滔樸未來
把成本降到最低，利用這段時間靜下心來研究自己的產品，疫情時期，一切精力都放在內部
王宇光
今年新春的一場突如其來的疫情，讓中國幾乎所有企業做了一個急剎車。對各行各業都帶來了很大的衝擊。特別是廣大中小企業該如何安全過渡？
一、關於供應鏈
作為企業一把手，可以主動與供應商或服務商商量延長應付賬期；與銀行或貸款機構申請延長貸款期限或延期還款；
與部分供應商或金融公司商量是否可以豁免部分債務；時刻留意並及時申請當地政府提供的相關補貼和稅費減免優惠政策。
二、關於僱員
如果要裁員或降薪，有4個步驟大家可以參考：
第一步：嘗試和員工協商階段性降薪，共度難關，這時往往高管先要主動降薪或凍薪，起到帶頭作用。
第二步：找到同心人，協商降薪或凍薪方案，共度難關。我們在評判員工的時候，會有兩個標準，一種叫“同心人”，一種叫“同路人”。“ 同心人”指的是ta是那個和你一條心走到終點的那個人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。
如果真正的危機到來，公司的最差情況就是進入到極限節流模式，也就是那段期間，公司只剩下“同心人”，以無薪或低薪狀態持續幾個月。這種情況，可以為企業減少幾乎所有的人力成本，如果在極限節流模式下，3個月業務沒有起色，我的建議是可以考慮快刀斬亂麻，儘快結束該業務了。
第三步：如果裁員，最好一步到位，不要分多步。原因是，每次裁員，都會導致軍心渙散，多次裁員會引起員工恐慌情緒，哪怕留下來的員工也會惶惶不可終日，更不用提會比平時更大的戰鬥力了。
第四步，不是越貴的人越先裁，而是看該員工是否能創造高出其薪酬的價值以及對企業價值觀的認可度。
極主動與企業相關各方溝通，為企業最大限度爭取更多的現金流週轉能力，往往有許多中小企業主會忽視。
三、關於資金
和銷售增收同樣重要的，就是尋找新資金。現在市面上關於呼籲企業找錢的呼聲很多，大多數出發點是好的，但偏投資人觀點為主，對於中小企業而言，可落地性不一定很強。
不是越多越好，適合的才是最好的。
首先，找合適自己的融資渠道，創始人的個人經驗，專業屬性，行業背景，人脈圈子基本就決定了適合他的融資渠道。
舉個例子：互聯網創始人，更適合找VC；而傳統行業創始人，更適合找個人或銀行或金融機構。
至於方式，我總結了在危機時刻，幾個比較實用的方法，大家可以根據適合的才是最好的原則，快速決策最合適你的找錢方式並儘快完成。
①貸款
②老股東增資
③引入新股東
④員工集資
⑤出售業務
前面4點，我就不展開講了。相信企業家看完都能秒懂。但大家往往會忽略第五個選項，就是出售。許多企業家對自己的生意會有執念，這是人之常情，但從經濟學的角度，當你判斷你已經無力迴天的時候，與其苦苦支撐，不如早點割肉離場。因為越早出售，殘留價值越大。
殘留價值體現品牌價值，固定資產，存貨，客戶資產，供應鏈資產等。從人性的角度，大家都有追漲殺跌的慣性思維。換位思考，要賣的時候，一定選擇自己賣相好的時候才能賣出高價，反之，當你頹勢必現的時候，就算低價拋售，估計也沒人敢接盤了。記住一點，這時候最重要的就是現金流！回籠現金流是最重要的。如果出售可以回籠現金流，那就果斷出售。有了現金流，等行情好的時候，還有東山再起的機會。
沒有戰勝不了的病毒，沒有克服不了的困難。疫情終會散去，春天很快到來。我們堅信，只要萬眾一心，這場戰“疫”，一定能贏！
所謂的弱都是一種罪過
疫情的突發，讓很多中小企業一夜之間陷入窘境，甚至遭受滅頂之災。其實，縱觀歷史，每次大的波折都將淘汰一批人，新站起來一批人，這個歷史的鐵律今天再次重演。
同樣，即便是機遇也不是所有人都能抓得住的，就像此次疫情，居家隔離近兩個月，有些人在看電視，玩遊戲，追劇，但有些人卻藉助這個機遇學會了短視頻營銷，並賺到了短視頻的第一筆錢，嚐到了自媒體電商的甜頭，從此一發而不可收，走上了創造人生輝煌之路。無獨有偶，2003年的東哥和馬爸爸都是這麼發起來的，有專家預測，此次疫情之後，同樣會締造出不同新領域的巨無霸企業，是不是你就讓我們拭目以待吧。
如果你現在想改變卻苦於不知怎麼做，以下四條建議可供參考：
1、首先，老闆自己要對當下的形式有充分的認知，你要有把業務搬到線上的勇氣和膽量，現在進入社交電商、短視頻、自媒體等各大平臺還是有機會的，錯過這一輪，將來你要交的學費就比現在多很多， 不要講不懂，這個行業是創新領域，所有人都是從零開始的， 只不過別人比你開始早一些罷了，從2020年開始，所有的行業和產業都可以通過短視頻方式重做一遍，不要讓恐懼和無知成為助你成長的絆腳石。
2、做好定位，你最大的優勢就是你所在的行業和領域，找準你的目標客戶群體，針對他們喜歡的方式和內容來決定你的傳播方式及入駐平臺，當下比較火的平臺有抖音、快手、今日頭條、微博等
3、梳理你現有的人員結構，儘快組織培訓學習進入短視頻的知識和技巧，如果有經濟實力可以集中參加一個培訓班，如果沒有資金預算，就多刷各大平臺視頻，裡面的大神很多，都會教你怎麼操作，但要有分辨能力，小心讓割韭菜。
4、做好產品，產品是你接下來和客戶溝通最有效的工具，想要在這個領域圈粉無數，除了必備的運營技巧和方法手段外產品才是你的核心競爭力，如果你敢讓客戶失望一次，客戶就敢虐你千百次
我也是中小企業主，現在已經成功轉型互聯網，1月4號開始做短視頻，現在有一個號已經2.5萬粉絲並且開始變現了，最大的收穫是學到了很多短視頻和自媒體運營的知識和技巧。
ZM陌
改變思路，重新審視當下及未來經濟趨勢，銷售經營方法和前途，俗話說:船大難掉頭，一個偌大五菱公司，生產汽車的，都能在疫情當下，改變思路，積極投入生產一次性醫用口罩，還有我們的格力老大姐，也在上線生產口罩。我們不談利潤，這種能積極面對現實，不抱怨，不觀望，不等靠要，說幹就幹的態度，值得我們每個人學習。懶漢才覺身子重，想幹活的人，都沒時間思考其他，擼起袖子幹就完了[玫瑰][玫瑰]
大愛應如是
企業固定成本，員工工資等問題是跑不了，能在家辦公的儘量鼓勵在家辦公，需要開會的開啟視頻會議
能開闢網絡銷售渠道的，正好趁這個時機開闢，包括多考慮新媒體，包括抖音，頭條等
非疫情地區的，如果需要員工來上班的，給員工備好防護用品
疫情地區的，只能犧牲小我，保護國家大我了
唐2235
高築牆，廣積糧，緩稱王。選好經營策略，可以考慮三個方向，一是醫療資源供給的上下游，二是網絡服務不見面的應用場景，三是疫情過後反彈的硬需求；做好人員後勤保障，得民心者得天下，合格的老闆可以只做三件事，用人，融資，喝茶，要想員工用力工作，後勤保障必不可少；選擇藍海生存空間，市場空間有限，戰略機遇稀少，所以不要茫動，避開紅海，尋找藍海，抓住機遇，趁勢而為。
林絡說
個人認為核心是現金流問題。沒有了現金流，再好的公司也無法運轉。
因此有現金流倒推企業前進的必備條件。當然不同的行業有不同的做法。
例如：我是做母嬰行業的，我通知的公司的員工4月初回來上班，這段期間我與員工商量工資減半發放。
因為我現在讓他們回來復工，是可以復工，但我無法保證企業可以出業績。相當於公司沒有收入，還要花費復工所需的物料成本（酒精，口罩等），員工上班後的工資問題，既然來上班了，各項廣告支出就要開始。但能掙回成本嗎？
經過簡單的核算，我決定延遲至4月初。
只有你有錢，你還怕沒有供應鏈？你還沒招不到人？
風起封神
首先政府對於小企業免稅政策已經延續執行，另外小企業的發展畢竟還是自己的柴米油鹽需要精打細算，調整目標，改變疫情下的經營模式。加強團隊凝聚力，與合作伙伴抱團取暖，有效的節省成本，根據實際情況降低預期利潤尋求量的突破，另外保持現金流的合理安排，切不可貪大求快，概括一下：誠信為本薄利多銷概不賒欠！
不惑大師
當前疫情的影響會需要一段時間來消化，相信每一家企業都會遇到或多或少的麻煩和困難。以下就相對共性的麻煩做以探討。
一、資金問題
毫無疑問這是首要問題！因疫情影響絕大多數企業的生產資源處於休眠狀態而無法產生價值，但固定費用卻依然存在。如何保證公司的現金流不出問題應是頭等大事。”開源“在當前情形下空間非常有限，為此，”節流“應作為老闆們的要項這一。砍掉或暫停不必要的投資，壓縮業務和管理費用，運用管理手段提升公司資金和存貨週轉速度等都將是有效手段的選擇。
二、僱員問題
當前疫情防控手段嚴重製約新員工的招聘和老員工的快速就崗，儘管有”包機、包車“等手段，但這畢竟非常有限，能適用或受益的企業並不多。針對人力資源嚴重不足的情況，優化調整原有的產品和業務結構或許是個不錯的選擇。
當然，對員工的安全管理仍然是頭等大事，切不可有絲毫懈怠，否則極有可能因”病例“而提前關上”公司大門“。
三、供應鏈問題
這是個系統的問題，其影響並不比僱員所帶來的影響小。對單個企業來講，在這個階段從某種意義就是在拼供應鏈，拼各供應商對你的支持力度。因此，如何獲取新老供應商對自己企業的重視和支持力度是當力之急！
總之，在當前受疫情影響的大環境下，要快速對公司的產品和業務結構進行梳理，將有限寶貴的公司資源投放到優勢領域，多做”減法“，少做”加法“，保證自己先”活下來“比什麼都重要！切不可犯貪！
清大智源
企業面對疫情特殊時期該如何渡過？
“ 如果一直沒有收入，你的現金流還能撐多久？這是無論企業，還是個人，都需要思考的問題”。2019年年初，王興說過一句話：2019年將會是過去十年最難的一年，也是未來十年最容易的一年。他是個預言家。這場疫情給整個社會造成如同海嘯般的影響。每一個創業者必須深刻認識其中的影響，才能做出正確的決定。
疫情的持續，讓很多行業一季度是沒有收入的，其中企業是最脆弱的。企業要如何渡過2020年，首先我們要了解趨勢。面對經濟大環境的不確定性，中國民營企業的發展變數波動較大，傳統的生產製造業由於缺乏技術創新，打價格戰的態勢競爭依然激烈；服務業、代理業、快消品業目前消費格局在發生重大變化，隨著5G時代的來臨，互聯網在飛速發展，催生出直播、粉絲經濟、社群營銷、區塊鏈經濟、數字貨幣、網絡金融等新的消費格局，民營企業的競爭格局、業務模式、經營策略、戰略目標都在發生變化，如何抓住市場先機、優化經營策略、做好內控管理、強化產品價值、構建風險管控體系、打造核心人才梯隊將是超越競爭對手的必由之路。
因此，就當前形勢給民營企業家八大思考：
思考一 審時度勢，切莫盲目發展
如果把企業比作成一葉扁舟，那麼目標就是大海上的一盞燈塔，為企業發展指明瞭方向，沒有目標的企業，將會隨波逐流。那麼企業如何定目標？定哪些目標？目標實現的路徑是什麼？這是要思考的問題。
思考二 引爆市場，切莫盲目擴張
企業，尤其是中小企業，一定在確保能活命的前提下發展市場。中小企業的發展需要認清市場，摸清自己的底子（資金實力），構建完整的供應鏈，老闆要不斷地問自己，我準備好了嗎？我用什麼模式擴張市場？代理商模式？直營模式？互聯網模式？大客戶模式？資源模式？OEM模式？ODM模式？
思考三 打磨產品，好產品會說話
縱觀行業發展，任何一個行業的獨角獸一定是擁有一個完整的產品鏈條，這種產品可以是一種服務、一種具象的產品、一個平臺等。老闆要思考我公司的產品是如何設計的？我公司的引流產品是什麼？我公司佔領市場份額的前端產品是什麼？我公司主要產生利潤的中端產品是什麼？我公司的高毛利後端產品是什麼？我公司的未來產品是什麼？
思考四 築巢引鳳，搭建人才梯隊
在這個特殊時期，是人才流動的高峰期，也就意味著誰的企業有競爭力，誰就具備持續吸引人才的能力，那到底您的企業是在吸引人才還是流失人才？老闆要問自己，我需要哪些人才？我在哪裡可以找到這些人才？我用什麼機制吸引這些人才加入？引進這些人才後我該如何培養和留用？這些人才未來的出路在哪裡？
思考五 成本管控，利潤需要設計
在市場競爭日益激烈的前提下，企業用工成本越來越高，國家的規範程度越來越嚴，企業的利潤越來越薄，老闆在花每一分錢的時候都要考慮投資與回報的關係，成本管控不只是對於日常看得見的浪費的管控，而是要整體規劃，要站在公司戰略的高度設計預算體系，要從每一個部門出發，設計業務流程，例如：營銷人員勝任力的強弱會影響成本，加強人員勝任力是一個很重要的要素；營銷費用的管控直接影響利潤；採購計劃、時間、供應商管理等會影響利潤；研發技術創新、優化會影響利潤；生產計劃、質量、交期等會影響利潤；品質檢驗、質量管控等會影響利潤；行政管理、人力資源協調、固定資產投入等會影響利潤；財務計劃、資金安排、稅收籌劃等會影響利潤；老闆要帶著各部門高管剖析每一個細節，推敲每一個流程，此刻老闆要問自己，是這樣做的嗎？
思考六 謹小慎微，決策需要冷靜
決策是有風險的，一個老闆決策的風險分為四級：戰略決策、經營決策、管理決策、業務決策；
戰略決策一定要多維度、多角度思考，切莫盲目決策，而戰略決策一旦失誤，這種損失是致命的，因為戰略方向不對，努力白費，定位不當，永遠流浪；
經營決策一定要反覆推敲，經營的背後是量本利，需要精打細算，需要方案路演，需要市場驗證；
管理決策需要事先設計權限，授權不等於棄權，不能越級管理，更不能撒手不管，管理的背後是權責利，管理管理重在“理”而不在於“管”，因為管理決策要聽取當事人意見，但最終要有人拍板，不要天天開會，就是不決策，也不要變成一言堂，這個度很重要；
業務決策一定要迅速，小公司與大公司競爭時，決策速度決定業務競爭速度，發揮船小好調頭的優勢，爭取一份市場。老闆要問自己是這樣決策的嗎？
思考七 審時度勢，切莫盲目發展
中國民營老闆面臨著三個轉型升級：
一是由過去人情化管理向未來制度化管理轉型；
二是由過去個性化管理向未來標準化管理轉型，
三有由過去粗放式管理向未來精細化管理轉型。
企業核心的瓶頸還在於老闆本身，老闆的高度、格局、認知、見識、膽識都有差異，不能用一個標準去衡量所有人。因此，老闆必須要學會揚長避短，發揮自己的長處，用機制、用系統，用標準、用流程，用制度來彌補自己的短板。
思考八 合作共贏，人人當家做主
在這個合夥打天下，無股權不富的年代，資源強強聯合，發揮各類人才的優勢；所以打造不同緯度的合作關係將是老闆人才排兵佈陣的核心要素，老闆是否搭建了與部門人才獨立核算的獎金分配機制？是否搭建了與分公司獨立核算的分紅機制？是否搭建了總公司的期權激勵機制？是否搭建了留住核心人才的股權激勵機制？如果老闆還是本著傳統的僱傭制思維，那留下來的最多是人手而非人才。
