心。”傅成玉說。
經過對剩下這8%資產進行同類項合併，搞專業化重組，重組後第二年實現銷售額190億元，利潤19億元，不但不要補貼了，還產生了10%的回報率。沒有買斷工齡，沒有人員待業，也沒有人員分流，這在當時大型國有企業的改革中是不多見的。
2011年，傅成玉來到中石化工作，再一次遇到了類似的問題，而這一次，考驗更為嚴峻。
“過去我不知道什麼是大企業，覺得中海油挺大，到了中石化才知道，原來中海油在規模上與中石化比是‘鄉鎮企業’。還有一點，過去我不知道當國企領導人什麼是幸福，到中石化才知道在中海油工作很幸福。因為在中海油，我就一心一意抓企業改革和發展。到了中石化，穩定成了一大問題，維穩辦要給我彙報工作，我說企業怎麼還有維穩辦呢？後來過一段時間，發現大門口經常給堵上了，還有下邊企業經常報告說辦公樓被包圍了……穩定成了我的一個大責任，過去在中海油體會沒有這麼深。”傅成玉說。
中石化2000年上市，66萬職工進了上市公司，剩下的企業叫存續企業，有40萬人。加上原來被買斷後又迴歸的近30萬人，穩定任務非常重。
2011年傅成玉到來之前的11年，中石化每年花200多億元，以投資和維護企業運營的方式，“養著”存續企業的40萬職工。
傅成玉認為，必須走改革之路，研究這40萬職工的發展問題，而不是“養著”的問題。
第二年1月初，中石化在年度工作會議上確定了對集團公司旗下“未上市的同類資產進行專業化重組”的戰略目標，專業化重組就此拉開了序幕。
改革改出了兩大專業公司——中石化煉化工程、中石化油服，陸續都實現了上市。
“40萬人沒有一個寫告狀信的，更沒有上訪和堵路的。真正實現了‘無聲無息搞改革，紮紮實實搞重組’。”傅成玉談道，關鍵是吃透中央精神實質，一切都從人出發，要把員工視為能創造價值的資源而不是當成包袱，把工作重點放在解決體制機制問題上，釋放人的生產能力，而不是簡單地搞裁人、搞下崗、搞減人增效。
中石化混改：不是為混而混，為改而改
2013年11月召開的十八屆三中全會，明確把混合所有制確定為我國基本經濟制度的重要實現形式。
2014年2月，當中石化公佈銷售公司以增資擴股的方式吸收30%的社會資本入股，搞混改時，引起了很大的社會反響，正面、負面的評價眾說紛紜。有人說，中石化跟中央精神跟得很緊，也有人認為是“亂來”。
傅成玉對《中國經濟週刊》記者說，實際上，早在十八屆三中全會召開之前的2012年，中石化已經著手這項改革，不是會議召開後臨時想的。十八屆三中全會召開後，覺得中石化原來的改革計劃與中央精神非常一致，因此大受鼓舞，決定繼續推進。
傅成玉說，在中石化，混合所有制早就實行了，和民企的合資企業很多。這一次改革並沒有突出混合所有制，而是突出多種所有制的優勢得到發揮，實現國有資產價值最大化，包括當期價值和潛在價值。
他談道，從當期價值來說，由於中國的工業化接近完成，中國的柴油消費已達頂峰，柴油銷售雖有小幅增長，但價格和利潤連年下滑。如果產業結構、銷售結構不變，銷售業務是走下坡路的。在此前的三年裡，銷售公司的利潤逐年降低，而成本每年增加50億元，啟動改革時銷售業務的利潤為250億元，也就是說，若不轉型發展，5年時間利潤就降沒了。“在企業發展好的時候，必須居安思危，防範和規避大的風險。”傅成玉說。
傅成玉說，從潛在價值看，中石化銷售業務有巨大的潛在價值尚沒有挖掘出來。一是該公司年銷售額1.5萬億元，而非油品銷售額只有100億元，利潤只有1億元，都不到銷售額和利潤的1%。而發達國家非油品銷售額和利潤都在30%左右。二是中石化有3萬座加油站，2萬多家便利店，8000多萬會員。在互聯網時代，這是巨大的金礦，網上網下連接將會成為規模龐大的互聯網商業企業。“這兩大潛在價值的挖掘都需要專業化的團隊和市場化的機制。因此，推銷售業務的改革，融資不是主要關注點，而通過融資建立專業化團隊，開展專業化經營，推動內部體制機制改革才是核心部分。”傅成玉說。
在中海油的經歷使傅成玉養成了職業習慣——時刻盯著國際行業巨頭的舉動。他發現，西方企業預見了行業週期，馬上會處置相應的資產，在行情最好的時候賣掉，比如GE在2007年把塑料業務部門賣給了沙特阿拉伯基礎工業公司、BP在2016年出售了利潤空間很高的乙烯化工廠。賣掉這些業務後，企業實現了加速轉型。
“相比之下，中國企業特別是國有企業，啥業務都得揹著，壞的得抱著，好的捨不得放棄。我們必須得換思路，不是專注當下，而是要籌謀未來，發掘潛在的價值。”傅成玉說。推動中石化銷售業務的混改，正是為了挖掘這座巨大的金礦。
不過，中石化在隨後開始混改時遇到一個問題，銷售板塊已經在上市公司裡了，而且是中石化最盈利的四大板塊之一，要把它拿出來，引進社會資本，在我國沒有先例，證監會一開始不同意，擔心拿走了會傷害小股民。
傅成玉回憶，後來他給時任證監會主席郭樹清彙報，郭一聽覺得是好事，隨後就派了一位副主席，帶著國際部、銷售部、法律部來中石化調研，調研完了同意這麼做。
為了確保公平、公正、公開、透明，在銷售板塊後續引資過程中，採用了多輪篩選和競爭性談判的方式，整個競標和篩選的過程由獨立董事、外部監事、內外部專家組成獨立評價委員會，對選定的意向投資者進行評議，評審過程由紀檢監察部門組織監督。中石化領導層不參與評審。
最終，中石化銷售公司29.99%股份引資1070.94億元，市盈率達到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。
“銷售公司利潤連年下行，社會資本為什麼還花高價進入呢？這說明國有企業的潛在價值非常大，市場看到了。”傅成玉說。
事實上，《中國經濟週刊》曾就混合所有制改革訪談過多位業內人士，擔心國有資產流失，擔心被“秋後算賬”，是他們最大的顧慮。傅成玉沒有此顧慮嗎？
他回答記者，自2003年國務院國資委成立以後，國家出臺了各種相關的資產管理與交易的制度和規範。只要嚴格按照相關的法律法規、制度規範，公開透明操作，國有資產想流失都難。如果真有流失，一定有貓膩。
“搞企業最大的風險在於看不到風險。能看到的風險，都可以想辦法規避。不能說有擔憂就不幹了，而是要設計好路線，想清楚如何防範風險，接著幹。”傅成玉說。
再談國企改革：國企領導必須是懂政治的企業家，而不是官員
到2050年，中國要建成社會主義現代化強國，到那時，中國為什麼要國有企業？要什麼樣的國有企業？
雖然已離開國企領導崗位，但傅成玉從未停止對國企改革的思考。在他看來，目前全國國企改革實踐中存在一些既突出又比較普遍的現象。其中之一是突出國資、國企監管改革，弱化國企自身經營管理體制機制改革，有的地方甚至用國資、國企監管改革替代國企改革。
在這種思路之下，改革方案很多不是從下而上自發的，而是上級設計好的。然而沒有企業充分參與的改革設計與方案，其執行結果是不容樂觀的。
“明天的國有企業一定不是今天的國有企業。以石油行業為例，今天先進的煉油方式，10年後可能就會被淘汰。企業家要站在未來的視角來做企業今天的事，這不是政府部門能夠設計出來的。”傅成玉說。
然而，由於改革主體從企業上移到了主管的政府部門，層層出文件“確保”改革不出問題，導致了“上面想改很難改，企業想改不能改、不敢改”。絕大多數國企對企業內部改革，特別是讓市場在資源配置中起決定性作用的市場化改革，基本沒有啟動，存在著“政府在忙，企業在盼，少數人在幹，多數人在看，少數企業在試，多數企業在等”的現象。
一些希望推進的改革僅以搞試點的名義進行，而且試點一般都是從企業的基層、三級單位、二級單位開始，需要非常長的時間。而國企改革需要有預見性，出臺政策的時機很重要。
“人們往往關心改革過程中會不會造成國有資產流失。其實，延誤了改革時機，比如說機制不靈活，很多資產在逐漸‘死去’，這也是一種國有資產的流失。”傅成玉說。
反思近年來的國企改革，傅成玉認為國有企業要培養懂政治的企業家。國企的第一功能和職責是為國家、股東、社會創造物質財富或精神產品。而長期以來，按政府行政級別賦予國企行政級別，導致了國有企業行政化和國企領導官員化，導致了國有企業活力不足，要推進國企去行政化改革。
傅成玉表示，國有企業一定要由懂政治的企業家來領導。懂政治與企業家兩條缺一不可，懂政治的企業家應該是黨在經濟領域職業化的企業管理專家隊伍，與政治家、軍事家、藝術家、科學家、技術專家等一道構成黨和國家治理的專家體系。
“在中海油、中石化工作的30多年，我們搞國企改革，很多時候並沒有人給我們下硬任務，我們是在理解中央精神實質之後，一步步推進改革。你覺得我為什麼能鐵了心在這幹？那是因為我眼前的目標是國際行業巨頭，那是大山我得跨過去，那才是真挑戰。”傅成玉對《中國經濟週刊》記者說。
（《中國經濟週刊》記者姚冬琴採訪報道）
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