河南商報記者 張逸菲/文 左冬辰/圖
本可以在春節假期收割大量現金流的餐飲業，在此次疫情下已停擺月餘。停工下高昂的租金、充滿不確定性恢復營業的時間，成為壓倒他們的“稻草”。隨著2月27日鄭州沿街門店可復工營業的通知下發，大量餐飲門店可以申請復工，恢復營業的店面多不多？疫情之下，只有外賣，沒有堂食的他們，元氣又恢復得怎麼樣？
恢復正常營業至少要等到五月份，老闆要轉讓四家店儘早止損
疫情期間，各行業哀嚎遍野，首當其衝的是餐飲業。據億歐網、恆大研究院等調查數據顯示，短短7天的春節假期，餐飲行業直接經濟損失高達約5000億元。這種損失還在繼續。3月5日，河南商報記者走訪了鄭州市中原區多處臨街餐飲店面，即使復工後大街上人流量增大，卻也沒有了以往的門庭若市。
原來人頭攢動的中原萬達金街，小吃門類齊全，品種更新迭代迅速。但3月5日下午，兩旁的餐飲店仍然顯得冷清。幾家店面的玻璃門上，貼著“店鋪轉讓”的告示，河南商報記者撥打了一家牛肉串串店老闆李先生的電話，他無奈地告訴記者，疫情對串串生意影響巨大，如今在鄭州的四家店面，他都掛出了轉讓的告示。一兩個月沒有營業，支付房租就花費一二十萬，如果短期內店面還未轉讓出去，那麼損失更大。
3月5日，河南省鄭州市，中原萬達金街，一家餐飲店貼出“店鋪轉讓”的告示
“這個品牌是我自己的，北大學城還有一家店，疫情之前生意特別好，天天爆滿，要不是這次疫情，我也沒想著閉店。”
李先生保守估計，店面能恢復正常的客流，至少也要等到五月份：“我們是涮鍋，疫情下，這種飲食模式，消費者肯定會有很多顧忌。”四個店面停工近兩月，現金流為零，還要向外支出高昂的房租和員工工資，李先生認為，儘早止損，才能把損失降到最低。
河南商報記者沿著美食街從西走到東，街道兩旁的店面，八成都是餐飲鋪面，而開門營業的屈指可數。營業的店面門口，基本也只開一扇門，狹窄的門內擋著一張桌子，桌子上豎立著印有付款碼的牌子，自提打包或者外送，不接受堂食。
3月5日，河南省鄭州市，中原萬達金街，很多餐飲店尚未開門
特殊時期，不少商家開通線上外賣的業務，希望爭取更多銷售空間。
“我們昨天開業，當天就開通了外賣業務。”一家經營麵條生意的老闆說。這是一家開業沒幾個月的新店，年前沒有開通線上外賣，本來想著能好好經營，誰也沒想要疫情會來：“疫情期間沒開業的房租還沒有說……不管怎麼樣，總共算下來還是賠的，外賣點單的人也不多。”
“你要點餐的話不用上網點，直接掃碼付錢就行了，你上網點還貴一些。”臨街一家從事個體經營快餐店的老闆娘告訴記者，外賣平臺每餐還要抽取一定的佣金，現在客少，成本卻沒有降低，雖然線上點餐拓寬了銷售渠道，可是碰上能來自提取餐的，還能多掙幾塊錢：“小本生意，難做的很。”
3月5日，河南省鄭州市，一家復工餐飲店門外的無接觸取餐檯，同時放置了員工測溫與消毒的用品
大一點的臨街飯店，也沒有了往日的熱鬧。承接各種婚宴酒席、聚會用餐的飯店門口，LED顯示屏上，之前喜慶的祝福話語變成了“菜品外賣已經開始配送”。
開展外送、加大與消費者的聯繫，大型連鎖餐飲盡力支撐
疫情打擊到的不僅是中小型餐飲店，作為河南省餐飲的頭部企業之一，巴奴毛肚火鍋不可避免遭遇了一次重創。
全國65家店面、5000餘名員工、剎那間被疫情“斬斷”的現金流、還要額外支出房租水電員工工資……這跟巴奴理想中2020年的春節完全不一樣。
巴奴“被迫”開展了外送業務。實話說，這是巴奴創始人杜中兵不太願意做的。他堅持稱外送不是“外賣”：“外賣是另外一種業務，跟堂食以店面為‘入口’不同的是，外賣是以線上作為入口，而這樣的入口，跟我們店面沒有直接的人為關係。”
而之所以做外送，除了能夠在疫情期間帶來一部分收益，主要也是為了消費者對巴奴產品的強烈需求。
外送是疫情下一種特殊形式的紐帶，等到疫情結束、餐飲業完全恢復正常之後：“我們會把外送停掉，這不會是一項新業務的開始。”杜中兵對河南商報記者說。
線上點餐，這樣一種提高彼此效率的行為，在互聯網時代下變得愈加自然順暢。特別是在疫情的特殊時期，它好像成為“拯救”餐飲企業的“白馬王子”。
但杜中兵卻不這麼看：“互聯網時代無非是加速了人與人的溝通效率，加快了時代進步的進程，刪減了很多不必要的環節和麻煩。不管你學不學、用不用這些東西，你都會被逼的讓這些事自然成為現實。”
互聯網是一種工具，但是沒有必要將互聯網和各種行業強行的結合，因為互聯網時代與之前的工業時代、農業時代一樣，各行各業浸潤在當下的環境中，企業不管在順境抑或逆境中生存，都應該是一種“順勢而為”。
“我們不用放大互聯網的功用，最重要的，還是要看到企業的本質以及核心業務。是否利用互聯網降低你的生產成本、提高了和消費者的溝通成本，這才是互聯網應該發力的部分。”
杜中兵認為，現在有很多年輕人和年輕的餐飲企業，主動地擁抱互聯網，網紅店層出不窮，但如果在經營和業務本質上沒有創造價值，依然還是被市場淘汰：“本末倒置是一定會出問題，這就好比你去送貨，不管是駕馬車還是開車去，車上的東西才是最重要的。就算你趕著馬車過去，東西是好的，只要消費者覺得時間等的上，他一樣會等你。”
所以，在杜中兵看來，消費者真正看中的，是產品具體為其帶來了什麼價值：“價格高低、東西好壞、從原有的業務層面，只要你給到消費者十足有價值的產品，那麼其他的因素只能在提高效率上加分，但不存在把企業徹底傷害掉。”
餐飲業復工後該如何走下去？
這次疫情，除了打擊，還給餐飲行業帶來什麼？疫情結束後，餐飲業又該如何良性地發展？
“這是一次對現代餐飲業的考評。”杜中兵說，考評的內容不是擁抱了什麼，而是考評企業過去的積累。
這種積累，首先就是有形資產的儲備，企業財務賬上的資金和自己的存款。
根據中國飯店協會2019年的調研，我國整個餐飲業的人力成本佔比為21.11%，房租成本佔比為9.3%——僅這兩項成本，就佔到了企業支出的三分之一。
經過測算：平均一家餐飲企業三個月的剛性現金支出，對應的是三個季度的淨利潤。換句話說，對於一家水平之上的成熟企業，拿出幾乎全年的利潤去扛，也勉強只能活到5月。
實際上，根據中歐商業評論發佈的對995家中小企業的調研，結果更加糟糕：85.01%的企業維持不了3個月的生存。
“人工和租金的成本是大頭兒，其他行業不動可能沒什麼成本，而對於餐飲業，不動照樣有大額成本產生。”杜中兵深有體會：“誰家的錢也不會有那麼多，特別對於小店，甚至可能是拿著今天賺的錢去買明天的菜。”
雖然有形資產能撐的時間屈指可數，但也不必完全絕望，還有一種企業得以生存的動力，那就是無形資產的儲備。
“這指的是品牌之前積累的價值，說到底，核心還在於產品。消費者真心認可我們的產品，那麼肯定會有需求，企業這時需要做的，就是克服困難，盡力滿足特殊階段消費者的需求。這也是增加品牌和消費者之間黏性，達到雙贏的一種手段。”
此外，對於無形的價值，杜中兵還提到了疫情下企業文化以及員工的團隊建設。
“老闆和員工都想讓員工活下來，我們是抱團取暖的狀態，這也是與團隊共同成長和彼此考驗的過程。”
天災人禍誰都沒有辦法，杜中兵卻沒有展現出多大的悲觀，在他看來，咬牙堅持，在自己能力範圍內做到最好，回過頭來望後看，這次的災難也就是前進路上的一個坎兒。他甚至對巴奴今年的業績抱著樂觀的態度：“如果今年可觀、品牌經營的好，也許我們還能打平呢！”
“這次災難就是人生中的一場博弈，在這個世界上能贏的人，基本上都是儘可能多‘利他’的人。多做‘利他’的事，有形無形中會積累很多價值，而一旦遭遇危難，就是這些價值真正發揮作用的時候了。”杜中兵說，“這次疫情，其實也是行業內的新陳代謝。整個過程中，暴露出來各個企業在管理和經營中存在的各種問題，這是讓老闆們審視自身、看到機會的過程。多加思考和總結，企業才可能在疫情過後得到優化。”
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