1960加入通用電氣（GE），從化學工程師做起，8年後，傑克·韋爾奇成為了公司最年輕的總經理。1981，他成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。
作為“全球第一CEO”，憑藉出色的管理能力，通用電氣市值從120億美元上漲至1999年的5000億美元。從傑克·韋爾奇上任到退休，GE發生了耐人尋味的三大變化：
變化1：經理平均每人直接負責的工作從7項增加到15項
變化2：從生產工廠到CEO辦公室的層級，由12層縮減為6層
變化3：通用電氣員工數量從41.1萬人減少至29.9萬人
傑克·韋爾奇究竟有怎樣的管理哲學？
混沌君從韋爾奇生前的三本著作從摘錄了70條管理觀點，和大家一起追憶這位傳奇的CEO。
摘編自《傑克·韋爾奇自傳》、《贏》、《商業的本質》，均由中信出版集團出版，不代表混沌大學觀點
1. 自信心是我試圖在每一位和我共事的執行官身上尋找並且建立的東西，自信心可以讓你承受更大的風險並且獲得超出想象的成功。作為領導者，幫助別人建立自信是工作不可或缺的一部分。
2. 區別對待成為了我管理的基本組成部分。獎賞那些最好的人才，剔除效率低下的員工，這樣的嚴格區分可以產生真正的明星，而明星可以創建偉大的事業。
3. 區別對待不會影響員工的團隊精神，這就像棒球隊裡的明星球員與普通球員一樣，每個人都應該得到屬於自己的一份，但這絕不意味著得到同等的一份。
4. 對待富有雄心壯志員工的最好方式，就是分散那些有潛力的小項目給他們，賦予每個人積極的角色和足夠的資源，然後把這些小項目整合成一個大業務。
5. 面對現實，一定不要欺騙自己。每當我幻想一筆交易、一項業務出現的嚴重問題會奇蹟般轉好的時候，我的耳邊總會響起這句話：不要欺騙你自己，事實上它就是這樣。
6. 很少有非黑即白的答案。如果我們非要等一個完美的答案（方案），那會錯過整個世界。
7. 當人們犯錯誤的時候，最不願意看到的就是懲罰，這時候他們最需要的是鼓勵和重新建立自信心。我想，當一個人遇到不順或是挫折，人云亦云是最不可取的行為。
8. 請記住，讓你擔任領導並不是給你授予王冠，而是賦予了你一項責任——把其他人身上最好的潛質激發出來。為了實現這個目標，必須讓你的員工信賴你，你要表現出坦誠、守信的品質。
9. 如果你不學習，你將一事無成，絕對一事無成。學習沒有任何捷徑可言，不要欺騙你自己！
10. 口號和講稿不會帶來變革。變革的發生是因為你把正確的人放到正確的位置上而促使它發生。
11. 在經理人中間，最糟糕的就是那些遲疑不決的人。任何一件事，總會存在不同的角度，精明的人喜歡無休止的從各個角度來分析問題，但是真正有決斷力的人懂得什麼時候停止討論。即使他們沒有得到全部的信息，也會做出堅定的決定。
12. 想要獲得晉升，更有效的辦法是拓展你的工作範圍，採取大膽的、超出期望的行動。改變自己的工作方式，讓你周圍的人乾的更出色，讓老闆更有面子，不要總是做期望之內的事情。
13. 處理老闆和下屬的關係容易掉進兩個陷阱：第一個是最普遍的，那就是對自己的上級花費的精力太多了，你遠離了自己的部下，喪失了他們的支持和愛戴；第二個恰恰相反，你與部下走的太近，跨越了邊界，你成為了夥伴而失去了老闆的尊嚴。
14. 當你成為領導者之前，成功只與自己的成長有關；當你成為領導者之後，成功都與他們的成長有關。
15. 即使對於那些具備自信心的人，你也要把握每個時機，毫不吝嗇的表揚、鼓勵他們，越具體越好。
16.層級的增加必然減緩工作的推進速度。它們以一種討厭的形式，把新業務淹沒在大公司中，埋葬在官僚作風中，他們把人才束縛在等級森嚴的制度裡，培養不出偉大的將軍。
17. 經理人必須接受這個事實——員工的離開是不可避免的。不能把這種問題交給人力資源部門而撒手不管，相反，處理這種問題是經理人的本職工作。有兩條指導原則：不要讓人感到驚訝以及儘量減少羞恥感。
記住，每一個離開公司的僱員都會繼續代表你的公司。18.坦誠的精神具有化繁為簡的力量。很多人擔心說實話和真實的想法就要冒著得罪人的風險。可是，他們並沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法。
19.想要獲得員工的信賴，領導們應該賞罰分明、以身作則。在艱難的時候，領導要對做錯的事負責，在繁榮的時期，要慷慨的讚揚部下。
20. 如果明星員工離開公司，最理想的做法是在八小時內任命他的替代者，並且把這個消息快速的傳遞給整個公司。記住，沒有人是公司離不開的，沒有人能凌駕在公司之上。
21. 領導應當是團隊成功的助燃劑。他們很大一部分精力應該花在三件事上：支持提拔優秀的人，調開不合格的人；幫助屬下提高各方面的能力；幫助員工樹立自信。
22. 領導作風具有傳染性。一個積極樂觀的經理，他的團隊必然也散發的積極樂觀的氣息。相反，一個悲觀的、讓人討厭的傢伙也會帶出令人不愉快的團隊，這樣的團隊想要獲勝是非常艱難的。
23. 當你獨立承擔任務的時候，你需要自己去尋找全部答案，那是你分內的工作，這時，你要成為部門裡最聰明的人。但是，如果你是一個領導，那麼你分內的工作則是提出各種問題，這時，你要讓自己顯得是部門中最無用的人。
24. 取得勝利之後，一定不要忘記慶祝。現實中，很多大公司都忘記了勝利後擊掌相賀的儀式，如果領導都不去做，那根本就沒有人去做了。要儘可能抓住每一個值得慶祝的機會。
25. 想要獲得關注，最重要和最好的方法就是取得出色的業績。還有另一種提高知名度的辦法，那就是在公司號召大家參與重要項目或新項目時，率先把手舉起來。
26. 沒有任何一個工作是完美無缺的。你可能會抱怨薪水不夠高、同事不夠好、工作本身馬馬虎虎，但是無論以什麼標準，總有一份適合你的工作。
27. 最出色的人力資源經理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一個角色是父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助。
28. 戰略其實就是對如何展開競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的要求。
29. 如果你想贏，那麼在涉及戰略的時候，要少一點沉思而敏於行動。在真實生活中，戰略更加直截了當：你選中一個努力的方向，然後不顧一切的去實現它。
30. 把過去的事情講出來，說說你學到的教訓。不要害怕向別人請求：“給我一次機會。“
31. 不管遇到多麼糟糕的老闆，你都不能把自己表現的像一個受害者。
32.團隊中最差的10%的員工離開之後，通常都能找到自己真正的歸屬，真正擅長的事業。我們每個人都有自己所擅長的方面，我也堅信，找到適合自己做的事，那是最快樂、最滿足的。
33. 不要思慮過頭，以至延誤行動。
34.在遭遇危機的時候，信任是你實現轉折最需要的東西。
35. 領導者要將自己視為“首席解釋官”。過度溝通是有必要的，不僅僅在公司變革啟動的時候必要，而是永遠有必要。
36. 如果你想擺脫工作中的痛苦，提升公司的協同力是一條必由之路。協同力要協同什麼？答案就是：“讓使命、行動和結果協同起來。”
37. 公司的使命從來不是掛在牆上招來灰塵、惹人譏諷的牌匾，也不是晦澀、華麗的辭藻。要完成使命，必須付出行動。
38. 最好的使命應該滿足三個要求：
目標遠大、鼓舞人心、切合實際。39. 最卓越、最有效、最令人驚歎的領導者都有一個明顯的特徵：喜歡給下屬漲薪。他們很高興看到員工成長與晉升，並且用各種方式慶祝下屬的進步。而且，在他們做這些事的時候，自己也會感到激動興奮。
40. 當公司遭遇危機時，有六條補救措施可以借鑑：直面創傷；留住優秀人才；基於數據認真分析成本、業績和增長的因素；重塑戰略流程；根據現實檢查公司架構；不做無謂的擔憂。
41. 很多人在制定戰略的時候，往往注重眼前的格局而輕視的競爭對手的成長性。對付這種思維的辦法只有一個，那就是抱著害怕的情緒去分析市場。
42.危機是不可避免的，無論你多麼努力的去遏制它，危機仍然會發生。但是，危機同樣會催生變革，這種變革是良好的、健康的，公司會實行新的管理措施、修補破碎的企業文化。
如果你的公司能夠在危機中生存下來，之後會變的更強大。
43. 一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。
44. 在全球競爭激勵的市場中，只有領先對手才能立於不敗之地，任何事業部門存在的意義就是再市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
45. 一次人事變動或大額獎金，比100次講話更能有力地表明某些行動是重要的。
46. 戰略的制定過程不應該由負責戰略事務的高級副總裁完成，也不應該由外部的顧問們完成，而應該由公司CEO領導的團隊來完成。這個團隊除了CEO之外，還應該包括那些聰明的員工們，他們兢兢業業，知識淵博，富有好奇心和創新意識。此外，還應該從各個部門挑選出那些喜歡與人爭論，甚至敢於提出反對意見的人。
47.有助於公司業績增長的六項工具：1、為公司注入新鮮血液，引入全新的視角；2、集中資源而不是分散資源；3、重新定義創新，讓每個人參與其中；4、利用最優秀的人才實現增長計劃；5、為員工提供合理薪酬；6、通過任何必要手段拉攏那些抵制增長計劃的人。
48. 創新可以是而且應該是一種心態。每個員工，無論位於哪個級別，在每天早上踏進公司的一刻起就應該思考如何創新。
49. 永遠不要為了獎勵員工而請其與老闆共進晚餐，因為無論老闆這個人多麼奇妙而有趣，跟老闆一起吃飯依然屬於工作。
50. 無論你經營的是街角小店還是跨國公司，有三個關鍵指標十分靠譜：員工敬業度、客戶滿意度和現金流。
51. 你不能將一項表現平平、可有可無的產品一直營銷下去，唯一的方法是創造出讓人覺得“我想要”的產品——這也是為什麼無論在哪個行業中，最好的營銷手段總是始於產品的研發或者類似的環節。這一點在1960年是真理，在今天是真理，到2060年也仍然會是真理。
52. 關於定價問題的爭論有益於揭示關鍵的戰略性問題。即：我們想要什麼樣的顧客？我們是不是製造了太多大同小異的產品？我們定位的市場範圍會不會太狹窄？
53.如果外部招聘的正確率超過60%，內部提拔的正確率超過80%，那你就能躋身超級英雄的行列了。
54. 招聘過程中額外需要注意的幾點：1、招聘要求的清單上一定不要忘了列上“智商”——聰明；2、性格（情商）很重要；3、遠離自大的人；4、不要疏於向有關人員（應聘者的前僱主）進行驗證。
55. 沒有良好的人力資源部門，人力資源開發和培訓工作就會江河日下，這種情況是非常危險的，因為人力資源開發和培訓工作是讓員工產生幸福感的一個必由之路。
56. 把你的生活想象成兩條公路：一條路上代表著你擅長的事情，另一條代表著你喜歡做的事情。現在，想象一下這兩條公路交叉的情景。你的幸福與你的能力實現了交叉，這個交叉點，就是你構建職業生涯最理想的地方。
57. 剛開始時，你不加入任何派別，可能讓別人很困惑，但路遙知馬力，日久見人心，久而久之，人們最終會了解你的人品：你很可靠。
58. 對員工敬業度的評估至少一年一次，最有意義的調查應該探測到員工們對公司的戰略方向以及他們對職業發展前景的看法，因此，員工調查的核心問題應該是：我們公司齊心協力嗎？
59. 有時候可能會有人向你建議給某人一些“辛苦費”或“通融費”，要當心，這是賄賂的開端。領導者在發現和懲處賄賂行為時必須冷酷無情，更重要的是，必須讓別人看到你冷酷無情的樣子，私下懲罰賄賂者時沒有意義的，起不到警示作用。
60. 現實中，在面對供應商、客戶以及工會時，太多的領導者在談判之前往往都表現出“太精明”，他們會提出一種不現實的觀點或拿出一種必贏的態度。要知道，談判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思維的侷限，站在對方的立場看問題，從對方的視角看待當前形勢，理解對方的經歷、需求、風險和價值觀。
61. 最優秀的首席技術官是想有朝一日成為首席執行官的人，他們不會一參加談判就想增加預算，然後讓你討價還價地取一箇中間數字，他們應該明白他們與其他部門的人屬於同一個團隊。
62.在網絡發達的現代社會，公眾輿論的競技場是誰也繞不過去的。
63. 全球市場不只是用來出口或採購的，也有助於促進學習和創新—你運作的每一個海外市場，都是一個實驗室。
64. 員工調查不是細枝末節的問卷，而是探測他們對公司的戰略方向以及對自己職業發展前景的看法。
65. 激烈的辯論當然會令人感到不舒服，但沒有關係，而且也肯定會混亂棘手，因為尋求真實可不像坐在泳池邊啜飲一杯冰鎮果汁朗姆酒那般輕鬆愜意，只有這樣的差異分析才能讓生意越來越好、越來越精明，並使得整個團隊齊心一致。
66. 人們會忘記你所說，忘記你所做，但會銘記你給他們的感覺。所以要通過自己的語言和行為，使別人覺得你是一個很好的、正直的人。
67. 社交媒體雖然殘酷；但其直面公眾的優勢無可替代。不需要考慮記者等“中間人”，只要態度真誠、反應迅速，就能與公眾即時交流。
68. 永遠不滿足於假定和承諾，如飢似渴地探求真相，排除一切傾向性意見，由此及彼，由表及裡，無論最終收穫的是榮耀還是傷痛，也無論自己是否喜歡。
69. 關愛離職員工的員工是正確的做法，即便其工作表現再不佳，也要儘量表現出慷慨的一面。
70. 最危險的“小偷”不是某種類型的員工，而是一種感覺，即“擔心”，比如，擔心失去工作、擔心行業奔潰、擔心經濟衰退等。（完）
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*本文摘編自《傑克·韋爾奇自傳》、《贏》、《商業的本質》，均由中信出版集團出版，不代表混沌大學觀點。轉載請聯繫授權。撰稿：Michael Liu 版式：JY.Yang
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