它被称为“餐饮界的华为”，只靠5款水饺就发展出450家门店，7000多名员工，打下东北乃至华北江山，员工光靠做饺子最高年薪能有50万元！它是怎么做到的？对喜家德发展复盘，我们发现喜家德的成功，只是处理好了这四个字：取舍得当。
01
做连锁餐饮，就是做选择题。第一个选择题就是发展战略。
常见的有两种。一、大力发展加盟商，在全国全面铺开的大规模急速扩张战略；二、集中发力、击破一地然后再北望中原。
第一种选择可以短时间内快速占领市场，形成传播力，但后续必然带来的品控问题，加盟商理念不统一的问题，换言之，容易一时开花、骤间花败。
但喜家德选择了第二种。喜家德创始人高德福是这么认为的：中国企业家贪大求全是通病，与其采取全国种蘑菇、全面开花的方式，不如收缩战线，先把东北三省做好、加大直营店的比例的战略推进，转做地头蛇，然后步步为营，滚雪球式发展。
2013年，喜家德将资源集中在黑龙江市场上，以黑龙江为原点势能市场，逐步向辽宁、山东两个市场推进。全年，在以上三个市场，喜家德以直营为主，成功开了70多家店。事实证明了转做地头蛇的明智性，2013年喜家德的年销售额增幅在30%以上。
02
选择了发展战略，紧接着就是第二个选择题：特色。
常见也有两种。一、塑造地域口味，坚定地域特色，比如川菜就得又麻又辣；二、广谱口味，弱化地域色彩，让地域菜最大限度的迎合受众。
其实高德福很想打出“东北水饺”的旗帜。毕竟是东北人，有东北情结，想了想还是果断放弃了，从定位理论出发，当水饺大品类尚未形成绝对领先的品牌时，提出“东北水饺”就是提前分化，是多余和不恰当的战略。
但喜家德也没有选择广谱口味，弱化地域色彩。喜家德走了一条独特的路，不同时期不同打法。
在成为绝对领先品牌之前，喜家德的定位语为：中国现包现煮水饺专家及领导者。该定位语既标明自己的特色，又与当时的领导品牌大娘水饺区隔开来。
在2015年，在喜家德开出第370家店之后，标志着喜家德已成为绝对的领导者品牌，喜家德的画风又转变了：东北更受欢迎的水饺连锁，给自己贴上了鲜明的东北水饺的标签。
喜家德真正的选择是：成为优势品牌前，针对竞争对手打特色；成为优势品牌后，再强调来源和出身，制定在水饺连锁领域的自己的游戏规则。
03
地域特色问题水落石出。第三个选择题来了：作为饺子快餐，喜家德一定要和大娘水饺一样做中央厨房，成品配送吗？如果是这样，那就没有今天的喜家德了！
中央厨房，成品配送，固然方便，省心省力，但问题却显而易见，强调速冻工艺、成品配送就放弃了现包特色，毕竟在在所有的中国人的心智当中，现包的才好吃。
喜家德在这个问题上没有迷失。喜家德所有的馅料和菜品都是当天做好由中央厨房统一配送到门店，在明档厨房现包现煮。水饺的包制、煮制还是小菜的配制，顾客都可以清楚的看到整个加工环境和加工过程，看得到真材实料，看得到现包现煮，接受顾客的直接监督。
04
接下来，是第4个选择题：丰富产品，做到应有尽有，还是精简SKU，只卖5款水饺。
喜家德选择了缩减产品线，只卖5种水饺。虽然只有5款水饺，但喜家德做了一个聪明打法。采用了3+2模式，即3种为固定馅料，另外的2种一种根据季节时令所产蔬菜定馅料，另外一种根据区域口味定。
去山东开拓市场，如果当地人爱吃白菜，就会研发出白菜馅水饺，如果当地人喜爱吃茴香就会研发出茴香馅饺子。
喜家德告诉我们：在缩减产品线的时候你一定要了解市场和你的核心竞争力是什么。
只有5款，就要尽力做出特色。喜家德做了两件事。
一、改变水饺形状，一字形水饺创造者。水饺一般是元宝形状，但有个问题，咬一口剩一半不好夹。喜家德看见了这个问题，经过反复的研究研发出了一字形水饺，一字形水饺不仅咬一口剩一半而且还能夹得住，馅还能让顾客看的一清二楚，真有种好吃看得见，安全看得见的既视感。
二、做有”温度“的水饺，连餐具都要人性化。喜家德在新餐具采用特别加宽手持区，避免了过去人们吃饺子手直接伸进去碗里特别不卫生的问题，还在碗底部采用防滑切口设计，避免了餐具因为水汽而摆放不稳的问题。近来，又推出了“环保餐具垫纸”，可以避免餐具接触桌面。
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最后是关于人群的选择题。选择老少通吃，还是主打一个人群？
喜家德避开了众多品牌集中竞争的年龄段，专攻18岁以下、35岁以上。
喜家德的理由是，18岁以下的顾客，大多还是会比较受家庭饮食影响，而35岁以上的顾客，黏度更高，经常有一家几口每周有好几次都到喜家德用餐。
至于18-35岁的客户，追求个性化时尚化，流行什么吃什么，不好掌握。而且这个人群，更是各餐饮激烈争夺的目标，没必要趟这趟浑水。
餐饮究竟该怎么做？生意究竟该怎么做？盲目跟随别人是大忌，一味信奉过去的经验更是大忌。取舍得当，得当取舍。
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