文：蒼狼商學院（如有異議，請聯繫我們刪改）
中小企業生存日益艱難，無奈紛紛倒閉或轉型。
著名的管理學者吉姆-柯林斯1994年曾經寫了部暢銷書《基業長青》，沒過幾年，那些本該“長青”的企業，挨個倒閉或慘淡發黃了；
之後他作了深刻反思，2001年又出版了《從優秀到卓越》，可沒過幾年，那些本該卓越的樣板企業，又慘淡發黃了。
世界變化如此之快，搞得柯林斯都不敢再寫書了。
我們總想偷懶，試圖複製別人的成功，所以，不時有管理學大師高呼發明了企業經營的“成功之道”，結果卻總被證明是在“刻舟求劍”。
說老實話，在這個社會上，如果一家企業僅僅是靠著跟風、追隨、模仿起家，尚未系統的建構自身的核心優勢，也許一時半點會解決相關的溫飽，但大浪淘沙、激濁揚清，萬一形勢突變，遭遇到也只能是夭折的命運，不幸就是其典型的標誌符。
就拿中小企業來說，一段時間以來，我接觸到的許多老闆都是面色暗淡，愁眉緊鎖，這幾年由於所處行業的疲軟帶給老闆們更多的是身體和情緒反映上的胸悶和心悸，但我認為，這不應該成為被動強調客觀尋找自身退路的理由。即使有也僅僅是空洞的說辭。
因為市場不相信眼淚的。
事實上，再怎麼順風順水的企業，也許之前經歷了千難萬險，如今看起來雖已達到了光鮮靚麗、風光招搖了，但這並不意味著前進路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性。
相反，跌跤、犯錯等等還會時時在經營的征途上重現和閃回，關鍵是，如何以一個理性的心態來應對。
原中糧集團董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說，王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯誤”，幸運的是“他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了”。
當前，就大多數中小型企業而言，其戰略管理非常薄弱，有的企業根本沒有明確的戰略，甚至部分企業的高層認為不需要戰略，信奉“船小好調頭”。
實際上，當外部環境相對有利時，如果經營手段靈活，運作成本低，有可能獲得高速發展；一旦外部環境發生不利變化，自身缺少經營戰略的明確指引，找不準正確的發展方向，往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，不從根本上解決問題，就會出現經營困難甚至倒閉破產的現象。
誠然，企業的競爭力離不開政策環境、市場環境等特定客觀條件的演變和調整。
但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢運轉能力，同時在審時度勢前提下，以整合資源和突破創新為雙翼給自身一個準確的定位，才是考驗企業真正命門的關鍵。
如果企業僅僅象過去一樣在盲目推崇戰術上花費大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰略定位的重要性，或者就如同溫水裡的青蛙一樣看不到周圍環境的變化，慢慢的，逐漸升高的水溫最終麻痺的是搏擊的力量和進取的鬥志，接下來很顯然，在市場的大幕上，只會演繹一場又一場的悲劇，而這方面的教訓也是極其深刻的。
現在這個時代是一個合作的時代，無論是員工還是客戶、股東都需要建立一個合作關係，如何建立合作共贏的關係？通過分錢來實現，因為人的思想是很難統一的，但利益是可以統一的！統一了利益關係，所有的問題都迎刃而解！
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作為企業家，比如手錶、數碼相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到後來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“Mass”（批量生產）轉移向“Class”（等級生產）。
瑞士的手錶公司就把自己定位於產量僅佔全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻佔行業的一半，並且成功擊敗了曾經主導手錶業的日本企業。
對於自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，並以此為出發點重新構思事業。因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業儘管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在於不斷進行自我否定。
韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，併成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞併自己的事業，並把它作為發展的動力。對於舊事業與新事業之間的聯繫，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。
如果我們與舊事業保持聯繫，那麼要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之後，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命週期往往大於企業的生命週期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。
就目前來看，中小企業的發展歷程，其戰略應有其相應的發展導入模式：
企業結構薄弱處。
顯然，取長補短應該是每個企業都明白的通俗道理。
目前對於一些正在成長中的企來說，風浪兇險前景莫測。
因此根據產業結構變動以及相應出現某個局部或某一方面的薄弱處來合理佈局，制定本企業的長遠發展規劃和措施，就顯得大為強迫。最關鍵的在於企業應設法成為產業鏈條中不可缺少的一環，獲得相對穩定的發展。
當然，這一戰略又可以有幾種選擇：一是根據社會經濟發展中產品變動的總體趨勢及本地區的情況，選擇處於上升、擴展階段的細分領域，確定企業的生產經營方向：二是根據本地區產業結構的特點來確定企業的發展方向；三是進入新興行業，在“前沿”領域尋求變得優勢及發展的機遇。
企業資源的拓展處。
中小企業通常會比較依賴本地區所特有的社會資源和人脈優勢。
這些資源優勢有時相對單一和區域特徵明顯，但有其進入的可控性和便利性。如一些地區的特色生產基地等。
生存夾縫的求索地。
生產經營中，除少數技術集約型中小企業外，大多數中小企業的設備水平、技術開發能力都比較低，一般難以在同類品種上於大企業直接展開競爭。
在“夾縫”中求發展的戰略，就是選擇產品市場開發的結合部或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業的發展空間。
依附經營的結合點。
所謂“依附”，就是把本企業的生產經營活動於發展相對固定的納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為這個大企業或企業集團系列化生產的一個組成部分，進行專業的生產與開發服務。
選擇採用依附型經營戰略的好處在於中小企業可以得到相對穩定的供銷渠道，產品的開發方向較為單一、明確，可以發揮自己的專長，並能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力：另外還能通過協作的關係進行聯合開發，依靠大企業的技術開發能力和實力，突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。
在許多人的意識中，冬天來了，大家已完全領略到冬的寒冷。
的確，中國的企業正在經受前所未有的巨大考驗，他們普遍處在低端、低價、低利潤的境況，很多企業對營銷不重視或者理解有所偏頗，加上營銷手段單一和無創意性，走進了產品、廣告、促銷、品牌、渠道、執行等的同質化死衚衕。
不是嗎，許多掙扎在生死線邊緣的企業，對品牌缺乏認識，認為品牌通常只是蒼白無力的，貼牌生產是大多中國中小企業加工廠每天在做的，如何價格制勝已經成了每一個企業的方針，而這正是大多中小企業處於生死邊緣的原因。
雖然也有一些中小企業的老闆開始形成品牌意識，但還是不成熟和模糊的，並且有盲目性。這集中體現在宣傳投放的混亂和無序。
一般這些企業缺乏專業的品牌建設人才，媒體與這些企業的合作達成是以下幾個原因：企業試試看的心理；媒體與相關負責人或企業主的關係；中小企業對於標杆品牌的模仿、跟風。
其次，很多企業的產品定位不清晰，產品缺乏個性化，導致品牌也定位不清。很多企業根本沒有完整的產品戰略，隨之無品牌戰略。
稍微運作好點的企業品牌在行業內雖然具備一定的知名度和美譽度，但還不夠強勢，不足以影響到消費者的購買意願。
一個企業到底要不要進行品牌延伸，不能一概而論。恰當的品牌延伸不僅可以發揮品牌資產的最大效應，更能夠增強企業抵禦市場風險的能力。但是品牌延伸有個度，這個度就是品牌關聯性，超越了這個度，企業的品牌資產就有被稀釋的危險。
一些中小企業在自身品牌號召力有限，消費者的品牌忠誠度不高的情況下進行品牌延伸，就具有很大的風險，需要三思而後行。
再者，現在企業的產品質量和性能與同行差異化不大，產品同質化相當嚴重。企業的產品大同小異，只是包裝與概念的不同，這相對於中小企業來說，產品同質化嚴重是必然現象。企業產品的同質化過於嚴重是目前大多數企業陷入困境的主要原因。
企業在市場中生存，沒有同質化的競爭是不可能的，但如果太多、太濫，勢就會引發價格戰等惡性競爭，使企業利潤率直線下降，有時甚至還得虧本經營。
所以，企業如想獲得更好的發展，首先就必須明確企業自身的競爭優勢到底在哪裡？企業如何調整定位儘量避免陷入過多的同質化競爭怪圈？
企業在經過多年的運作後，無論該企業盈利能力如何，都會形成一種較為固定的運營模式。
在這些固定的運營模式中，很可能有些項目是不賺錢也不為企業帶來較大附加值的，在企業運營的管理上也有些流程可能是多餘的，但由於企業經過多年的運作，已經形成一種習慣，出現一些視覺盲點，使得企業只是去適應他們的存在而不去改進他們，甚至還會覺得改變他們會很不適應，會影響企業的正常運行。殊不知，往往正是這種惰性思維一直在阻礙企業獲得更好的發展。
很顯然，必須找出適合自己的“過冬”方法。
任何事物都遵循優勝劣汰的原則，這個寒冷的冬天就是最好的試金石。廣大的企業只有尋求精細化的營銷方式，開源節流，樹立信心，調動一切有效資源，紮實苦練內功，才是企業唯一的選擇。
大家知道，鷹的壽命一般有70歲，但它到了40歲以後，機體開始老化，如果沒有脫胎換骨般的重生，鷹就只能在沒落中終結一生。事實上，鷹是如此的不屈，為了重續以後的30年搏擊風浪、翱翔長空，它必須把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲長出來後，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有這番痛苦的歷煉，它才能重新飛翔。
現在，我們的許多企業一度在搏擊市場中展翅翱翔，在風風雨雨洗禮中成就了輝煌，但市場是瞬息萬變的，以往的成就因缺乏創新的動力和進取的勇氣往往會窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的歡樂中擺脫出來，更多的接受以後面臨更大挑戰和悽風冷雨的檢驗。
一些行業的營銷，雖然歷經風雨，花樣繁多，但其發展軌跡和運行脈絡基本上是按照下面3個階段進行的：
第一階段：主要以適應需求、激發需求為主。產品推廣更多的是在技術層面上做文章，具體的表現方式就是強調功效，往往在宣傳中有意無意地把產品說得神乎其神、天花亂墜、其遭受的質疑和由此產生的誠信危機使得企業很快陷入短命的怪圈。
第二階段：主要是以滿足需求，實現需求為主。產品推廣也是突出技巧，具體的表現方式是概念炒作，但基本上都是假、大、空式的故弄玄虛。由於缺乏現實的專業技術的支撐，絕大部分產品往往就像一陣陣流行風一樣過去了。
第三階段：主要是以創新需求、挖掘需求為主。產品推廣需要突出和諧、人文、生態的理念，必須強調理性和專業。具體的表現方式是強調以人為本，以服務的精細化和手段的差異化來疊現產品的價值，而不僅僅是以奇思妙想的創意堆砌和所謂的頭腦風暴引發的所謂虛幻靈感。它更注重營銷上的務實和策略上的嚴謹，要充分展現產品所能給予消費者的希望，以延續其對產品長期的認知、認同心理渴望，實質上就是對消費者深層需求的細緻關注。
從以上可以看出，前兩個階段往往容易引發跟風、追隨和模仿。很明顯，這是一塊血腥競爭的“紅海”。而第三個階段正是當今所熱捧的、需要業界重新認識的“藍海”領域。
真正的藍海戰略應該包括兩個方面：
一是對企業外部包括渠道、客戶、服務等的協調；
二是對企業內部包括產品、組織結構以及業務拓展的協調。
一個好的藍海戰略是一個完整地呈現給顧客的商業運作過程，是以一種系統的方式去開創、佔領可能屬於自己的市場。它不僅需要創造，更需要執行，因為只有這樣，才不容易被模仿和跟進。
為此，中小企業只有去開發更多具有話題性和影響力的內容產品，去建立商業生態系統，去整合資源增強自身造血功能，促進優勢的再生才最終有話語權。
雖然平時許多企業一直順風順水，造成很多細小但是致命的問題卻往往被企業所忽視或者還沒有解決的緊迫感，但經濟危機到來後這些細小的問題瞬間變成致命的枷鎖，嚴重的影響了企業的生存。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來，一個一個的解決它們，譬如生產中的脫節，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠度等等。
實際上，企業在這個時期面對的困難不只是領導者一個人的困難，是所有員工的困難，企業家不要把經濟危機變成自己的危機，要讓員工知道這個危機是大家的危機，讓他們知道只有大家和企業綁定在一起才能成功度過它，想要順利度過難關並實現企業及自己的就價值需要得是全體員工的一起努力。經濟危機不止是對企業的一個考驗同時也是對員工的一個考驗。
當前，雖然環境極其惡劣，但企業應該擁有足夠的信心。
信心是一切的基礎，有信心才能夠渡過難關。誰的準備越充分，誰就越有機會生存下去。強烈的生存慾望和對未來的信心，加上充分的思想和物質準備是過冬的重要保障。
當企業擁有足夠的信心時，並積極地行動找準發展定位，實現戰略轉型。趁著在“冬天”裡的時機，去整合力量，從研發聚焦、生產聚焦，到推廣聚焦、內容聚焦，改變我們企業在整個國際價值鏈當中，始終處於低端、被動的地位，發展的層次非常低的現狀，向製造成本更低的國家轉移生產基地、開拓新的出口市場、在精益和柔性生產領域投資、增加優勢產品的產能、行業結盟應對挑戰。
因此，企業必須從現在起，進行深化市場化取向的改革，這主要在兩個方面：一是外部市場化，激活用戶，以用戶為中心經營企業，為用戶創造最好的價值，特別是解決用戶的“痛點”；二是內部市場化，激活員工，以員工為主體經營企業，建立大公司小團隊的經營機制，以最小的經營單元直接面向市場。
現如今資源整合模式創新和營銷模式創新顯得尤其重要，打破既有的價值觀念和傳統的思維模式，把加工交給別人，自己跑市場、樹品牌、整合產業鏈、建構價值鏈。企業要不斷以跨界思維提升銷售力與市場力，要進行有效擴張，將營銷進化和體驗優化放在市場最前線，企業家必須讓你自己和你的團隊在創新的過程中動起來，企業內部流程和管理方式的改變也是創新，要讓企業維持動態，在春天到來的時去迎接新的挑戰，為未來的發展蓄積力量。
記得張瑞敏在一次會議上講到北宋政治家王安石當年提出改革應當做到三不足：天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。他說，“天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，你一定要上去，如果退縮等待死路一條。祖宗不足法，現在我們用的是傳統時代的管理模式和思想，還是亞當斯密的細分化，還是泰勒的勞動時間研究流水線，這套已經沒用了，不能停留在原來的經典上，現在要創新。人言不足恤，你一定要認真幹，人肯定會說三道四。但青山遮不住，畢竟東流去，最終它一定會奔向大海。
幾乎所有的企業老總都希望自己的企業有一天能夠在行業內做大、做強，把自己的企業做成百年企業，讓自己的品牌成為百年品牌。如果說差異化競爭讓企業得以生存，那麼企業要獲得更大的發展，做強做大，那就不是單純的差異化營銷能夠解決了。中小企業需要借力，自已再加力，這樣才能雙保險，那麼，中小企業到底往哪走呢？
因工作關係接觸到了海內外許多的行業許多的企業，發現無外乎三種情況：
做減法。
在一個趨勢幹掉規模的時代，走好選擇的路，別選擇好走的路。
對於今後的企業的戰略來說，目標不是做到多大多大，而是做精。以前的企業是越做越寬，今後企業一定是越做越深，要做就把一個行業做徹底、做極致、做到具備不可替代性，此時不僅牢牢抓住消費者和客戶，更重要的是獲得了定價能力。
為此，帶領團隊對一些客戶業務結構進行了全面梳理，壓縮、剝離了不重要的業務，突出了重點和潛力業務，從增強自身造血功能出發，幫助中小企業整合資源、設計流程、優化模式、構建業務的生態系統和價值鏈，變身高富帥。
現實中可發現，許多中小企業過分相信自己的能力和技術優勢，尤其是中小企業根本就不懂戰略，所謂的戰略只是一個簡單的想法或打算，走一步看一步是絕大多數老闆的做法。他們成功了不知是怎麼成功的，失敗了不知是怎麼失敗的例子非常多。多年來一貫制甚至很多時候都重複以往的模式和經驗，對市場的需求變化缺乏敏感性，在自身資源達不到的情況下，沒有尋求合作的意識，創新動力不足，眼光還只侷限於企業內部的生存或小富即安上，所謂的控掘自身潛力，日子過得很艱難，而且隨著形勢的發展，有被逐步邊緣化的趨勢。
做加法。
競爭的殘酷性和多元化發展，使得企業在這方面有了較高的覺悟，企業的主要精力集中在市場的拓展、產品的研發、質量的提升和財務管理，通過依靠企業自身的積累慢慢發展，也有了借勢借力、整合資源的想法和打算，有變革和創新的決心，但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。
目前，市場競爭激烈，產品同質化、利潤率低下等是企業家最為痛苦和煩惱的核心問題，而中小企業的工作邏輯就是製造故事生產內容，要有媒體屬性，要想方設法建立“人聯網”，關係鏈要成為供應鏈、價值鏈。
加法經營和減法經營是傳統經濟發展的常規模式。
做乘法。
企業的乘法經營則具備知識經濟的特徵，尤其是現階段流行的“輕資產運營模式”，它也是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的一種以價值為驅動的資本戰略，通常以建立良好的資源管理系統為平臺，通過資本運營來實現跨越式發展。輕資產模式擴張與以自由資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續的增長力。
在乘法經營中，企業家不再侷限於自己有多少員工，有多少設備，沒有圍牆的“虛擬經營”是其顯著特徵，企業家藉助資本的力量，對行業進行整合，力求企業價值最大化和財富增長高速化。企業擁有資本，可以進行宏觀的市場佈局，充分整合行業的產品資源和市場資源，未來，服務產品化將是重要的趨勢，通過技術化、產品化的工作提升營銷管理的效率是提升企業商業價值的基礎。為此，藉助社會商業性渠道網絡優勢和風險投資帶來的放大了的資本效應，快速複製和併購、重組，創造出一個財富神話！
由此可見，你的企業到底往哪走是必須儘快明確的，即使已經在做的，面對新形勢是否應該調整或者有變革的決心等等，已容不得半點耽誤了。
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