阿里巴巴集團CEO最近接受了一次媒體深度專訪，在這次專訪中，他談到了拼多多的挑戰、與騰訊的對峙、和馬雲的關係、與王興的恩怨等關於阿里的幾乎所有熱點話題。其中，在談到最近火熱的社交電商企業拼多多時，張勇表示，“我一直跟團隊說，我們不可能再走回到三塊九賣一雙日拋型的鞋，還包郵”。
核心觀點
1.關於挑戰：在商業領域，熱鬧和競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，睡覺也得睜著眼睛，必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗，這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
2.關於合作伙伴和投資：如果你追求穩定，那就別上我這裡來，我這裡肯定不穩定，也不敢保證你一定能成功，但是我能保證你一定能折騰。
3.關於敵人和朋友：靠扼殺是殺死不了創新的，畢竟這個世界不是普天之下莫非王土，這個世界還是多元化的。
4.關於管理和文化：CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。
以下 enjoy：
1、 關於挑戰
記者：以拼多多為代表，藉助於微信崛起的新一代社交電商，會對淘寶構成威脅嗎？
張勇：任何行業總是會有新的進入者，拼多多走到現在這個階段，至少說明它過去切入的路徑是有效的，但是它本質上其實不是社交電商，社交還是裡面的一個淺層次的東西。
對阿里來講，還是要看用戶價值，要用發展的眼光看用戶價值。
我一直跟團隊說，我們不可能再走回到三塊九賣一雙日拋型的鞋，還包郵（這條路）。還是那句話：你是因為看見而相信，還是因為相信而看見？你要相信整個消費在往上走。
便宜當然每個人都喜歡，甚至是最大的用戶價值。但同時，每個人都想要好東西，他付了便宜的錢，但是也希望能夠有好東西，這裡邊可能會發生一些mismatch。那天有朋友買了一個充電板，3.9元還包郵，我怎麼看都不敢用，怕觸電。
什麼叫特價——產品質量必須保證在一個水位上，低價和劣質不能劃等號。這個度是很難把握的，但是你必須要去把握，不能走歷史的回頭路，哪怕在近期看，損失了一些用戶，但我可以說，現在大量用戶都流到淘寶來了。只要連續三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當成在幫我開拓農村市場，教育用戶好了。
還是要從發展的眼光看未來，你要相信用戶最後要什麼。當然不是說每個人都要消費得非常高大上，不是這樣的，但是在每個消費層級上，你要給他適合的東西。
我們前一段有過討論：到底是消費升級，還是消費分級？消費升級和消費分級是有關係的兩件事情，這兩件事情不是對立的。第一，消費肯定要分級；第二，消費升級一定是趨勢。
你要做到的是在不同的消費分級裡進行消費升級，這樣這個社會才有進步。一塊錢包郵、兩塊錢包郵那些東西，不符合規律。
創新有很多細分維度。問題關鍵是：做一個業務，還是做一個生態？
今天淘寶已經是一個超大規模的生態，體內會自然孕育出很多東西來。而新進入者進入市場，一定會選一個獨特的視角，切入一個具體的業務。
阿里一直在做生態，過去十幾年經歷了很多競爭對手，比如今天你談的網易，過去可能談的是拍拍網等，這個行業在不同階段總會有新的進入者。
對於阿里來說，生態意味著高度。
這就像爬山。今天阿里也許已經站在了一萬米的山峰上。有些人也想爬這座山，一開始只要（細分領域）切得越準，目標受眾定位清楚，用戶價值選擇清楚，爬的速度會越快。這就是創造一個新業務的典型做法。
但問題關鍵是，規模的天花板和這群人需求的天花板在哪裡？是爬到500米就開始減速了，已經喘氣了，到800米就爬不動了，到1000米就停下，還是能夠爬到3000米或者5000米？
對阿里來講，最關鍵的是怎樣利用生態的力量，不斷去學習。當然自己也要創新，也要學習業界好的東西，和我們的生態融為一體。
值得慶幸的是，我們身處一個所有人都高度關注的行業，商業離錢最近，大家都想進入這個行業，變現或者重新創業。在商業領域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學習、創新）。最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習以為常了，我想幹嗎就幹嗎，或者說反正我已經這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
記者：阿里一直都處在高度的戒備、緊張當中？
張勇：也不叫戒備，戒備是沒有靈感的。我的意思是你要去享受這個過程，你要enjoy這個狀態。
商業的本質是一個為用戶創造價值的高級遊戲，你的心態要輕鬆，你要做創造者，通過創造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的方式。
記者：菜鳥和四通一達什麼時候能在用戶體驗方面追上順豐和京東？
張勇：菜鳥有點像一個湖，或者一個海，這個裡面有不同的船，你不能拿一個湖跟一條船比。水上有大大小小的船，有落地配、有幹線、有倉儲這些。核心就是水——上善若水，船能不能跑得更快、更穩、更好，關鍵在於水。
這幾年中國的速遞行業發生了驚人的變化。體驗和效率應該並重，當然需要好的用戶體驗，但是也要好的運營效率。
這幾年四通一達的市場份額是極速上升的，如果四通一達的體驗沒有進步，是做不到這樣持續上升的。當你近距離去看菜鳥與他們的合作，你會發覺四通一達已經在發生脫胎換骨的變化。他們的大型分揀中心裡，自動化設備已經不稀奇了。
我很喜歡講一個詞，叫“全局優化”。如果沒有產業鏈端到端的全局優化，就很難發生一個至上的化學反應。現在物流行業發生的是局部的化學反應。
為什麼整個過程不能精細化？我覺得這是有可能的。我腦子裡的“新物流”是什麼？我認為到每天10億個包裹時，包裹的樣子跟今天一定不一樣。如果還是一樣，那就是我們整個社會的災難。綠色環保的根源不是說用多少環保材料，而是說你讓它不用或者少用包材膠帶。我覺得最終是要追求這個高度的。
2、關於合作伙伴和投資
記者：作為你的新零售特別助理，張旭豪表現怎麼樣，外界有一種觀點，認為張旭豪有可能過一段時間會走。
張勇：今天既然我們達成一致，他能夠把餓了麼交給阿里，我相信他已經想清楚。對他來講，可以通過阿里這個大的平臺和窗口，看到一個紛繁複雜、充滿新機會的商業世界。他年紀很輕，不可能天天去釣魚打高爾夫，肯定要做點事兒。你以後也可以問他，他還是有很多新想法的。
我把管理者分為manager和leader。一個manager可能就是manage business，管理業務，拿到預期結果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領這個團隊，不僅要拿到結果，同時還要創造未來。我們要的是leader。
一個業務要不要KPI？肯定要有。但是一個leader活著是不是為的只是這個KPI？肯定不是的。
阿里需要的是為未來去佈局。今天的成功是因為過去我們做的一些事情，未來會不會成功，得看你今天能不能布好局。如果只考慮當前結果，你會失去很多未來的機會，甚至做一些短視的事情。
這也是為什麼在中國，外國企業在很多領域幹不過中國本土企業的原因。外企（管理者）是一群manager，我們這邊是一群leader，他不care（短期結果），他做得不好也沒有人能解僱他。
你要有這樣的一種勇氣：這事兒我做不好，這世界上沒人能做得好。
記者：馬雲平生最恨職業經理人。但創始人有產權，到了大公司裡產權就沒有了，你怎樣保證他始終有leader的心態？
張勇：首先要有激勵措施，要讓風險和收益成正比。其次要激勵他們注重長期收益。
這幾年有不少新進入阿里的leader，大都在各自的領域有20年以上經驗，我跟他們說，我是來找人的，我不是來招人的。這話是華為的任正非講的，我非常贊同，太有共鳴了。找人首先是用心去找，其次大家是平等的，互相討論——這很重要，如果沒有討論的樂趣，其實就是一個工作和任務。
我經常跟他們說，來，我們一起折騰點有意思的事，二三十年以後，你可以說給你的孫子聽。如果你追求穩定，那就別上我這裡來，我這裡肯定不穩定，也不敢保證你一定能成功，但是我能保證你一定能折騰。
記者：外界對阿里有一種刻板印象，覺得阿里投資企業的目的就是為了控股乃至收購。你怎麼看這種觀點？
張勇：阿里的投資是多元化的，並非全部都是收購，有大量的投資是參股；但在重要的戰略項目上，我們選擇了收購。為什麼？首先，我們認為這個領域非常重要。其次，如果想發生化學變化，就必須要打通血脈。
不然只是你好我好大家好，也許短期內對這個企業表示了尊重，但長期來看，今天打通血脈，是為了企業未來發展的輝煌，這才是最終能讓大家真正開心的事情。
當然，不同的人的視角不同。如果創始人抱著夜郎自大的想法，你很難跟他產生共鳴。
但是，我們今天能不能通一通？其實就是有一個共同平臺，能夠面向未來，讓我們做的事對用戶更有價值，更有創造性。這個事第一願景上要打通，第二打通血脈的過程一定是曲折的。打通了血脈，真氣亂竄，也不一定能搞好，反而走火入魔也有可能。
這恰恰是我們負責任的表現，我們就要對這個事情負責任。說白了，收購是一種擔當，如果你不擔當，只投錢就行了。投五個一樣的，其中有一個行，就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬，那匹馬跑得不好，跑瘸了，那我再投另一匹。
我們不這麼幹。大家心意相通，你把你的馬交給我，那它就是我們共同的馬，我得把它跑好。
我不能說這個馬跑得不行，就扔下它，再去搞一匹。反正就像打麻將“飛蒼蠅”，站在贏的人背後加一點錢，也不上臺，就“飛蒼蠅”，賺外快。
3、關於敵人和朋友
記者：現在騰訊在做智慧零售，你覺得騰訊是個值得尊敬的對手嗎？
張勇：騰訊是一個很好的公司，QQ、微信都是好產品。但所有的企業，還是要回到初心。阿里的使命非常大，也非常具體，就是“讓天下沒有難做的生意”，我們始終是走這條路，判斷取捨也是依據這個使命。
隨著數字技術和商業擁抱，用工具產品、用技術一定會越來越多，但是我覺得最終還是要跟商業形成化學反應。我一直認為，連接一切是很好的，但是連接沒有產生化學反應。阿里追求的是讓商業和技術真正融合，產生化學反應。無論叫什麼零售，不懂零售的人再怎麼也不可能讓它發生化學反應。
記者：因為騰訊的進入，阿里曾經有過一段非常焦慮的時期。
張勇： 那個已經有年頭了，是2014年的事情。焦慮有什麼用呢？沒有用，你必須做好你自己。
今天我非常有自信。我們有一個非常好的團隊，我們有非常好的具備互聯網基因的同事、具備商業基因的同事，消費者運營的同事，我們有非常好的供應鏈、商品、物流的同事，我們是一個團隊，問題關鍵是怎麼樣把這些特質融會貫通，形成一個整體。
最終還是回到我們的客戶，回到消費者，能夠讓客戶滿意就好了，而不是讓別人滿意。商業的發展，某種程度上競是手段，你的目的是創造價值，讓商業進步，對用戶買單。企業活著不是為了競爭，企業活著是為了發展、為了創造。
一個企業還是要以願景、使命、價值觀驅動，阿里一直堅持這個。當然在不同的時代，願景、使命、價值觀的方式會不同。夢想對阿里是最重要的。你必須要有夢想，埋著頭走路肯定不行。
一個企業要有夢想，leader就得有夢想，leader沒有夢想，很難想象企業會有夢想。
我認為今天全世界數字經濟的發展是不分國界的，競爭也是不分國界的，發展是共通的，商業是共通的。在這裡邊已經出現了幾個世界範圍內有影響力的平臺公司。
核心是我們怎麼面向未來，怎麼面向世界，而不是在家裡關起門稱王稱霸。今天機會無處不在，現在那麼多獨角獸。隨著商業發展，未來一定不會只有AT，一定會出現新一代的阿里巴巴，新一代的騰訊。
記者：騰訊和今日頭條開戰，阿里面對類似的對手，態度會跟騰訊一樣嗎？
張勇：首先還是要看為什麼人家能做到，你沒有做到。要向競爭對手學習。你可以心態很自信、自負，但是必須要向對手學習。第二還是要創造性的工作。靠扼殺是殺死不了創新的，畢竟這個世界不是普天之下莫非王土，世界還是多元化的。我覺得這個同樣對阿里適用，我喜歡說一句話——如果我們不殺死自己，就會被敵人殺死。
你要抱有殺死自己的勇氣。鳳凰涅槃的前提，是要把自己投進去，也許就化為灰燼了，也許就是涅槃重生。到處都是不確定性，但是你往後走，一定是這樣的。
記者：王興曾經說，“如果阿里更有底線一些，我會更尊敬他們”，你怎麼看王興這個說法？
張勇：我跟王興交際不多。如果有機會——也許不是現在，現在還不合適——可能將來大家老了，坐下來喝杯小酒的時候，可以聊一聊。
我自己覺得，王興作為一個連續創業者，能夠走到今天，一定有其獨到之處。我曾經非常希望能夠跟美團合作好，但後來發覺，這就跟談朋友一樣，你錯過了這個點，可能緣分就沒有了。
4、關於管理和文化
記者：阿里體量不斷膨脹，現在是5000億市值，以後可能上萬億，但是你的管理半徑是有限度的，未來是不是有可能發生無法有效管理的問題，怎樣解決這個隱患？
張勇：大公司要做小，整個機制還是要做小。我們在選擇leader上面非常用心。
這幾年每年都要做一些崗位調整，有些變化非常重大，就是要把合適的人，放在合適的位置上。靠一個人管肯定不行，靠幾個人也不行，是靠一群人，各司其職，但心靈相通。
你的管理半徑和知識半徑，確實是需要去調整極限的，一個人再怎麼能耐也做不到全知全能，肯定有越來越多不懂的東西。但對一個leader來講，核心問題不是他有多懂，最重要的是，首先心意要相通，第二是用人能力和學習能力。現在不懂不要緊，半年以後，你不是就比現在懂點兒了。
有一些人，你必須要不斷去捅三刀，今天不同的管理者的層次度不一樣，你必須去觀察他需要什麼。我是給他提供幫助的，不是給他去（製造麻煩的），捅刀可能是因為他沒有看到問題，也可能是因為他自己解決不了，我捅了以後，這個問題就解決了。
管理就是人性。
我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經很高興了。
比如說今天在整個戰略的方向選擇上，肯定要做一些取捨，比如我們怎麼做農村這個市場？我們當時覺得，應該用非常接地氣、渠道能力很強的團隊來做。
實際上最後你會發覺，它不是一個執行力的問題，它是一個頂層構架的問題，農村你要建立一個新型的服務型網絡，你要調動社會資源到這張網絡裡，這不是放衛星，也不是一聲令下大家幹，不是數字的問題，而是整個機制是不是在為這個市場創造價值，整個體系能不能正循環。最終你看，人選錯了，團隊搭錯了，必須下狠心進行調整。
記者：馬雲在阿里18週年年會上說，他最怕聽到說阿里人在外面驕橫自大，說阿里巴巴要成為一家了不起的企業，員工必須謙卑。阿里人怎麼做，才能做到謙卑？
張勇：第一個，我覺得是“有知”吧。俗話講“無知者無畏”，我說無知者才自大。無畏是往好裡說，往壞裡說就是自大狂，因為你不知天高地厚。
阿里巴巴不是任何一個個人造就的，造就阿里巴巴的是一種生態、經濟體的力量。個人沒有什麼可驕傲的，“雙11”做得再牛，都不是因為一個人，最終都是群體的力量造就了這個東西。你必須認識到生態的力量。
第二，你要敬畏這個生態中的其他人，要去學習他們好的東西。甚至不跟我們合作的人，我覺得也要去學習。學的越多，你才發現自己知道得越少。自大狂妄是無知的表現。當你更“有知”，你會明白學無止境，個人只是很渺小的一部分。
記者：在你看來，作為CEO，最重要的三件事是什麼？
張勇：第一，還是要明確自己公司短、中、長期的戰略部署。我是比較喜歡講頂層設計的，這麼大一個經濟體，你在戰略頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚，要麼就是撒開來多頭並進，要麼就是自然發生，這個肯定不行，你肯定要有戰略上的取捨，不斷去勾畫、校正戰略藍圖，這個非常關鍵。
第二還是人，半徑那麼大，必須把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷的調兵遣將，而不是隻身衝在前面。
第三是文化。文化不是單獨建設的，都是就著事和人在做文化，要關心文化，關心這個組織的效率。
記者：世界範圍內的最佳CEO，你會選誰？
張勇：這個話題不太好講，最近幾年如果指名道姓選一個的話，我比較欣賞微軟的Satya Nadella。他跟我一樣，擔任CEO時間不長，他上任以後做的一些事情，比如對微軟的改革，在雲的新的階段的改革，我覺得是非常不錯的，是繼往開來的，是開創性的。
我覺得最終還是要讓一個企業發生本質的變化，CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。
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