老万
对于企业来说，末位淘汰制几乎是死路一条。我曾经在多年前看过一篇关于末位淘汰解读的文章，文章认为末位淘汰的作用是积极的。而之所以这样说，是基于我们国家人力资源的发展阶段而言。他们将中国的人力资源发展划分为三个阶段，第一阶段是人力成本阶段、第二阶段是人力资源阶段、第三阶段是人力资本阶段，而当时所处的阶段是由人力成本向人力资源过渡的阶段。
如果按照这个论断来进行推演，多年以后的今天，我们国家的人力资源状况已经处于第二向第三阶段过渡的时期，也就是说正在由人力资源管理转向人力资本管理。那么基于资源优化为目的的末位淘汰也不再适应时代的要求。
另外，单纯从人力资源的角度看待末位淘汰这个制度还是由一定的局限性的，时代发展条件下，企业运营形态进化的速度与阶段，才是更具有决定性的外部因素。人力资源也好，人力资本也罢，其管理模式一定是要适应运营的模式与体系的。
我们不排除当前阶段个别企业仍适用末位淘汰，但是从总体上讲，已经不合适了。尤其在销售领域。这种基于事先不科学性设定的强制分布思维是不合理的。
销售的特征决定着营销团队管理的特征，而团队管理的特征则决定着末位淘汰制是否合适。那么，在当代，整体上来说销售的一般特征是什么呢？
可以肯定的说，所有的企业模式、制度或者思维都有一个大的发展前提，那就是社会和市场发展的当前现实。对于中国的市场，从几十年前的集群制式消费、板块化需求发展到今天的网络化分布与碎片化需求，企业的销售势必同步进行改变以适应市场特征。
1.传统的线下推销和“跑业务”的模式逐步被以运营为主的新模式代替。
A.运营不是营销，但是运营却包含了营销的关键要素。
在社会大发展的前提下，生产方式、生产效率都发生了根本性的变化，而同时，作为市场主体的消费者，其对于产品选择标准、获取产品信息的方式、对接生产厂家的广度以及对于产品价值链的深度参与，都决定了原来单纯的卖货回款、供货商与客户群界线明显的情况一去不复返。
为了更好的适应社会发展的态势，更有效的提升营销的效率，更好的融入并管理以产品或者平台为载体的价值网，传统的单方向推销或者业务逐步被以品牌、技术、社交、体验、数据与资本为主的新时代运营所取代，而新的运营模式在不断的颠覆与创新。
B.供应链融合与颠覆
作为企业，其与客户的距离越来越近，一方面是企业包含业务体系、盈利模式、价值传输与服务标准在内的大运营模式将客户纳入自己的平台之内，另一方面，作为市场消费者的客户，也倾向于参与到上游供应链的效率、品质与应用等管理与经营中来。
这种发展的趋势，使得企业传统的营销或者销售成本越来越高、效率越来越低、业绩越来越不理想，传统的销售会逐步走向尾声。2.新营销的工具化增强
多年以来，销售人员凭借两个“法宝”做业务，一个是通讯录，就是最大程度的掌握潜在客户的信息，另一个是宣传册，就是集成化企业、产品与销售政策的宣传资料。凭借这两个法宝，许多销售精英凭借个人良好的人际关系技能，凭借不怕苦不怕累的精神，凭借坚持不懈的努力，取得了骄人的业绩。这样的例子数不胜数，这就是很多人眼中的销售。
但是，在今天这个社会，这样的人越来越少，而地推的劣势越来越明显。即使一些所谓的大咖凭借这种方式能够得意一时，但总改变不了整体营销向运营化的转变，改变不了传统销售的路子越来越窄的趋势。
而与之对应的，原来很多需要线下推广、宣传与一对一沟通的销售，现在被工具化了。营销人员坐在办公室里，凭借社交工具、凭借音视频甚至虚拟化对话就可以完成原来的工作。沟通工具、网络工具、数字数据分析工具等被广泛应用，这不仅是工作效率的提高，更代表着原来长线条的产品供应线大大缩短。
工具化的特征改变了营销的方式，更改变了营销团队内部的内部职责与岗位分工。而所谓的销售岗位，现在也逐渐没落。3.单兵作战的销售态势逐渐淡化
原来的销售强调个人业绩，是精英式业务模式，一个人、一个包，就可以走遍天下，风餐露宿，能够将业务做的红红火火。但是现在，这种个人英雄式的销售满满淡出历史舞台。
一方面，现在的需求是碎片化的。就是说，市场集中度在下降，即使同一消费群体，彼此之间的需求差异也很明显，这是消费者个性化的结果。在这种情况下，模板式传统销售作用不会理想。
另一方面，营销团队内部分工已经大大不同于以前，即使锁定客户、取得订单这样的行为也是由多个岗位协同完成。换句话说，原来的业绩指标直接压给一个人就OK，但是现在要同时分解到多个岗位，他们的职能不同，但是目标相同。
碎片化的市场需求与更加协同化的销售特征，逐渐模糊了个人的业绩贡献，转而成为团队的集体能力。这势必导致人力资源的绩效管理发生变化，比如末位淘汰就很难开展。小结：
社会发展使得传统销售模式逐步被新的运营模式所代替，为了服务于新的模式，营销的工具化日益增强，而同时指向业绩的团队内部个人标签逐步被集体标签所取代，因为分工、职能已经发生了质的改变。这种情况下，对于个人的业绩进行简单排序是不合理的，基于个人指标的维度进行横向对比，这种绩效管理方式也是落后的。
管理的一大特征就是匹配性，也就是适用性。为了做到这一点，管理的模式与方法必须与运营保持一致，否则就是无效的管理。上面，我们简单分析了新营销的特征，新营销势必要求与其匹配的新的团队管理方式。
新营销的最明显特征就是团队化与运营化，那么与其适应的管理也要突出这两点才是合理的。
1.新营销团队管理：胜任力模型改变
在传统模式下，业务人员的胜任模型比较简单，一个是熟悉产品、一个时熟悉行业与市场，还有一个就是销售技能。只要满足这些条件，就可以去跑业务了。而与之匹配的业务管理也主要围绕客户拜访量、产品销量（销售额）与回款率这些直接指标展开。在新的模式下，原来的胜任模型必须做出改变。基于分工的改变，比如原来的销售岗细化为数据分析、品牌推广、客户邀约、客户转化、售前客服、售后客服等多个岗位。而不同的岗位由不同的员工来进行操作，单纯某一个岗位很难形成业绩，要由好的业绩大家必须通力合作，我们也可以泛泛地称呼所有这些岗位的人员为销售人员或者运营人员。
对于实际职责与岗位各不相同的员工，其胜任模型却不能沿袭原来的维度与标准了。必须根据各自的实际岗位与工作做出切实的设计。当然，基于胜任模型的绩效管理，也必须做出改变。
在新的模式分工下，对于员工的要求有两点：其一，突出执行，所有人员必须执行到位，在管理上狠抓执行细节；其二，突出思维的同步性，大家的认知、理念必须保持一致，思维要到位。2.新营销团队管理：协同性增强
正如我在上面所强调的，新的营销形式下，职责分工已经不强调单兵作战，彼此之间更多的时合作关系。这势必增强彼此之间的协同性，弱化个体特征。
协同性主要体现在两个方面。
A.协同管理
所谓协同管理是指团队负责人不能厚此薄彼，不能只抓团队中的某个岗位或者某个员工，要通盘考虑，在流程设计、工作配合和团队整体效率上下功夫，因为只有这样才能够有好的业绩。
这明显区别于传统的销售团队管理，作为负责人，只要抓住几个业绩好的精英就可以了。B.协同营销
这个意思已经很明显了，新的分工和管理形势下，要求一个团队同时搞定一批客户，而不是要求一个员工搞定一个客户。最重要的是，你不能说这个客户是张三的还是李四的，因为他们都有参与，只是所做的具体工作不同而已。
所以，客户是团队的客户，而不再是个人的客户，业绩是大家的业绩，而非个人的业绩。当然，基于价值贡献权重的考虑，人力资源可以对不同的岗位划分不同绩效权重，但却无法将他们进行简单的名次排列。
如果强行以绩效得分进行名次排列，既不合理又不公平，就好比一个员工数学考了80分，另一个员工物理考了75分，你不能说考80分的一定比考75分的厉害。3.新营销团队管理：营销扁平化
记得，几个月前，我在谈到管理扁平化的时候，很多人都不赞同，甚至在评论里乱喷一通。而实际上，扁平化就是一个绕不开的趋势。营销也一样如此。这不是什么理论决定的，也不是什么模式决定的，而是社会发展的必然。一方面，市场越来越扁平化要求营销组织的扁平化。什么意思？就是说市场需求的横向品类越来越多、越来越精准，这是需求碎片化决定的，另外，同一需求对于企业的服务要求越来越多。
比如，同样买一款衣服，以前的时候，买了也就买了，如果有问题直接找销售人员沟通就好；但是现在不同，为了满足自己的精准需求，要反复对比、认真咨询，如果在线购买，还要考虑到运输的问题，收到货物后要进行满意度评价，付款收获，在穿戴体验后还会进行再次的反馈。这无形之中就拉长了企业的营销线，要进行竞价分析、进行数据对比、进行售前服务、进行物流服务、进行售后咨询，要争取最大的客户满意度以便提升复购率，多个环节同时与某个客户进行互动。这种特征势必要求营销组织的扁平化，要求团队内部更多的岗位和职能细分，要求大家齐心协力来搞定客户，来实现业绩的达标。团队内部多个岗位同时面对同一市场、甚至同一客户。
小结：
在新的营销模式下，团队管理随之发生改变。团队内部分工的协同化、团队组织化营销的扁平化和与岗位工作匹配的胜任模型的变化，无疑不要求绩效管理与之契合，也不允许进行简单的“排排坐、分果果”式绩效排名。
新形势要求新营销、新营销要求新管理，新管理拒绝传统的末位淘汰。曾经红极一时的末位淘汰，在我们国家的很多企业曾经起到过积极的作用，但那是建立在指标单一、销售个人化的前提之下。时移世易，再用末位淘汰就不合适了。
末位淘汰对于绩效管理的要求是什么？是一刀切，是衡量标准的统一性。如果这个统一性的前提不存在，末尾淘汰制就是不合理的。
1.末位淘汰不合法
这里所说的不合“法”不仅是说不合法律的要求，还说明不符合新营销的法则。
A.与法律抵触
最高人民法院于2016年11月30日发布《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》中明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
这里说的已经很明确了，末位淘汰是“违法解除劳动合同”。当然，有些单位不这么说，他们以不胜任为由进行员工淘汰。
但是末位淘汰与不胜任根本不是一码事。衡量末位淘汰的标准是绩效达标，而不胜任的前提是是否合格。换句话说，按照末位淘汰，你考了80分，但是排在最后一名，就要被淘汰；按照不胜任规则，60分以下才是不胜任。而按照法规要求，只有能够证明员工不到60分才可以淘汰，只要高于60分是不可以淘汰的。B.不符合新营销的法则
新营销是分工多样化，职能多样化，不同分工的人员共同完成一个业绩指标。这就决定了不同刚为的人员不好做到衡量标准的统一性，从而不具备末位淘汰的土壤。
当然，一些人力资源工作者为了能够推行这一制度，在不同岗位和分工之间寻找“共同标准”，“求同存异”，强行推行所谓的末位淘汰。只能说制度设计纯粹是为了满足领导的片面要求，而失去了管理的本能。
2.不合理
对于管理来说，合理性是很重要的。在团队的管理上，合理主要体现在两个基本面，一个是权责对等，一个是总体公平。
对于单个员工来说，对他的考核必须基于其本身职责，必须限制在其规定的工作范围之内。但是很遗憾，有些公司在制定绩效制度的时候只管闭门造车，连基本的职责匹配都做不到。
比如，末位淘汰，一个员工所承担的绩效结果与其法定的职责权限是不对等的。在他的资源调动、工作执行过程中，自己能够做主的有多少？哪些不是按照领导的意思来做的？但是一旦业绩不达标，或者排在末尾就要被淘汰掉，那么下达指令和制定策略的负责人呢？是不是也要承担更大的责任？
另外，在现代新营销的情况下，员工之间彼此分工有不同，各自的资源配置和工作复杂程度也不同，你却用同一个标准也要求大家，这本身是不公平的。
片面的末位淘汰，让真正该负责的人免受淘汰，让大家站在不公平的线上进行不应该竞争的竞争。势必破坏工作的协同性与目标的一致性。造成团队效率低下。3.达不到目的
绩效管理的目的是什么？是支撑整体目标的实现。那么导致整体目标不能实现的根本原因是什么？是三两个员工排在末尾所致？
一方面，即使按照统一口径，他们排在末尾，但正说明他们的绩效对于整体业绩的影响微乎其微，因为占比小。为了达成大局目标，用砍掉几个小“喽啰”的方式来进行，未免可笑，也解决不了什么问题。
另一方面，作为当时面试合格的员工，大家在职业能力上的区别并不大，差别在于工作的积极性和个人的思维理念。也就是我上面所说的执行与思维。那么，员工执行不到位或者思维有问题的原因是什么？是其个人不行吗？还是管理有问题？
蹩脚的末位淘汰不但起不到真正解决问题的作用，还可能因为不公正的做法打击员工的士气。包括现在一些采用这种制度的知名企业，大家可以多方面了解一下，那些留下来的员工到底是什么心态。敢怒不敢言，有话不敢说。小结：
末位淘汰这种做法既不合法也不合理，同时无法有效帮助企业实现自己的真正目的。之所以片面采用，还是基于一些公司决策者小农意识的占位，成本之上。
总结：
末位淘汰制曾经风行一时，尤其是在韦尔奇神化之后，但是企业要做的不是僵化坚持，而是因势利导。尤其在销售领域，越是僵化过时的制度或者管理对其影响越负面，对企业的负作用越大。我们不否认，现在一些企业任然在执行这些制度，但未必说明他们的坚持是对的。末位淘汰打着节约成本和优化人力资源的幌子，干的却是费力不讨好的事情。片面的节省成本没有意义，因为投资不在于多少而在于回报率与风险的控制；片面的优化人力资源却未必能够优化人力资源，人力资源的优化在于组织效率的提升和团队思想的统一。
冀图砍几个人就可以提升业绩，是一种愚蠢的做法，是一种急功近利的表现。GE韦尔奇的神话曾经风靡一时，但是通用电气不同于一般的公司，韦尔奇的不少思维也已经过时。事不成，人心散，这就是末位淘汰的真实嘴脸。
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指尖视野
我认为不可行，因为我也是做销售的，我只能从我的角度去分析
末尾淘汰制的利弊
- 末尾淘汰的实行是企业为了让员工努力工作，有危机意识，所进行的政策。
- 销售本身流动性就大，不实行末尾淘汰，业绩不好的赚不到钱的，很少也会坚持下去，如果因为市场的原因把一个想长期坚持跟公司一起成长的员工驱赶出公司不可取。
- 末尾淘汰也会让员工没有归属感，因为他们不知道明天什么时候就离开公司了，因为永远都会存在末尾，所以他们也不会把这份工作当做长期的事业。
- 要知道销售是长期在一个市场的，很多时候业务员一但离开，这个区域的市场基本都是从头再来的，因为新的业务员跟这个区域的客户关系又是从零开始的。
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合理的薪酬奖励制度，激励制度才是合适的
- 公司本身工资就比较低了，再努力工资收入也是那一点的话，调动不起员工的积极性，这样会导致赚不到钱员工的离职率会偏高。
- 如果公司的福利待遇都是有一个标准的，你努力就可以让你过的比较好，比跟你在同一个岗位的收入要高个几倍，你不用鞭打他，自然会努力赚钱。
- 通过合理的薪酬制度可以让那些努力工作的人的劳动成果得到认可，让那些混日子的人日子混不下去。
- 只要公司的福利待遇合理，会使人员稳定，愿意跟公司一起发展的公司愿意养着，好过因为末尾淘汰导致一个市场荒废，因为不管多努力公司永远都会有一个最后一名的。
- 只要薪酬制度合理，激励制度合理，自然会让混日子的人自己离开，让努力的人生活越来越好，因为末尾淘汰的初衷其实也是想优胜劣汰，让提高公司的经济效益，提高公司的效率，让公司更有活力。
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所以我认为末尾淘汰不合适，合理的薪酬制度，激励制度才是合适
宁在职场
销售是整个公司的核心部门之一，当然需要给压力，末尾汰换制度是必要的，具体实施规则不可以太死板，根据公司实际情况进行，当然这个与销售决策人也有很大关系。决策人的企划决定了销售人的成败。
茶小寳
要看什么行业，如果竞争激烈且朝阳行业有必要执行，如果竞争激烈不断淘汰却很难招到新人，就不太建议了。众所周知，销售流动性本来就大，家家都在招销售，哪有那么多合适的人选。尤其互联网形势下分流出很多新星行业，留住人才是第一位。所以末位淘汰制可以采用，但不能盲目采用。
众所周知，末位淘汰制是一种绩效考核制度，指的是工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，并结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以该指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
但是在执行起来一个公司一个样子，我们来聊一下：
1、末位淘汰制并不像我们理解的那样，业绩排名倒数的员工就要被辞退。按照《劳动合同法》，劳动者严重违反用人单位的规章制度的或者劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以单方解除劳动合同。
2、从公司角度来看，实行末位淘汰制是一个明智之举。公司的目的是盈利，而始终保持积极向上精神的员工是公司实现盈利的关键因素。但是，人天生存在惰性，公司通过末位淘汰制可以激励员工工作潜力，给他们内心种下"不努力就要被淘汰"的种子，从而为公司创造更多收益。
3、通过末位淘汰制，公司可以精简员工，降低用工成本，留下真正适合公司业务发展的员工，促进公司业务快速发展，提高公司竞争力。
4、从员工的角度上来看，会有紧迫感和压力，好坏各参半，年轻人刚入职的有这个淘汰知道会很快时间提高能力，但是对于30岁以后有家有口的也要参与进来跟年轻人一起pk，并且面临随时走人，这样就会显得人心惶惶，公司不稳定，所以公司要根据内部现实情况去做相对合理的一个激励和奖惩措施。
闪亮金星
世界上任何东西都有其相对性,都有其好坏的一面.没有绝对完美的事物,所以销售淘汰制度的实行要看在什么阶段进行.把握一个实行的度,就能起到好的效果.对于销售企业来说,如果这个推广产品.是新产品且品牌知名度比较有限的时候.本人觉得不宜执行这样的销售淘汰制度.因为新产品刚刚进入渠道,正如烧一壶开水也需要10分钟.所以品牌知名度及销售的提升.也需要有一个过程.加上市场竞争比较激励,各种推广促销活动变化无穷.太过急实行淘汰制度,会过而不及.如果这时实行销售淘汰制度,会导致企业人员的流动性比较大,反而会伤到企业的发展.在实行销售淘汰制度时,本人觉得应该在产品接近成熟期,品牌有一定的知名度.来实行是比较合理的.能够最大化的推广产品及占领市场的销售份额,使产品保持不断的扩张.
同样作为销售人员,检验工作的成效,就是要有好的销售业绩.末位淘汰制是能够使最好的销售人员,留在最合适的销售岗位,从而不断的激励销售人员保持良好的工作动力,来完成好的销售业绩.也能够暂时给予处于销售末位的人员一定压力,让他们及时调整工作态度,使落后的销售人员遇难而上的机会.现在已经有好多比较知名的销售企业都在采用该机制,但是在实行末位淘汰制时,一定要制定完善可行机制,而不是简单评估业绩达不到就要被淘汰.否则就会被质疑为不公平.也会影响人员及企业的稳定.在实行淘汰制的制定时. 有如下几点的建议:
1,特别在评估期限及对于业绩低下的人员有一套培训, 调整区域,诫勉谈话的可行机制.
2,本人觉得制定末位淘汰制的评估期间应为半年一个时间,一个季度为一个评估节点.时间的设计不能太长,一般在两个评估节点.
3,当人员处于末位时,要通过对销售人员的工作了解,来评估出现业绩低下的原因.因为人的因素确实重要,但市场的因素同样会影响到业绩的达成.暂时的末位就要被淘汰.是不科学的.可以通过销售技巧及心态的培训,来增强处于末位的销售人员的信心和业务能力,来提高他的销售指标.
4,但处于末位的销售人员,公司可以通过一些评估.来调整市场推广策略和工作区域.使暂时落后的人员,迎头赶上.如在下一个节点还处于末位时,就要对于不合适的人员进行淘汰.否则就会伤害到企业.
所以在实行销售淘汰制度,要看其拓展的产品此在那个阶段,而不能盲目来实行销售淘汰.否则对企业及销售人员都不是好事,一定要把最好的销售激励制度,用在最恰当的时机,起到立竿见影的效应.
负债众筹
销售要不要实现末尾淘汰制，如果从公司的角度来说，是应该的；如果从个人的角度来说，这样的制度似乎显得残酷了些。
首先，销售这个岗位本身对于公司来说，就是心脏造血部门，如果没有源源不断的动力，或者没有足够的资源来支持公司发展，后续其他服务部门，就无法让公司这个庞大的身体正常运作起来，动力是否足够决定了一个“车子”的速度，末尾淘汰制度，无非就是让在销售岗位上的销售有足够的动力牵动这个大的发动机运作。
第二，从个人的角度来说，大部分的人找到一个工作的平台，希望能再这个平台有施展的空间；而末尾淘汰制，有的人能上岗后马上适应，展现出非凡的能力；而对于慢热型的人来说，可能再短短的3个月考核期未必能让才能展现出来。
所以，销售岗的工作压力很大，每天有业绩压身，甚至做梦都在想怎么完成业绩，强大的工作压力就会让这个岗位的人发挥出200%的努力。这才会有，销售岗位只要你肯付出努力，回报也是很可观的。付出总有回报，雨后总能见到彩虹。
职海职路
销售岗位讲究业绩为王，指标可以量化，岗位替代性强，设计科学、实施规范的“末位淘汰制度”对于企业和销售人员都有益处，简单分析如下。
第一，“末尾淘汰制度”需科学规范。
该制度是绩效考核制度的一种，是一种强势管理手段，制度设计与实施一定要科学，要适合企业特点，否则贸然实施会起反作用：
从国家劳动法律法规角度分析，制度条款不能违法；从成本角度分析，要确保岗位的替代性强，例如有些行业销售出单周期长，具有“三年不开张，开张吃三年”的特点，实行该制度要谨慎；从企业文化与劳动关系的角度分析，对于末位淘汰的员工要做好培训、转岗、安抚等善后工作，避免激化劳资矛盾，引起企业动荡；从指标设置与评价标准角度分析，要确保科学严谨，保证公平、公正、公开。
第二，有利于保持销售团队的活力。
充分发挥末位淘汰制度的“鲶鱼效应”，建立公开、透明的市场竞争机制，能者上，庸者下，保持销售团队的生机与活力。
利用该制度给予广大销售人员一种适度的压力与紧迫感，充分挖掘大家的工作潜能，激活大家的积极性、主动性、创造性，营造一种积极向上，努力拼搏的氛围。进而，确保完成企业的销售目标，使企业与销售团队共同分享业绩达成的成果。
第三，有利于销售人才的遴选培养。
通过实行残酷的末位淘汰制度，有利于企业遴选与培养销售精英。
淘汰的员工进入转岗培训环节，有些人可以放弃销售，在新的岗位上继续发光发热，有些人可以选择东山再起，再一次证明自己。
幸存的员工经过该制度的磨炼，他们的业务知识、抗压能力、销售能力等都有了显著的提高。这些销售精英是企业最宝贵的财富，是企业未来扩大销售规模的支柱，是企业创造销售神话的基石。
poplare
要不要实行末尾淘汰制，应该一分为二的说，各有利弊。主要看当前公司处在什么阶段。
一方面，销售末尾淘汰制的推出，使销售人员有了危机感、使命感、紧迫感。而末尾淘汰制作为一种绩效管理制度，在适当的条件和环境下也的确有其积极作用。
企业在销售人员过剩的情况下不免会有“人浮于事”的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流可以最有效和直接地解决这个问题。
但是，末尾淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性。团队的凝聚力会越来越差，彼此防范。
销售企业会逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，势必要重视鸡汤灌输，重视企业文化认同，销售人员对公司感情增进了，公司就会收到很好的团队力量、良性竞争的积极效果。
组织工作日常
销售行业应当有一定的绩效考核制度存在，但是也应当更加深入的去了解员工的个人情况。如果，他具备着一定的潜力或者发展空间。那么就给他一定的时间以及成长的过程，做为销售负责人也应该对于业绩不太好的员工进行深入的沟通和具有实际帮助的指导或者是关注。如果，在经过一定的帮助或者指导之后，还没有改善或者其本人没有提升的话，再言淘汰吧。不过，我说的这些也是仅限于20-30人的销售小团队。[可爱]
河南健康路昊哥
作为员工，肯定不希望末尾淘汰，因为如果有末尾淘汰的话，员工自身就得承担较大的销售压力，谁也不想承担过重的压力，轻松上班，又有钱拿，才是最好的生活嘛。
但是如果作为老板呢，他大概率是会实行末尾淘汰的，因为老板雇佣销售人员的目的，就是创收，如果销售人员带不来收入，公司还得花成本养着这些价值较低的员工，那老板的利润就低了，老板肯定不乐意呀，所以大概率老板会实行末尾淘汰制的，淘汰带不来收入的销售人员，留下能创造更多收益的员工，为自己带来更多的财富。
