小葉最近發現一個奇怪的現象，每次當她拿出自認為優秀的設計方案，客戶也好，領導也好，總是會吹毛求疵，提出一些修改意見，比如說，顏色要大氣、看上去要有感覺等一些虛無縹緲的建議。每每遇到這樣的情況，都讓小葉不勝其擾，工作效率大大降低，有時候一個小修改，都可以耗上一天。
後來，小葉每次給領導看方案，都會在原來的基礎上，稍加修改，準備三個方案，讓領導挑選。說來也奇怪，小葉希望領導選哪個方案，領導看了之後，還真就選了那個方案。小葉屢試不爽，不用再忍受領導莫名其妙地修改意見，不用再設計五彩斑斕的黑，小葉覺得工作的心情舒暢多了。
很多人會問，這是為什麼呢？其實小葉不過是多給了一些選項罷了，就讓原來的方案看上去非常優秀，這就是我們常說的，職場“誘餌效應”。如果你覺得領導不專業，還挑剔，不妨就試試用幼兒效應，讓他，跟著你的思路走！
一、什麼是誘餌效應？
《怪誕行為學》裡，有這樣一段描述：
一天我在網上瀏覽時，無意中在《經濟學人》雜誌的網頁上看到了一則廣告。第一種閱讀選擇：花費59美元在網上訂閱，好像不算貴；第二種閱讀選擇：買125美元的印刷版，價格有點高，但還算可以；然後我讀到第三種選擇：印刷版加電子版套餐同樣價格125美元！我看了兩遍，又回頭去看前面兩條廣告內容。既然都是125美元，誰會放棄誘人的印刷版加電子版套餐，而選擇只訂印刷版呢？會不會是出錯了？
這就是誘餌效應，第一種閱讀和第二種閱讀，都讓人難以選擇，但當第三種選擇加入角逐時，一下子把優勢顯示出來了。
“誘餌效應”，是指人們對兩個不相上下的選項進行選擇時，因為第三個新選項（誘餌）的加入，會使某個舊選項顯得更有吸引力。被“誘餌”幫助的選項通常稱為“目標”，而另一選項則被稱為“競爭者”。
有些時候，“誘餌”並不需要真的存在，比如“幽靈誘餌”，旅館會對已經訂出去的房間大做廣告，有的公司會宣傳還沒有上市的產品等。在很多汽車、手機、化妝品的產品目錄中，商家們其實並非奢望賣出多少“豪華套裝”和“頂級配置”，而是以此來提高消費者對相關產品的期望價位。
二、誘餌效應在職場上能起作用的根本原因是什麼？
誘餌效應，通常被商家所應用，作為一種行銷的手段，那麼，誘餌效應在職場起作用的原因又是什麼呢？
1.領導喜歡做選擇題而不是問答題
你問學生，喜歡做選擇題還是問答題，他肯定回答選擇題，畢竟不會做還能選C；那麼你問領導喜歡做選擇題還是問答題，他也喜歡做選擇題。人們很少做不加對比的選擇，我們的心裡並沒有一個“內部價值計量器”，告訴我們某種物品真正的價值幾何。相反，我們關注的是這種物品與其他物品的相對優劣，以此來估算其價值。
蕭秋水老師所著的《用所有的存在與世界相會》裡提到：領導都喜歡做選擇題而不是問答題，不要遇到問題就去問領導“這件事怎麼辦”。遇到問題，先思考，考慮可能出現的情況，寫出幾個可能的解決方案選項，然後交給領導，由領導定奪，這是做選擇題的方式。
領導們有一個最普遍的特點——忙！上到統領全局，中到業務談判，下到下屬管理，領導很忙，因為忙，每一分鐘都顯得很寶貴，這個特點就決定了領導在面對下屬的時候，只愛做選擇題，不愛做問答題。
小葉一開始，拿著一個方案去問領導，好還是不好？就像一個剛畢業的學生，去問前輩，這個工作好還是不好？如何回答，怎麼回答？這種開放性的問題，遇到專業契合的領導，還能共同探討幾句，遇到不懂行的領導，估計就要講很久的感覺。領導累，小葉也累。
2.領導喜歡鯰魚效應帶來的刺激
工作中，你一定聽到過領導說這樣一句話：這個方案沒有給我耳目一新的感覺。很多時候，耳目一新，並不是點子有多創新，而是不同的方式，甚至只是改變其中一個小點而已。“誘餌”作為競爭者，同時發揮著鯰魚效應的作用！
澳大利亞某牧場上狼群出沒，經常吞噬牧民的羊，牧民求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。可若干年以後，羊的數量銳減且體弱多病，羊毛質量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。於是，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數量又開始增加。
這就是鯰魚效應，領導也是如此，沒有引進方案的“天敵”，就不能突出方案的可貴。
今年由於特殊原因，開年房地產業就不景氣，恆大卻推陳出新，反其道而行之，利用恆房通做起了網上銷售。2月13日，恆大集團宣佈，即日起至2月29日，購房者只需在“恆房通”平臺線上繳納5000元定金並簽署《商品房網上認購書》即可預定房源，並承諾購房者會以最低價購買到房產。同時在相關合同簽訂及辦理入住之前，都可以無理由退房等保障。
網上銷售，就是那條鯰魚，給一潭死水的房地產業帶來了新的洗牌。領導們同樣在期待那條鯰魚，一個方案的呈現，只會覺得是一種思考，會被認為是懶惰、是不用心，但三個方案的一起對比，則會被認為是精益求精的結果。
3.領導喜歡稀缺力量製造的爭搶感
俗話說，荒田無人耕，一耕有人爭。我們常常會覺得，有人爭搶的東西才是好東西，這就是稀缺的力量。《影響力》裡是這麼說得：“想讓信息變得更加寶貴，不一定非要封殺它，只要把它變成稀缺信息就行了”。參與競爭稀缺資源的感覺，有著強大的刺激感。渴望擁有一件眾人爭搶的東西，幾乎是出於本能的身體反應。稀缺有兩個字，代表著兩種不同的含義：一種是稀有的；另一種是緊缺的。
春秋時期，齊景公手下有三名猛將，公孫接、田開疆與谷冶子，他們都為齊景公立下汗馬功勞。但三個人自恃勇猛，連齊景公都不放在眼裡。晏子向齊景公建議，賜給他們三人兩隻桃子，讓他們分吃，只賞給最有功勞的人。拿到桃子後，三個大臣開始爭奪，競相陳述自己對國家的功勞，最後兩個人得到桃子，另外一個人羞愧自殺。得到桃子的兩個人見同伴因自己而死，也變羞愧自殺。於是有了《晏子春秋》裡記載的二桃三殺士的故事。
當小葉一開始，只是把唯一的方案給領導的時候，並沒有變得寶貴，但當有別的方案從旁對比，就顯得與眾不同了。比如說一個老太太的三個子女，往常，她對自己事事貼心的小女兒沒多大感覺，但當經過兩個兒子的不孝事蹟之後，就顯得小女兒難能可貴起來。
如果不能在方案本身上再有任何的精進，那麼，製造它的稀缺感，讓別的方案加入競爭，領導會享受三個方案爭先恐後地展現，會享受這種爭搶著希望被入法眼的感覺。
三、如何運用誘餌效應，讓領導沒有說“不”的機會？
那麼，不單是在商場上，在職場上，我們該怎麼利用“誘餌效應”，來讓領導，乖乖聽話呢？
1.選擇合適的誘餌，作為競爭者
在誘餌效應裡，除了既定“目標”外，作為“競爭者”的誘餌，至關重要，誘餌的成功與否，直接決定了領導會不會上鉤。
①誘餌要具備相似性
古人說魚與熊掌，我兩個都想要；現代人說，錢和美貌，兩者都想兼顧。當選項不具備相似性的時候，就不會有選擇的餘地。回想學校的試卷，各個選項間都是似是而非，極具迷惑性的。研究者指出“ 相似但略遜一籌的物品會讓原物品更有吸引力”。
我們舉個最簡單的例子，我們去買電腦，配置基本相似，一種內存大、一種硬盤多、一種顯示器更好，那麼你選擇的時候才有比較。再來，我們去買東西，哪怕只是水果，貨比三家，就是為了得到相似裡更划算的那個。
我們不但喜歡拿事物與事物做比較，還喜歡把容易比較的事物集中做比較——避免把不容易比較的事物做比較。同樣的，在職場上，小葉提供給領導的三套方案，肯定是在相似性的基礎上來拋出誘餌，讓領導能夠不存在兩者都想選的矛盾，而是能一眼就咬住誘餌。
②誘餌要具備佔優性
誘餌之所以稱之為誘餌，肯定是比“目標”對象更有優勢，就像女孩子選擇男孩子，相同物質條件下，肯定會選相貌相對好一點的。在佔優性裡，多維度佔優不如一維度佔優，即突出一方面的優勢即可。優勢太過明顯，就顯得比較毫無意義。
試想一下，一個有錢有勢有顏又愛你的男人，和一個小氣無能醜陋又暴脾氣的男人，有什麼可比性嗎？我覺得，只要是正常人，都會選擇前者吧？所以，佔優性，一維度佔優即可。
職場上，如果你和同事差不多的能力，那麼就用勤奮去佔優勢；如果你和同事一樣的勤奮，就用細節去佔優勢，瞅準一方面去下功夫，突出自己的優勢。對於誘餌，同樣如此，你想讓領導選擇這個方案，那就突出這個方案有不能丟棄的優勢，讓領導無法拒絕。
2.運用誘餌效應時，可以有三種選擇
《無價》中文版序中提到的價格心理學裡有兩條戒律：人們並非總有明確的偏好；提出選項的方式方法，會影響人們作出的決定。準備好了誘餌，我們就要進行誘餌效應的運用了，這裡，可以有三種方式：
①次優選項襯托
商場裡，品牌店裡同樣款式不同顏色的衣服，一件需要原價買，一件可以打八折，你肯定開開心心地選擇打折的那件，我們不知不覺，就咬上了商家的餌。不打折的衣服，商家原本就沒打算要賣，只是促使誘餌產生作用的“目標”而已。
同樣的，超市裡，2.5L裝的飲料，打完折和2L裝的價格是一樣的，你肯定買了2.5L的，不知不覺的掉進商家的陷阱裡了。
我們給出方案的時候，也是如此，把目標製造一點缺陷，形成次優選項，讓誘餌，變得更為入眼。
②佔優選項干擾
什麼意思呢？當某個你中意的選項，出乎意料的退出，會極大的影響你的選擇。比如三個方案裡，領導選擇的並不是你期望的，可能是比誘餌更佔優的一個選項，這個時候你告訴領導，這個方案的實施很費時，會超過客戶要求的期限，那麼領導就不得不放棄，轉而選擇你事先準備好的誘餌。
實際上，這就是把這個佔優的選項變成無效選項。
這個時候，領導看過更好的方案，就不會下降水準，去選擇另一個目標，只會順著你的意圖，去選擇相對佔優的誘餌了。
③打包售賣
我們一定都吃過肯德基吧，漢堡、薯條、奧爾良烤翅，當單個拿出來的時候，每一樣都很貴，但當他們組合在一起，形成全家桶的時候，就划算了很多。類似的還有，手機套餐、體驗套餐、寬帶套餐等，一套總比單個的更划算。明明是多掏了錢，消費者還總以為佔了便宜。
職場上也可以如此，一個方案給出來的時候，把這個方案製造成套餐的假象，比如可以運用到更廣泛的地方，節省公司成本；或者這個方案裡，可以把公司的庫存銷出去；再或者，這個方案如果被客戶採納，可以爭取到另一個捆綁的小項目。
總之，你把誘餌製造成對公司更划算的套餐選項，那麼，領導想要拒絕，就很難了。
四、總結
迅雷在引導移動用戶升級到“VIP尊享版”時，通過A/B測試發現，如果升級引導頁上僅有一個“華麗地變身”按鈕，比同時有“華麗地變身”和“殘忍地拒絕”兩個按鈕，點擊率低了將近20%。僅僅是多出一個看似毫無意義的按鈕，就將“選或不選”的問題巧妙轉化為了“選哪個”，繼而誘導用戶“選這個”，點擊和轉化自然就會提高了。
你瞧，只是增加了一個選項而已，結果卻大大不同了。職場上，因為領導對選擇題的青睞、對鯰魚效應的嚮往、對稀缺感的關注，都導致了他們會受誘餌效應的影響。在這樣的前提下，我們可以用相似性和佔優性選擇誘餌，同時，通過次優選項襯托、佔優選項干擾或者打包出售的方式，讓領導跟著我們的思路走，讓領導沒有說“不”的可能！
用好職場效應，再也不用怪領導吹毛求疵了，你認為呢？
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