10月14日，韓國藝人崔雪莉在家中自殺，年僅25歲。微博癱瘓，Naver洗版，推特刷屏。SM迅速宣佈暫停多位藝人正在進行中的活動。

如今，中國的偶像行業方興未艾，從藝人到娛樂公司，紛紛到韓國取經。然而，雪莉事件給我們一個冷靜的機會，一窺繁華背後，重新反思韓國文化內容產業的資源生產模式。

20年韓娛奇蹟

2018年，韓國文化內容產業再創新高，達到116兆韓元（約984億美金）。

這裡的文化內容產業，指的是包含音樂、影視、遊戲等一系列大眾文化商品的企劃、開發、製作、生產、流通、消費的產業。以韓國代表性的音樂品牌K-Pop為例，國際唱片協會稱隨著BTS、BlackPink等團體在全球佔據引領地位，韓國在全球音樂市場中已然從“種子選手（potential）”進化成為“強有力玩家（power player）”。

整體而言，韓國不僅實現了國內市場的開拓，而且成功地大規模向外輸出，其外溢影響力逼近、甚至可能已經趕超了近代以來長期佔據亞洲最重要文化輸出地位置的日本。

這一切成就，韓國僅僅用了20年。

1997年，千辛萬苦擺脫貧困的韓國，在亞洲金融風暴下，股市暴跌，銀行破產。一夜之間，欠下上千億美金外債。12月3日，韓國宣告破產。臨危受命的韓國總統金大中，面對韓國有限的資源條件，深感要救國於危難，就必須扶持“資訊科技產業”和“流行文化產業”（後者包括音樂、影視、遊戲三大塊），大力向海外發展。

這二者的共通之處在於，沒有大規模基礎設施建設的門檻，只需要時間和人才，慢慢打磨。流行文化產業方面，1998年韓國政府迅速設立文化內容產業室，投入大量政策、資金支持。

一個被許多觀察者忽略的關鍵是，韓國的文化內容產業在其發展之初就被植下了鮮明的“商業化”基因。不同於中國在文化出口上的多層次目標，也不同於後期韓國對產業寄予的軟實力的政治抱負，一開始，處在艱苦階段的韓國政府，給文化內容產業政策定下了明確的“盈利”目標，同時定下發展主力方向為大眾文化而非高端藝術產品。

很明顯，文化的自然興盛是一個集天時地利人和的事情，邁克爾·傑克遜這類渾然天成的巨星更是可遇而不可求。等著賺錢的韓國可耗不起。因此，韓國迅速瞄準了好萊塢式的工業化文化內容生產模式，最大限度地利用、組織資源，逐步發展成今日近乎“完美”實現工業化的韓流工廠。

接下來，本文將以韓國音樂產業K-Pop為案例，分析韓國娛樂產業的高效、成熟的資源組織模式，探討其中“人”的價值的缺失，以及或有的破局力量。

完美偶像？“完美”的工業體系！

這些年，風靡亞洲的韓國團，從東方神起換到Super Junior再到EXO，韓流音樂偶像的新陳代謝一如時尚產業年度上新，每過一段時間，總能推出廣受市場認可的全新偶像。

這個只有5000多萬人的國度，似乎擺脫了文娛行業對個人創意、才華天賦的依賴。憑什麼？

因為高度工業化的造星機制，使得韓流文化內容產品不再是個人的靈感乍現，甚至擺脫了原有的舊師徒培訓模式、手工作坊模式，創造出龐大的商業閉環。

分析人士普遍承認，K-Pop的生產具有鮮明的公式化色彩，即韓流公式（K-Pop Formula）。留心一下，即使歌曲或組合的風格不盡相同，為了便於海外跨文化傳播，提升粉絲的粘性，韓國團體的歌曲基本都有以下幾個元素：英文藝名/團名，英文歌名，副歌部分的英文歌詞，易唱易記的洗腦旋律、色彩鮮明吸睛的MV畫面，整齊劃一的刀群舞，為粉絲設定好的組合應援棒、應援色、應援臺詞……

產品標準化，正是工業化生產的核心前提。

事實上，對韓娛工廠來說，商品的概念遠超出傳統的音樂或視頻領域。偶像藝人，作為承載一切表演和溝通的樞紐，也成為了商品，擁有著完善而漫長的培養體系。

娛樂公司的企劃部門，作為商品的創造者和設計者，小到一張專輯的規劃，大到一個藝人的外形、聲線、風格，進行全方位的構思、規劃、培養，力求商品最大程度地激起市場購買力。

企劃之後，就交由經紀人執行。首先，練習生制度是穩步推出藝人商品的根本保障。既然等不及天生巨星，那就自己“養成“明星吧。韓國娛樂公司每年在全國甚至全球範圍內，挑選具有良好素質的潛力少年，進入公司成為練習生。普遍加入的練習生年齡在13到14歲左右，短則1-2年，長則7-8年才能出道。

公司將對其進行歌唱、舞蹈、儀態、各國語言、演技等全方位的培訓，還進行定期、不定期的嚴苛審核和淘汰。同時，還有無時無刻的飲食控制、社交媒體禁用限制、戀愛禁止、按要求整容和經紀人保姆式的24小時監控，以確保藝人成長為公司需要的樣子。最終，只有最優秀的人才能從這場漫長又不知何時終止的嚴酷競爭中勝出，站上出道的起點。

接著，商品推出後，仍需要敏銳的市場把握和長期的產品維護，於是誕生了經紀人家長式的高度藝人管控。出道後，練習生時期的飲食、形象管控，以及經紀人的貼身管理只會更加強。韓國的文化排斥叛逆的“壞孩子”，偏好中規中矩、明亮清新，正向乖巧的形象。

為了滿足市場的需要，作為暴露在鎂光燈下的存在，藝人的品牌形象就像珍貴的白瓷瓶，需要娛樂公司完善的風險管控。例如，藝人在進行社交媒體發言、直播和採訪時，能說什麼不能說什麼，都有經紀人在一旁進行監控。

隨後，全球分工的歌舞產品生產線與跨平臺軟硬體整合的周邊產品，進一步強化了文化內容商品的活躍度、豐富度、和市場粘性。K-Pop的歌曲大多是從全球各地的編曲、編舞者處購買而來。公司根據每個組合的風格特色邀歌或從公司曲庫裡選擇合適的歌曲，給藝人進行專輯或單曲策劃。

出了樂曲，還沒有最大化利用藝人的價值。韓國現在的大型娛樂公司，大多擁有或持股許多媒體、影院、購物、電子、物流等子公司。當娛樂公司推出藝人時，音樂頻道和廣播電臺會協助打歌曝光，電影公司可能替藝人量身定做角色作品，購物、食品公司則推出海量的明星周邊/聯名商品，衣食住行一網打盡，形成龐大的商業閉環。

事實上，韓國娛樂公司整個流程負責的是商品的企劃、包裝、營銷，進行的更多是內容的策劃而非直接創作，規避了依賴天賦才華明星的文娛產業的不穩定性，為長期批量化地生產符合市場趣味的偶像打下了基礎。Billboard的撰稿人Tarmar Herman也因此認為：“K-pop是一種概念（idea），不是一種音樂類型。”

需要強調的是，為了維持文化內容商品生產的效率和利潤，韓國娛樂公司有意識地塑造了自身在行業內的絕對掌控的地位。為了避免藝人出走，導致公司為藝人長期付出的沉沒成本血本無歸（僅就每個成功出道的藝人的平均培養成本而言，就超過百萬美金），娛樂公司為此部署了一系列措施。

第一，簽署十年以上的超長合約（直到近年來抗議迫使法律強制規定合約最長為七年）。在韓國，出走的藝人將面臨天價違約費，如吳亦凡和鹿晗與SM娛樂的解約金高達2億人民幣，若非二人可以回到中國市場，這樣的價碼恐怕是普通韓國年輕人難以負荷的。同時，合約規定收入的絕大部分將落入公司的口袋，彌補前期的高投入並帶來豐厚的回報。

第二，與電視臺建立緊密的合作。偶像藝人給電視臺帶來了巨大的收視率，韓國三大電視臺MBC、SBS、KBS均有專門給藝人打歌和評分的音樂節目，同時，由於財團投資的關係，電視臺和娛樂公司利益錯綜複雜地交織在一起，整體上是共榮共生的關係。一旦有藝人出走公司，他/她將同時遭到電視臺的懲罰，失去曝光的機會，職業生涯自然難以為繼。

第三，不同於中國娛樂業中各公司的各自為營、相互挖角，韓國行業內娛樂公司有意識地組成了利益共同體，相互之間不接收出走的藝人，從而在宏觀上維持了娛樂公司對藝人的壓倒性。

可以說，在電視時代，娛樂公司決定什麼樣的偶像能被推上市場。

造星→賺錢→拓寬市場→造星，這種循環也是所有娛樂產業必須經歷的一個過程，而韓國正是把這個過程修煉到登峰造極的地步，形成極具工業色彩的超高效資源組織模式。

完美偶像？“不完美”的人

很多人提出，韓國的娛樂工業化，具有相當高的門檻：投資高，回報週期長，高度完善的行業，市場消費能力高。還有人質疑，高度標準化的韓娛工廠缺乏創新，模式固化，遲早引起市場的審美疲勞。然而，這些都不是韓娛工廠的核心痛點。

真正的問題在於，當人成為了商品，純粹的商業邏輯就足以支撐體系運轉嗎？

2017年，SM公司SHINEE成員金鐘鉉燒炭自殺。

2019年，YG公司BigBang成員李勝利陷入逃稅、海外賭博、性交易等一系列醜聞。

同年SM公司藝人雪莉自殺……

據統計，近十年來，共有超過30位韓國明星自殺身亡，被爆出多起明星違法事件和社會爭議性事件，由明星行為和公司“人設”不符而引發的口誅筆伐更是層出不窮。

究其根本，人無法物化成為商品。

作為一個生物，人首先有其生理和心理的承受能力。在一個僅有5000萬人的國度，從2007年到2017年，韓國一共出道的偶像團體高達436個，平均每八天就有一個團體出道。

過度競爭下，許多練習生常年生活在高壓、過瘦、疲憊的狀態下，而正在活動中的藝人更是平均每天只能睡3-5小時。最近一段SM公司的聲樂老師曾經的採訪引發熱議，他常詢問學生你們幸福嗎。沒有一個人回答幸福。

再者，人本身時刻處於變化之中，心情、外貌、性格、價值觀，從來不是一個既定的、簡單化的、恆久的“人設”所能概括。

從商業邏輯上來說，當雪莉拒絕去維持一個活力清純的少女形象時，她的粉絲們自然會感受到的背叛和被欺騙感。但從人性的角度上來說，變化本就是常態。長期遮掩本性既不人道，又難實現。

更甚，電視時代，韓國娛樂產業的資源分配過於集中也暗含危機。壟斷型的資源組織模式賦予了娛樂公司和電視臺難以被監管的權力，在人性的貪婪驅動下，極易滋生腐敗和潛規則現象。而站在一切資源交會的中心卻幾無憑仗、被當作商品的藝人們，成為了權力首當其衝施加的對象。

不完美的人，卻支撐著嚴謹龐大的韓娛工業鏈條，使得韓娛的商業化邏輯越發改善完美，整個系統就越發脆弱。

破局力量醞釀，人在何處？

平臺時代，消費者代替了經紀公司，成為了製造偶像的直接主體。

第一類享受平臺時代紅利的是選秀藝人，其中代表就是2017年依靠PRODUCE 101第二季冠軍出道的姜丹尼爾。通過選秀，經濟公司被平臺代替，商品（藝人）在未完成以前得以直接與觀眾接觸，而觀眾手中的選票則代替練習生制度，忠實地篩選並打磨著商品，如此優勝劣汰下的第一名，絕對代表了市場最真實的取向——兩年來，姜丹尼爾蟬聯韓國企業家協會評估的藝人個人品牌價值榜第一位，火爆程度創造了“姜丹尼爾效應”。

同時，網絡平臺的出現打破了韓國經紀公司-電視臺的聯手壟斷。2019年，姜丹尼爾要求與其經紀公司LM解約，遭到“封殺”，但即使不能上電視參與節目，姜丹尼爾仍持續在網絡直播平臺和網絡節目保持曝光和新鮮度。

第二類是依靠社交媒體運營的藝人，代表是攻克韓流長久難以打入的歐美市場的BTS男團。BTS通過在Twitter, Instagram, Tumblr等社交媒體上進行長期高頻的與粉絲互動，擺脫傳統K-Pop團體遙遠而又乏味的完美感，塑造真實、個性、親切的形象，輔之以團體自己寫歌分享年輕人的喜怒掙扎，在全球範圍內引發年輕一代的強烈共鳴感。

這個過程中，BTS的團體風格和形象並不是在出道前就已被設計完成的，而是在社交媒體的互動之中，隨著和潛在消費者的不斷交流磨合形成的。2017年，BTS在全美音樂獎登臺演出，拿下Billboard 最佳社交明星獎，如今已然成為美國社交網絡上最火的全球明星之一，被美國媒體誇張地用“披頭士再現”形容。

問題是，平臺時代，韓娛解決了商業化和人的矛盾嗎？

值得承認，一些正面信號已然出現，雖然藝人並未擺脫行業內層出不窮的過度競爭，依然需要高強度的訓練和嚴苛的管理以保證最佳狀態，但是依靠平臺的明星天然具有曝光優勢。

再者，藝人的身心健康已然引發經濟公司的關切，今年8月，Bighit公司宣佈給BTS全團放出道以來首個超長假期，迴歸20歲平凡少年的生活。

然而，目前來看，全新的韓娛資源組織模式指向了平臺化、分散化的特點，但由於互聯網本身具有向集中式、壟斷式發展的性質，以後會否由平臺取代經紀公司成為新的壟斷中心，藝人在全新的體系下又能否擁有喘息的空間、保護的機制，猶未可知。

再者，在社交媒體的“迴音壁效應”下，一旦公眾對藝人形成了既定的印象，人設就又一次誕生，在被不斷重複、放大的過程中，成為藝人的記憶點和賣點。

工業化體系下，我們製造的是人設，消費的是人設，但實際的載體是有血有肉、“不完美“的人。這個悖論似乎永無出路。

作者 | 呂雅

來源 | 長江商學院案例中心（ID:ckgsbcc）

長江商學院案例中心

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