- 文 / 孫波 ，華夏基石管理諮詢集團執行副總裁、華夏基石OKR研究首席專家
- 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
- 編自孫波新著《績效管理本源與趨勢）（復旦大學出版社）
伴隨著IT產業的高速發展，有越來越多的企業將傳統經營活動與互聯網嫁接，依託及時高效的信息獲取技術和廣闊的平臺，創造出新的經濟發展形態，“雲端”“大數據”“互聯網+”等概念也隨之佔據了人們的視野。在對外創新發展的同時，不少企業也開始思考是否能夠利用互聯網的優勢對傳統的管理工具加以改造，使其能夠跟上商業活動拓展的腳步。作為企業管理的核心，績效管理對業績表現有著十分重要的影響，利用互聯網搭建一個高效的反饋與互動平臺能夠為績效活動提供及時的指導，滿足企業快速發展的需要，同時也可以提高組織成員的參與性，增進員工與工作和組織的聯繫。正是看到了這些機遇與優勢，一些為人所熟知的企業，例如臉書、領英等，開始嘗試利用互聯網作為媒介進行績效管理，相應的管理平臺產品也應運而生。在這股浪潮的引領下，績效正悄然進入雲端管理的新時代。
傳統績效考核存在的兩個弊端
1．績效管理平臺的產生背景
英語中有一個詞叫“Millennial”，用來泛指1980年以後出生的人，相當於我們常說的80後、90後。這個詞在近十幾年的西方企業和管理學界被越來越多的提及和研究，因為他們發現，這一代人無論從生活環境還是思維方式都和上一代人存在著明顯且深刻的差別。眾所周知，這一代人是伴隨著互聯網的興起和發展成長起來的，社交網絡就是他們的生活方式，當上一代人剛剛習慣於使用電子郵件的時候，80後90後們已經開始厭棄這種方式的緩慢和無效，並且開始尋找更加快捷和無障礙的溝通方式，於是有了今天的臉書、推特和微博。它們組成了一個龐大的社交網絡平臺，活動在其中的人們已經習慣於將自己和周圍人的生活暴露在網絡環境中，並且積極渴望著他人的回應和認同。如今，80後、90後員工逐漸成為企業中工作的主體，有些已經成為組織中的管理或技術核心人才，支撐著企業重要的經營活動。當他們為企業帶來知識、技術和創意的同時，也把他們的這種溝通習慣帶入組織生活中，潛移默化的影響著企業的工作方式和管理模式，因此，構建一個工作中的社交平臺，實現快速及時的工作溝通和協作便成為管理新一代員工績效最有效的手段。
回顧那些知名企業（例如，谷歌、臉書、推特等）的成功經驗就會發現，他們都擁有一個共同的特點，那就是善於在變化中迅速的尋找和搶佔先機，就像臉書的一條核心價值觀所描述的一樣，“快速的失敗，並且快速的從失敗中獲取經驗”。互聯網時代帶來了比以往任何一個時代都要激烈的競爭，企業不僅要在瞬息萬變的市場導向和用戶喜好中尋找發展方向，通過不斷的嘗試積累經驗和教訓並指導未來的經營活動，而且還要學會在儘量短的時間內完成這一過程，因此企業需要的不再只是一個能夠長期跟蹤績效活動、反饋工作進度與質量的管理系統，而是一個能夠快速整合管理過程的工具，這正是績效管理平臺具有的最大的優勢。
許多企業在進行績效考核時都會面臨這樣的狀況：每當考核期臨近，員工通常要花費一些時間對自己過去一段的工作內容和成果進行梳理，部門主管則需要收集整理下屬日常的工作表現，為每個人打分，並且進行一對一的考核結果面談，提出改進意見。還沒等問題得到充分的修正，下一次績效考核很快又要到來，於是員工再次陷入上述工作中，管理者則感覺一直在進行績效考核，但績效卻沒有明顯的改善。類似這樣的循環暴露了傳統績效考核存在的兩個弊端：
（1）速度慢，耗時長。傳統績效考核通常沒有穩定和統一的資料收集平臺，員工和管理者如果想要進行往期工作回顧，就不得不在大量各式各樣的工作資料中篩選有用的信息，這個過程極大的拖延了考核進行的速度。同時，作為一種較為正式的管理手段，績效考核一般都要經歷自評、他評和麵談等階段，冗長的流程也消耗了員工和管理者大量的時間，增加了績效考核的時間成本。
（2）面向過去而不是未來。傳統的績效考核通常在月度或季度末進行，主要是對過去一段時間的工作成果進行評價。然而時代發展到今天，很多企業已經不能等到一個目標實現以後再去討論是非對錯，而是需要在實現的過程中不斷的接受反饋並且調整方向，因此對績效管理和考核的要求也就不僅僅是對過去的回顧，更是對現在和未來的工作提供有益的指導。
因此，傳統績效考核工具已經不能滿足企業的這些需求，企業需要的是反應速度更快、前瞻性更強的績效管理工具。
2．績效管理平臺及主要功能
績效管理平臺創造了一個企業內部的工作社交網絡，使用者能夠隨時通過手機、電腦、筆記本等終端設備登陸平臺，添加工作夥伴、發佈自己的最新工作動態，展示工作成果，並對他人進行評論和互動。它的操作界面與“臉書”、“人人”、“微博”等社交平臺非常類似，員工在登陸個人賬戶後就能夠在平臺首頁上創建新的狀態信息、瀏覽所有工作夥伴的最新活動，並能夠在每條狀態下進行回覆。首頁上還顯示該員工當前正在進行的OKR項目，點擊每個項目圖標，系統便會自動展開與此OKR相關的詳細內容，例如關鍵成果、完成進度、參與者以及分工情況等，員工可以根據需要添加和編輯目標與關鍵成果，隨時修改進度，並且邀請相關同事加入團隊，共同完成OKR。進入員工個人主頁後，首先能夠看到工作提醒信息，裡面羅列了等待該員工處理和完成的工作事項，通過點擊每條事項，員工將被直接帶入相關界面，快速的開展工作。此外，個人主頁上還顯示員工當前正在進行的工作活動和進度，員工可以隨時添加新活動或更新進度狀態。
績效管理平臺一般具有三個主要功能：點贊功能、反饋功能和績效評價功能。
當員工完成某項工作後，與該項工作相關的上級或同事可以發佈一條點贊狀態，表達對該員工工作的肯定和鼓勵。這一功能的主要目的是通過他人公開的感謝和表揚激發員工的工作熱情和責任感。與微博或朋友圈中的點贊不同，績效管理平臺提供更具個性化意義的點贊功能。平臺擁有一個豐富的徽章庫，每個徽章都配有獨特的名稱和用途，員工可以根據點贊對象和事由的不同選擇不同的徽章，並且還能夠添加備註，詳細描述點贊原因。如果庫中現有的徽章都無法滿足需求，員工還可以自定義徽章圖案和內容，以達到個性化的點贊目的。在完成所有編輯工作後，這條點贊動態將會上傳到平臺系統，工作朋友圈中的所有人都可以在首頁上瀏覽到這條信息。雖然這種激勵是虛擬的，但由於它直接發生在工作結束後，具有很強的及時性和共享性，因此同樣能夠起到良好的激勵效果。
（2）反饋功能
這一功能主要用於員工與其同事、上下級之間就某一具體工作進行討論和提出建議。管理平臺支持員工為他人工作提供反饋，或者邀請他人對自己或下屬的工作表現提供反饋。操作時，員工只需進入個人主頁中的反饋頁面，選擇希望獲得的反饋類型（“為我提供反饋”、“為我的下屬提供反饋”、“為某項工作提供反饋”），添加反饋提供者的姓名，並在備註中描述對反饋內容的具體要求，系統將自動將這條請求發送給對方，對方則可以通過鏈接直接進入反饋界面作出相應的評價，併發還給邀請人。
（3）績效評價功能
與傳統的績效評估類似，績效管理平臺在評價時通常採用360度的方法，由員工首先對工作成果進行自評，再由同伴和上級作出相應的評價。但是傳統績效評估需要管理者花費大量時間收集各方的反饋，而管理平臺充分利用互聯網在資料整合方面的優勢，極大的縮減了消耗在這一環節上的時間。當管理者需要了解下屬近期的工作動態和他人對下屬的工作評價作為績效評估的依據時，只需進入這名下屬的個人主頁，在主頁中的“動態與反饋”界面，系統已經將他／她在這一階段參與的OKR、取得的工作成果、接受的點贊和他人評價進行了分類收集，管理者可以選取任何與本次績效評價相關的內容，添加到該員工的績效評價表中，即可實現資料的整合工作。
三方面優於傳統績效管理工具
績效管理平臺主要在三個方面優於傳統績效管理工具：
首先，績效管理平臺具備便捷性的特點。不同於軟件化的管理工具，管理平臺通過雲端服務對企業進行績效管理。軟件化產品雖然能夠幫助企業規範管理流程，但需要企業投入大量的固定資產配備軟硬件設施，並且在安裝和更新時也會為日常工作帶來不小的麻煩，相比之下，平臺化工具能夠在短時間內快速的提供服務，因此比軟件產品便捷的多。此外，軟件產品一般只能在固定的設備上使用，例如辦公室的電腦，但平臺化產品打破了這種限制，整體聯網裝置可以覆蓋個人筆記本、手機等多種移動終端設備，實現了及時查看、編輯信息的功能，大大加快了管理者和員工對工作的反應速度。
其次，績效管理平臺能夠實現及時性反饋。企業通常認為，激勵機制應當與績效掛鉤才能體現出公平性，因此如果企業以季度為週期兌現獎勵，那麼也應當以季度為週期進行績效評價。從激勵機制的角度講，這種觀點沒有問題，薪酬激勵體系確實需要績效結果作為依據和支撐；但是績效管理卻不能僅以獎勵為目的，它的本質是提升個人與組織能力，而能力的提升需要持續不斷的對行為表現進行跟蹤，針對弱點和不足及時作出修正。績效管理平臺最大的優點就在於它打破了傳統意義上激勵機制和績效管理之間的聯繫，組織成員無需等到薪酬分配時再去總結經驗教訓，每個人都能在實現目標的過程中收穫及時的評價和反饋，並據此改進工作方法，提升工作效率和個人能力，更加高效的實現個人與組織的績效目標。
第三，績效管理平臺的另一個優點是它充分利用了互聯網的開放特性和人們渴望被他人關注的需求。回想一下我們是否曾有過相似的經歷：當發佈了一條朋友圈狀態以後，總是有意無意的經常查看有多少人評論和點贊，會因為諸多關注而興奮，也會因為被關注程度不如我們的預期而感到失落。在工作中，類似的心態同樣存在，並且能夠影響員工的工作態度和積極性。績效管理平臺正是充分利用了這一點，打造了一個透明公開的交流環境，利用信息的傳播將來自同伴的感謝和鼓勵變成公開行為，極大的增強了被關注帶來的心理感受，進而讓員工在工作表現與滿足感之間建立積極正向的聯繫，促進績效的改善與提升。
第四，績效管理平臺能帶來的另一個產物就是大數據。績效的網絡化、平臺化管理幫助企業對員工的績效過程進行實時的跟蹤和反饋，及時發現績效產生過程中的問題並予以調整和改進，但同時企業也要接受這一工具所帶來的另一個結果：大數據。可以說，大數據是互聯網時代績效管理的必然產物，它主要表現在：
· 龐大的信息體量。只要查看一下我們的微博、朋友圈每天會接收多少條好友狀態就不難想象互聯網時代下信息量究竟有多大，在績效管理平臺上，每天同樣也有許多員工發佈工作信息、點評他人的成果，隨著時間的推移，這些信息將逐漸積累，並形成一個巨大的工作數據庫。
· 快速的反饋過程。由於管理平臺的開放性和互動性，員工可以隨時更新工作狀態，也可以隨時接收來自他人的反饋，信息分享和傳播所需要的時間大大縮短，反饋與互動的速率加快。
· 多樣的信息種類。管理平臺不僅保存有大量的數據，更擁有豐富的質性信息，它們可能是文字、圖片甚至視頻，通過這些多維度多類型的資料，績效管理平臺能夠更加全面的再現工作活動的具體產生過程。
關於大數據為企業績效管理帶來的是發展還是侷限，目前存在著不同的觀點。從積極的角度講，豐富的數據有利於企業深入瞭解員工的績效產生過程，提出具有針對性的改善計劃，因此更有利於產生高績效結果。美國麻省理工大學曾經聯合麥肯錫公司對北美的330家企業進行調研，通過對這些企業的業績數據、企業管理實踐等資料的分析他們發現，那些數據導向的企業在財務和企業運作方面都擁有更好的表現。
然而也有很多人對大數據的準確性和可靠性提出質疑。這類觀點認為決定大數據是否能夠提升個人與組織績效的關鍵在於企業要如何分析與使用這些數據，而這恰恰是很多企業目前面臨的難題。由於大數據所包含的信息量大、內容豐富，這就為數據分析工作帶來了諸多不便，特別是對於文字等質性數據的解讀，一直是這一領域關注的難點和熱點，許多企業也正致力於相關軟件的研發，希望能夠提高質性數據分析結果的準確率。例如，位於美國硅谷的Kanjoya公司研發了一款名為“感知（Perception）”的分析軟件，它可以通過對文字的識別來判斷文字作者當時的情緒。如果一位部門主管在對下屬的績效評價中頻繁的使用“好(good)”一詞，系統便會默認這是一條消極的評價，因為真正的表揚往往會帶有一些情緒表達更加強烈的詞彙，如“優秀”、“傑出”等等，如果這位主管是在表揚下屬的工作，就應該會用到與此類似的詞語，如果只是重複使用一些中性詞或是像“好”這樣語氣偏弱的詞彙，那麼只能說明他／她是在委婉的表達對下屬工作的不滿。這種分析原理聽起來似乎有些道理，但它的問題是無法驗證其判斷結果的準確性，最有可能的辦法就是找到這位主管，詢問他／她真實的想法，但這樣做顯然並不現實。不僅如此，這類分析軟件也並不能識別出人類所有的情緒，例如，當它們遇到含有諷刺意味的文字時就會表現出困惑，無法確認作者的真實情感，或者給出一個完全錯誤的判斷。由於大數據的分析存在著這些尚未解決的問題，使得那些依靠大數據進行績效管理的管理者產生了顧慮，擔心數據呈現的結果是否是管理活動的真實寫照，是否真的能夠為決策提供可靠的依據。
不代表適用於所有類型的企業
雖然績效管理平臺為企業帶來了諸多益處和啟發，但是這並不代表這種工具適用於所有類型的企業，也不代表使用了這種工具就一定能夠為績效帶來改觀。企業在決定開發和使用績效管理平臺以前需要對自身現狀有比較清晰的瞭解，具體可以從以下三個方面進行自我診斷。
1.企業適不適合使用績效管理平臺
正如前面提到的，這種管理工具是在快速變化的行業環境和企業應對變化的需求中應運而生的，因此能夠從管理平臺中獲得啟發並受益的首先是那些身處於劇烈變化中擁有同樣需求的企業，這也就解釋了為什麼使用此類工具的大多是互聯網企業。
除了行業環境，企業還要考慮組織內現存的工作方式和工作習慣是否能夠與績效管理平臺相融合。對於互聯網企業，大部分員工的工作常態就是利用網絡進行溝通和協作，績效管理平臺從功能設計到操作都非常符合員工日常的工作方式，因此也更加容易被接納和使用。而在一些使用傳統工作模式（例如電話溝通、當面溝通、紙筆溝通）的企業中，使用這樣的管理工具需要組織成員改變早已習慣的工作方式，去學習新的事物，這無形中將為組織成員帶來了額外的負擔，容易影響新工具在企業內的推廣和接納程度。
2. 企業有沒有能力使用績效管理平臺
除了適不適合，企業還應該考慮是否有能力使用績效管理平臺。當啟用一種新的管理工具時，不管它與企業需求和組織工作方式多麼契合，員工都需要一段適應和學習掌握的時間，因此使用者是否有能力在儘量短的時間內掌握這種工具並應用於工作中將會是這種工具是否能夠發揮作用的關鍵。特別是，績效管理平臺倡導全員參與，因此企業應當首先正確的評估組織成員是否具備學習和使用新工具的能力。
除了員工能力，企業還應該考慮是否具備分析使用大數據的能力。績效管理平臺為企業帶來了豐富的數據和信息，但只有當這些數據被髮掘和使用，績效管理平臺才能夠真正的體現它的價值。通常情況下，對大數據的收集和分析需要由相關的專業技術人員來完成，因此企業應當考慮當前是否具備相應的人才資源。此外，大數據挖掘與分析是一個尚未發展成熟的領域，需要不斷的探索和試錯，企業是否願意承擔相應的風險也是值得思考的問題。
3．企業如何利用績效管理工具的數據指導決策
在一個數據導向的企業裡，管理者在做決策時往往關注四個問題：數據分析結果是怎麼說的？數據是從哪裡獲得的？數據的分析方法是什麼？分析結果的信效度有多少？管理者通過這四個問題來判斷決策依據是否真實可信，以此保證決策不會出現重大的失誤。當企業希望利用績效管理平臺擁有的大數據為決策提供更有針對性的指導時，這幾個問題更應該仔細思考，因為我們已經談到，大數據在可靠性和準確性方面仍存在不確定因素，過於依賴數據可能會導致企業陷入決策失誤的風險。因此，企業在使用績效管理平臺前就應當對數據結果的使用範圍和使用程度進行限定，以保證在做出人員調整、職位晉升等決策時有相對公平和真實的依據作為支撐。
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