【本文学习：传统经营思维的误区！】
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传统的战略理论是:“我不如别人时，一定要做得比别人更好。”我们从小接受的教育是:我成绩不如别人的时候，我一定要更加努力，在别人玩耍的时候，就是我超过别人的时候。但是做企业没有这么简单，“只要你努力，只要你勤奋，世上无难事，只怕有心人，你就会如何....”这样的说法对做企业却未必实用。
比如，企业为了提高服务质量，追求六西格玛品质管理(每100万个产品中仅出现三四个品质不好的)或者克劳士比的质量管理;加强执行力和团队精神，组建学习型组织，创造企业文化，深入细节化管理，等等。这此都是为了做得更好，这些都有用，但不会有太大的作用。真正有作用的是与众不同的定位。做得比别人更好就意味着去做追随者，而我讲的打造核心善争力，就是一定要做领导者。
传统战略就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品、更便宜的服务来满足消费者的要求。他们没有把注意力集中在成为第一或在差异化的基础上创造一个类别成为第一，这就是他们落伍的原因。
那么，质量完善的产品是否就是好产品呢? 高档的产品是否就是好产品呢? 高科技的产品是否就是好产品呢?
在许多企业家的头脑中另一个根深蒂固的观点是:更优质的产品才是核心竞争力。他们想法的背后是“事实会检验一切”、“是金子在哪里都会发光”。换句话说，如果你拥有优质产品，只需寻找一家优秀的广告代理商，让广告代理商来完成产品与顾客的沟通就行了。
这是愚蠢的做法。广告和促销绝不会那么容易动摇消费者已经形成的印象。在今天的市场营销战略中，你所做的唯一白费力气的事，就是企图改变人的印象。印象一旦形成，几乎是很难改变的。
因为企业过去的历史会对现在的产品形象产生影响，并会在消费者心目中形成一个固有的模式，这个模式一旦形成，就不会轻易改变。人们的观念一旦形成，要想再改变就很难。人们总是相信自己愿意相信的东西，人们也总是去品尝自己愿意品尝的东西。
下面以几个实例来说明。
1.摩托罗拉
摩托罗拉全力追求六西格玛品质。但是再完美的品质表现也无助于摩托罗拉发展电脑事业。1985年，摩托罗拉推出一系列个人电脑，可是销售量很差，不过质量真的不错。1990年，工作站计划无疾而终。1992年尝试大型主机电脑业务，亦不见成果。1994年，摩托罗拉宣称有意建立一个广泛的桌上型电脑系统，但后来的情况也不好。因为做得更好是个陷阱。
摩托罗拉是全球最领先的“全面质量”管理的楷模，执行六西格玛精确质量控制，生产、管理中每100万个中仅有三四个失误，这种质量控制体系已经非常苛刻了。但所有对质量的重视，都无法阻挡诺基亚对其手机业务的抢夺。产品线相对单一的诺基亚，凭借专注的形象，成功瓦解了摩托罗拉手机的领先优势和质量优势，成为全球手机销量最大的品牌。
摩托罗拉的品质真的不如诺基亚吗? 20世纪90年代不是这样的。但是，现在身边的朋友，基本上都这么认为了。品质成了消费者对领导品牌的犒赏;品质，也只属于领先品牌。
2.TCL
国产家电品牌在20世纪90年代开始了风火火的“学习标杆”运动。TCL当时提出了要做做“中国的三星”的目标，但经过这么多年来的模仿式学习，TCL依然是TCL，没有成为第二个三星，反而在最近的彩电销售排行榜上跌落出前五名。
同样，在跨国管理咨询公司的“教导”下的其他国产家电品牌在“学习标杆”运动中，看同样的书、做同样的事。十几年后，并没有一家企业脱颖而出，反而品牌之间的区别变得更模糊了。
品质战略，并没有救中国家电企业一把。
3、奥迪
奥迪曾经做过一个广告，为了证明自己汽车的品质和性能的卓越，本能地将自己的车与奔驰、宝马进行比较，用德国汽车专家的话说：奥迪车的品质和性能要优于奔驰和宝马。谁会相信呢？消费者不相信，市场也不相信！
因此，打造核心竞争力及商业模式创新，最需要的是远见，搞战略最需要的是改变自己的观念！
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