文：冠群職說 本文共6003字 閱讀約6分鐘
不知道，你是否有過這樣的職場心理：
老闆開會交代了一項工作任務，讓你們部門去做，你當下的第一反應是：這個工作可別交給我，我可不想幹。
年底了，公司要求進行個人工作總結，你心理的第一想法是：寫什麼工作總結，就這點工作，領導還看不到嗎，總搞這些“面子工程”，我就不寫。
有一天，財務發工資，你不小心看到了和你同部門的小劉的工資條，你的工資比他高了500塊，你心裡暗喜：小劉平時幹那麼多活，還總捱罵，工資還沒有我高呢。這公司，幹多幹少一個樣。
我的前同事老王（雖然叫老王，其實還不到35歲），私底下聊天，總愛掛在嘴邊的話：咱們公司，乾的多、錯的多；乾的少、錯的少；啥也不幹的，啥毛病沒有。
每次只要部門安排工作，老王能躲的躲，能推的推，只要公司按月發工資，老王就萬事大吉。領導也找過老王幾次，沒有明說，但也旁敲側擊的讓老王注意工作態度。
老王對領導的話從來都是耳邊風，左耳進右耳出。直到公司因業務調整，老王被列入裁員名單，老王臨走的時候還在說：我是公司內部競爭的炮灰。
可能老王到現在都不知道，當時他所在的部門，是沒有裁員名額的，是他的領導主動申請加上的。
老王這類人，就是職場上典型的“慢馬”，而這種職場現象，就是常說的“慢馬效應”
心理學中有一個專業術語，叫依賴共生關係：指的是過度付出又不敢、不願表達自己需求的人，往往又會吸引那些不願付出，只求索取的人。他們之間所發展出的關係，就被稱為依賴共生關係。
而“慢馬效應”恰巧驗證了這種關係，職場的“慢馬們”總是因為部門工作有人做，出了問題有人扛，久而久之，對那些願意付出、不計較個人得失的人，產生了嚴重依賴。
所以，我們在職場中，經常會看到這種現象：有一部分人抱怨，乾的越多，錯的越多，這部分人是“快馬”；而有一部分人就是“得過且過”“偷懶耍滑”，這部分人是“慢馬”，慢馬的結局，我們也都看到了，不是已經被淘汰，就是早晚會被淘汰。
針對職場“慢馬效應”，本文將從以下三個方面進行探討：
- 什麼是“慢馬效應”？職場中的“慢馬”有哪些特點？；
- “慢馬效應”產生的原因是什麼？；
- “兩位一體”的方法，是如何破解職場“慢馬效應”難題的？
什麼是“慢馬效應”？職場中的“慢馬”都有哪些特點？
一、“慢馬效應”來自兩匹馬的故事
“慢馬效應”一詞，出在陳世清所著的《對稱經濟學》一書，源自於一則故事。
“有兩匹馬，一前一後，拉一輛車，後面的馬偷懶，出力少， 主人看到一匹馬也能夠拉車，就讓後邊的馬留在家裡幹零活。
前邊的馬多幹了一匹馬的工作，吃得還是那些草料；後邊的馬不用再幹重活，生活愜意，‘待遇’也沒有降低，後邊的馬，當時覺得很得意。
轉眼來到年底，主人家準備過年招待客人，發現沒有肉，主人看到‘閒逛’的那匹馬，就把它殺了，犒勞了客人。”
這則故事，就是我們現在常聽到的：慢馬效應。“慢馬”比喻的是職場中偷懶、幹活慢、不思進取的員工，通過故事，告誡職場人，如果不努力工作，老闆覺得你可有可無，你被踢開的日子就不遠了。
二、職場中的“慢馬”都有哪些特點：
- 奉行“乾的多，錯的多；不幹不錯”的工作準則
在職場中，有一種現象：
同一個公司，一個員工，老闆找他交代工作，他總是不做或者做不好，那領導下次就不會在找他；另外一個員工，老闆找他交代工作，他總是做的很快而且做的很好，那麼領導以後有什麼工作都會找他。
第一個員工就是我們我們的“慢馬”，他們誤認為“乾的多、錯的多，不幹不錯”，其實根本原因，是領導都不給他們“乾的機會”。
- “貪圖安逸，缺少危機意識”
“只要每月按時發工資就行”、“我不能加班，週末要出去玩呢”、“都下班了，你們還不走啊，那我先走了”
“慢馬”追求“錢多，事少、離家近”的工作，卻忘了世界上沒有這樣的工作。工資高低往往是與付出的努力程度成正比，這是鐵的定律。
- “說的多，做的少，缺少執行力”
“我覺得這個方案應該這麼做，明天我改一下吧”
“小李，你說這個事兒是不是應該重新考慮一下，明天我打個電話問問”
“明天開始，我得好好看看書了”
可是“慢馬”們，永遠都沒有“明天”
正如馬雲所說：晚上想想千條路，早上起來走老路。
- “善用冠冕堂皇的理由給自己開脫”
很多時候，慢馬們是知道自己的“缺點”的，知道自己應該努力工作，但會用“人生苦短，及時行樂”當藉口；知道應該提升自己，但會用“明天和意外不知道哪個先來”當藉口，活在當下，讓自己開心最重要。
“慢馬效應”給人們的啟示，多數都關注在“個人”品質上，如：偷懶、不思進取、眼高手低、貪圖享樂。誠然，會有這部分的原因，但在職場中，現在看到的“慢馬”多數都是由“快”到“慢”的，是什麼原因造成這種轉變的呢？
職場中“慢馬效應”產生的原因
莎士比亞說：智慧是命運的一部分，一個人所遭遇的外界環境是會影響他的頭腦的。
室友老薑，大學剛畢業的時候，託關係進入了當地一所實驗中學當老師，剛進去的頭兩年，每天都會在群裡各種興奮的討論怎麼備課、怎麼講課、怎麼從學生角度出發把課上好。這兩年，說的最多的：講好講壞一個樣，良心活。
第一次知道“制度壓抑”這個詞，是在《商情》雜誌上裡面，一篇名為“制度壓抑是農民貧困的根源”一文，文章中說：我國農民貧困問題產生的根本原因在於制度，而且由制度問題產生了一系列的其他問題，其中最為普遍和深刻的問題就是分工。
這個觀點用在職場上同樣適用，因為企業制度設定的不合理，領導和員工分工的不同，造成“多勞不能不得、少勞又沒少得”的現象，使得本來是“快馬”的員工，因為制度問題，分工問題，產生“心理”問題，變成了職場“慢馬”。
下面，咱們就從“企業制度”、“領導能力”以及“個人因素”，三個方面，來探討職場“慢馬效應”產生而的原因
- 企業制度的問題
企業的制度有很多，但能致使一個人由“快”到“慢”變化的，一定與是否合理“分配”有關，與“利益分配”相關的制度有兩個：一個是薪酬制度；一個是績效考核制度。
孔子在《論語·季氏》第十六篇中指出：“聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。”
可見，企業管理中，合理分配的重要性。而在實際工作中，企業因為薪酬制度的不合理，如：沒有明確的職等職級和薪資測算，全憑領導拍腦袋，新員工永遠比老員工工資高，老員工就會變成“慢馬”，而隨著更新的員工不斷引進，曾經的新員工慢慢的變成了老員工，慢慢的變成了“慢馬”。
如此惡性循環的根本原因，就是企業制度的不合理造成的。
- 領導能力的問題
一切管理的問題，都是“人”的問題。
每個人都有長處和短處，而大部分領導，在執行績效考核的時候，往往只關注員工的短處，如同醫生診斷，專找人的毛病，問題，短處。這種績效考評制度從來就沒認真執行過，只是流於形式。
而對於員工來說，卻造成了深深的“心理傷害”。既然我做與不做，結果都一樣的，那就不做。最終變成了職場“慢馬”。
- 個人認知的問題
人與人最大的區別，是思維模式的不同，而思維模式不同的本質是“認知層次”的不同，簡單來說，
認知，就是對事情的看法。
“老王怎麼那麼懶，什麼事都不幹？”
這是我們根據自己的認知系統，看待老王，認為老王現在的所作所為，是“懶”的表現。而“老王”根據自己的認知系統，認為自己的表現很正常。
所以，職場中我們認為是“慢馬”的員工，在他們自己的認知裡，覺得自己是在正常的工作。當然，也有一部分員工知道自己“懶”，但受認知侷限，不知道如何去改變自己。
既然知道了職場“慢馬效應”產生的原因，那麼我們該怎樣去改變這種現狀呢？
“兩位一體”，破解職場“慢馬效應”難題
對於企業來說，任由“慢馬效應”肆意橫行，危害企業的長久發展。
當企業中的“快馬”負重前行時，“慢馬”在坐享其成；同樣的待遇，不同的負荷。即使“快馬”發揮能者多勞的高貴品質，但因為受“驅利”本質的影響，終究抵擋不住任務、晉升、待遇等各方面的壓力，日益變懶，渙散了鬥志、消磨了心態。
最後，“快馬”不是走在變成“慢馬”的路上，就是走在另謀高就的路上。無亂是哪種，對於企業來說，都是不利於長久發展的，
對於個人來說，任由自己懶惰、貪圖安逸、不思進取、耍小聰明的心態任意妄為，當真正危機到來的時候，你將沒有任何還手之力，等待你的，只有任人宰割。
那麼，如何才能改變這種現狀呢？
本文提出的“兩位一體”解決方案，是“精準破解”慢馬效應的有效方法。所謂的“兩位一體”：就是將“企業”和“個人”看做一個整體。
一、企業管理方面
（一）制度層面建設
1、建立公開、合理、透明的“薪酬制度”及晉升準則
如前文所說，企業中，現在一部分“慢馬”是由“快馬”變化而來，而這種變化，產生的原因之一，是因為企業的薪酬制度由領導主觀臆斷，造成曾經的“快馬”心理不平衡，慢慢的變成“慢馬”，因此，建立“合理”“透明”的薪酬制度是解決“快馬”變“慢馬”的最有效方法。
- 薪酬制度的建設合理性
薪酬的合理性，是指對既能滿足企業的戰略發展，又能激發員工的工作熱情。薪酬的建設原則有很多，而為了解決企業內部“快馬”變“慢馬”的問題，本文所說的薪酬合理，主要是：對內具有公平性，主要關注兩個方面內容：
內部公平：企業不同職務，同等職級的薪酬比值一致，才算內部公平。
員工公平：企業應根據員工的個人因素，諸如學歷、知識、技能、業績，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬
- 薪酬等級的晉升標準要公開、透明
曾經在《讀者》裡面看到過這樣一句話：人只會嫉妒和自己差不多的人
“快馬”變“慢馬”，大多數情況都是受同部門、同級別、同崗位的影響。曾經的“快馬”只有看到同一個部門的、同樣都是基層員工的“慢馬”，無所事事、還拿著相同的工資，才會產生“心裡不平衡”。
因此薪酬等級的晉升標準要公開、透明，讓“快馬”知道，完成什麼樣的任務就能獲得什麼樣的“待遇”。讓“慢馬”知道，完不成任務，不會晉升。以此來助推“快馬”更快；“慢馬”逐步向“快馬”靠近。
- 建立既有競爭、又有合作的“績效考核機制”
在同部門的績效考核建設重，既要有競爭，又要有合作。
如果只有“競爭”，“慢馬”可能會因為“競爭不過”而私下對“快馬”進行考核阻礙；
因此，在設定績效考核機制的時，在“快馬”的績效目標和“慢馬”的績效目標設定上，要既有競爭又有合作。讓“快馬”帶動“慢馬”。
（二）領導力層面建設
出現“快馬”變“慢馬”的原因，還有一個最重要的因素是企業領導的識人、用人問題。
傳統的管理者大多數的時間只關注在“具體事”上面，因為事務佔據了大部分工作時間，沒有空餘時間去認真識別人才。因此，有些會溝通表達的“慢馬”就時長出現在領導的視野裡，在領導心裡留下了“愛工作的印象”，而實際的工作，可能都是“快馬”做的。
到了升職加薪的時候，因為領導的印象裡只有“慢馬”，所以機會就落在了“慢馬”頭上，長此以往，“快馬”不滿的心理會越發強烈，最後變成“慢馬”或辭職。
所以，領導者要轉變自己的思維模式，要有透過現象看本質的能力，會彙報的“員工”不一定是會“做事的員工”，領導者要有分辨能力。
二、個人管理方面
“慢馬效應”，告訴我們，我們怎麼對待工作，工作就會怎麼對待我們？
我們把工作當然苦役，不付出，得過且過，得到了一時輕鬆，洋洋得意，最後等待我們的就是那匹因為“閒逛”被宰殺的馬。
曾經有幸跟隨老闆去聽領導力培訓的課程，課下，老闆們互相交流心得，有位領導說：現在人才難找，肯定花錢都找不到，我們公司注重人才建設，花錢請了一個又一個高學歷的人才，留下來的不足10%，不是能力不行，是態度不行，太懶，又不上進。
企業不養閒人，團隊不養懶人，任何時候都適用。為了不變成待宰的“馬”，現在開始就要改變自己。
1、轉變思維：沒有人的懶惰是天生的，只是沒有找到目標
職場中，“慢馬”都會被打上：懶惰的標籤，是“人品”問題。不可否認會有這樣的人，但絕對是極少數，大多數的慢馬是因為沒有找到目標。
我們經常在電視劇中看到這樣的情節，一個富二代，平時無所事事、遊手好閒，直到家庭出現了變故，開始找到自己生活工作的目標，通過奮鬥實現人生二次逆襲。
這個例子，當然不希望我們的生活出現什麼變故，是說目標對人生的重要性。
丹麥有句名言：混日子的生活只是早死而已
盧梭說：一個人抱著什麼目的去遊歷，他在遊歷中，就只知道獲取同他的目的有關的知識。
你的關注點在哪裡，目光就會在哪裡。如果你現在是職場“慢馬”中的一員，從現在開始樹立一個長遠的職業目標，轉變自己的工作態度，用積極的態度去工作，工作才會變得更有意義。
2、要有危機意識，不要沉浸在舒適圈中，不能自拔
這兩天，北大方正集團破產重組的消息，刷爆了朋友圈。
北大方正集團是誰？
中國最大的校企，中國最高學府北京大學1986年投資創辦的大型國有控股企業，也是國內僅有的兩家資產超過千億元的高校之一。
就是這樣一個擁有強大背景，資產超過千億的大型國有企業，居然要破產重組，而在此之前，沒有一點點消息。
危機來的總是沒有一點點防備。“居安思危”是有古人的智慧在裡面的。
文章開篇的老王，是典型的“慢馬”，在工作中一直“得過且過”，他以為工作也就是這樣了，直到被裁員也沒意識到，正是自己的“舒適圈”害了自己。
方正集團在一夜之間宣佈破產重組，老王“得過且過”的工作，說明一個道理：能力強的人，如果缺乏危機意識，沉溺於自己的舒適圈，不求上進，都會被淘汰出局。更何況像“老王”這樣的職場“慢馬”。
從現在開始，時刻懷有危機意識，勇於跳出舒適區，那麼被宰的那匹馬，一定不是你。
3、轉變工作態度，用盡全力工作
“慢馬”們不是不能工作，不是不會工作，不是沒有能力工作，而是因為思想、態度的偏差沒有用盡全力工作。
歌德說：凡是不為自己工作的人都是辛苦的
愛迪生說：所謂天才，那就是假話，勤奮的工作才是實在的
職場中，所有的表面看似為“領導”、為“公司”而工作，說到底都是為了自己在工作。你因為工作，拿到了報酬；因為工作，掌握了生存的本領；因為在這家公司工作，積累了去下一家公司工作的經驗。
看，所有的工作都是為“為自己而做”。因此，你給予工作什麼樣的態度，工作最後都會反饋給你。你的態度是盡職盡責，那麼反饋給你的就是職場競爭能力的增加；你的態度是的得過且過，那麼反饋給你的就是待宰的“第二匹馬”
從現在開始，轉變態度，用盡全力的工作吧，你會看到不一樣的自己。
寫在最後
由“兩匹馬”的故事演變而來的職場現象，在警醒著我們不要做待宰的“慢馬”同時，也深刻反應了因為企業管理不當，造成的職場不公平問題。
任由“慢馬效應”存在，在“乾的少、錯的少、不幹、不錯”的思想引導下，會讓“慢馬”越來越“慢”，“快馬”因為覺得受到不公平對待，產生不平衡心裡，最終變成“慢馬”。
職場中之所以會出現慢馬效應，除了個人的原因，與企業的制度建設、領導的能力都息息相關。
只有將轉變“個人思想”“工作態度”“樹立個人危機意識”與企業的“薪酬制度建設”“晉升等級標準”“績效考核目標”“領導力建設”結合起來，才能從根本上解決“慢馬”問題，助推“慢馬”變快馬，讓企業充滿活力，最終達到“企業”和“員工”雙贏的局面。
【END】
閱讀更多 冠群職說 的文章
