9月13日,當大家還在刷屏蘋果發佈會。小米又給互聯網行業送來了一個大消息:小米公司宣佈有史以來的最大一次組織結構變革,新設立組織部、參謀部,調整任命一大批高管。
根據雷軍公開信,小米集團組織部將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等,以及各個部門的組織建設和編制審批,由聯合創始人、高級副總裁劉德任部長。集團參謀部將協助CEO制定集團的發展戰略,並督導各個業務部門的戰略執行,由聯合創始人、高級副總裁王川任參謀長。
對於這樣一次組織變革,雷軍解釋為:小米成立8年,已經成為了營收過千億、員工近兩萬人的公眾公司。未來目標是要成為營收萬億、員工十萬人的公司。為保障公司可持續的發展,我們必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置,建立更具前瞻的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。
小米宣佈組織結構再造,意味著小米已經由一家成功的創業公司開始向追求穩健長遠發展的成長型企業邁進。
互聯網在中國經過過去十多年的發展,已經不再是新興事物,江湖格局基本成型。最初一個個草莽流寇揭竿而起的個人英雄時代也基本宣佈結束,即將進入組織化發展的階段。放眼整個互聯網,互聯網巨頭企業間,這一趨勢尤其明顯。
如果把最近互聯網圈發生大事放在一起看,小米的組織再造就更有行業普適性。
後劉強東時代,京東首要任務將是組織再造。
首先,不得不說劉強東。劉強東帶領一度作為中國B2C代表的京東給整個中國電商甚至零售都帶來了足夠多的興奮點。然而,熱衷製造話題、頻繁曝光於娛樂版的劉強東,最終倒在了個人私德上。無論他此次涉嫌性侵案結果如何,劉強東這個京東領袖的人設基本可以宣佈崩塌了。
這不得不說是京東接下來要面臨的艱難時刻。劉強東不但是京東自帶流量的第一代言人,更是京東業務事無鉅細的經營者、管理者。怪不得,劉強東出事後就有媒體撰文直言“京東沒有二號人物”。甚至連京東的董事會,離開了劉強東就寸步難行。
劉強東案雖未了結,但擺在京東面前的首要任務,已經是組織結構的調整和再造了,讓整個公司進入到不能因任何個人影響而停滯不前的新階段。讓京東適當的與劉強東進行品牌和具體業務上的切割,恐怕也更符合股東乃至全體員工和整個集團的利益。
馬雲永遠是阿里巴巴的,但是阿里巴巴不會永遠是馬雲的。
馬雲自然是最近互聯網圈最受熱議的人物。排除任何假設和妄議,馬雲能夠在功成名就後,急流勇退,迴歸人生最初的三尺講臺,真的是羨煞旁人。
馬雲之所以能夠走得開,這與馬雲一直以來做出的努力是分不開的。馬雲說,為了這項傳承計劃他準備了十年。馬雲在企業文化與價值觀的建設、組織架構的靈活調整等方面,一直都走在國內互聯網巨頭的前列。完善的企業文化、價值觀使命及組織匹配,讓阿里巴巴有沒有馬雲都能夠在既定的軌道上行進。
馬雲宣佈退休後,有文章說“阿里是一群人的阿里,京東是一個人的京東”,足以體現阿里巴巴與京東之間的強烈差異。
更早更有代表性的企業,那就是蘋果。2011年喬布斯去世後,蘋果在庫克的帶領下,儘管被廣受詬病失去了創新和靈魂,但蘋果卻依然能在業務上、利潤上、股價上蒸蒸日上。
決定企業走多遠還是傳統的體系優勢。
互聯網科技企業如今的轉變,實際上在驗證一個道理:無論企業處在什麼樣的潮流和風口,最終決定基業長青的還是離不開企業經營的本質。
這裡,我們不得不談一談中國零售業巨無霸——蘇寧。
“現在大家談互聯網的轉型,當有一天徹底互聯網化的時候,企業最終競爭還是在於商品、供應鏈運營效率、服務的品質、團隊,還是這些傳統的東西。” 蘇寧CHO孟祥勝在今年的一次公開演講中說的話,可謂一語中的。
互聯網確實是一個新興的令人興奮的行業,可到今天,已經成為了社會、經濟發展的基礎設施。到互聯網下半場,已經沒有了線上線下、是否電商的絕對區分,待各方諸侯都站好位置,最後比拼的確實還是體系的內在實力。
過去,人們都把蘇寧視為一個傳統企業。從2009年開始,蘇寧開啟互聯網轉型;最近幾年,蘇寧又開啟了智慧零售的新徵程,在剛剛發佈的2018中國民營企業500強榜單上,蘇寧竟以年營收5578.75億位居第二位。
蘇寧在近30年發展歷程中,經過了初創、連鎖經營的發展階段,現在正處於從互聯網轉型成功後的智慧零售階段。外界的評論家們,或許只看得到成功實現轉型軟著陸和智慧零售的大擴張,往往會忽視轉型和擴張背後,首當其中的是組織的變革。
孟祥勝有一個形象的比喻:過去蘇寧總部做決策、下邊分公司或者部門通過強執行力來驅動業務的運轉——這種流程驅動的組織管理就好像一輛“高速列車”,車頭帶動車身加速前進;而到了互聯網時代,隨著轉型的深入,蘇寧的各個業務板塊不再是“一節節的高速列車”,而是更像一個“聯合艦隊”,總部是一個旗艦,下面每一個獨立業務單元就像軍艦一樣,每一個單元都必須要學會獨立作戰。
也可以說,蘇寧在組織結構上的“顆粒度”在變小、在碎片化、在扁平化。目前,按照品類、組織、地域等蘇寧在內部已經形成100個大團隊、6000+小團隊,6大專業支撐體系。“小團隊作戰”、“公司部門化”新組織運作模式開始發揮作用;管理理念也變更為目標導向的個人成就驅動、激勵驅動。而在公司架構上,蘇寧很早就成立了組織部、規劃部。
有人說,一部中國零售史,半部看蘇寧。真正支撐蘇寧一次次在商業浪潮中最終沒有被落下的,正是來自於背後的組織的力量。甚至可以講,剛剛發展十多年的互聯網巨頭們,它們今天正在經歷的轉變,其實蘇寧早已走過幾個回合。支撐一個擁有25萬員工的巨型蘇寧發展的,顯然不能是某一兩個人。
未來中國的百年企業一定會越來越多。
當然,在中國一些大型企業中,並不止蘇寧這一家巨頭在組織建設上給企業帶來持續的底層動力。
海爾在過去這一輪互聯網轉型中,就幹了一件大事:從過去生產產品轉變到生產創客,進行組織改造和小微化改革。據說,海爾創業加速平臺已經誕生1160多個項目,平臺已有超過100個小微企業年營收過億元,24個小微引入風投,12個小微企業估值過億。
對於海爾和蘇寧而言,都是中國跟隨時代脈絡不斷創新發展的代表性企業。蘇寧創立至今28年,海爾有34年。決定它們走到今天依然是各個領域數一數二巨頭的因素,一定離不開持續的組織創新和再造。
放眼全球,有公開資料統計,說的是日本有22000家百年企業,而中國僅有10餘家。我想,這一定不只是因為日本所謂的工匠精神,恰恰是組織化經營的體現,日本最不缺的就是經營的高手,比如松下幸之助、稻盛和夫。
中國的互聯網企業發展時間都還較短,依託創始人時代的個人英雄推進,遲早需要改變。轉入體系化、系統化發展,那才是中國企業巨頭再次批量崛起壯大的時代。如此以來,中國出現越來越多的百年企業一定是高概率事件。
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