10.16 創業：敢想、肯幹、會算賬，成功的三大關鍵詞

美團成功上市，開盤市值就超過了京東，成為了中國互聯網市值僅次於阿里、騰訊、百度、小米的第五大公司。

這個奮戰8年從千団大戰中殺出來的公司，究竟靠什麼成功的？

敢想、肯幹、會算賬。

王興在幾天前的飯否中提到了關於人的三個關鍵詞，這是王興最欣賞的三個特質，而也是王興是少有的對野蠻生長的互聯網網創業認知特別清楚的思考者。

自20世紀六七十年代以來，全球範圍內掀起了創業浪潮，有人向王興一樣蟄伏數十年一照上市成為時代的弄潮兒，也有人淹沒在時代大潮中，賠上身家性命。

對於個人來說，創業自然也是一次改變人生的難得機遇。很多人躍躍欲試，想要一展拳腳。然而，問題也隨之而來：

對創業者來說，如何才能贏得創業這一場意義非凡的“人生戰役”呢？

創業者的成功很大程度上取決於創業機會、商業模式、創業銷售、創業定價、管理團隊等8種關鍵能力，涵蓋商業敏銳度、創業銷售能力和創業管理能力，即“創業情商”。

創業情商一：

從機會開始培養你的創業情商

很多人在勾勒創業藍圖的時候，都會面臨同一個問題：

創業應該從哪裡開始？

“好的開始是成功的一半”，用這句話來形容機會再恰當不過。

創業的成功並非源於所謂的改變世界的創意或想法，而是一個機會，甚至可以說，整個創業無非就是對於機會的管理。對於機會的“嗅覺”和管理機會的能力是創業情商的重要一環。

創業機會到底是什麼樣的呢？

一切的創業機會都是由一系列的有利條件和因素組成的，它可以讓新的產品、服務投入市場。

用我們中國人的話說就是“天時”“地利”“人和”匯聚促成了機會，傑弗裡·蒂蒙斯教授的觀點非常值得我們學習：一個好的創業機會必須具備4種特質。創業者必須好好領會這些特質，才能發掘真正的創業機會。

1.能提供客戶認可的產品與服務

創業機會必須建立在某種產品與服務之上。

道理很簡單，交易是等價的，要讓客戶心甘情願地從口袋裡掏錢，你就必須有“料”和他交換。沒有一個明確的、對客戶有價值和意義的產品或服務，創業者將難逃失敗的命運。

因此，假如你不能清楚地說出你的產品或服務是什麼，以及如何為客戶帶來價值（價值主張），這樣的“機會”就需要小心反思。

2. 機會必須對你有莫大的吸引力

請特別留意，這裡的關鍵詞是你。一個真正的機會，必須有對你有磁石一般的強大吸引力。

我們瞭解的創業者當中，影響成敗的兩個關鍵主因是創業者投入程度和不輕言放棄的態度。

真正的機會應該能讓你“著魔”，讓你深深地“陷”進去 , 你會不眠不休、不惜一切代價去利用好它。

至於機會吸引你的理由，這個倒是因人而異——比如，對於豐厚回報的渴望、個人嗜好、兒時夙願、成就感，或是對國家與社會的擔當，等等。

總之，什麼理由都不重要，重要的是它必須對你有著非常強大的吸引力！唯有這樣，它才能讓你全身心投入，你也才最有可能獲得成功。

3.機會有一定的持續性

機會必須具有一定持續性，只能做成一兩筆生意的“一錘子買賣”並非真正的機會。

機會有兩種情形：

一是市場需求會持續存在；

二是市場需求可能短暫，但卻可以為我們帶來另一個需求。

就“創業機會”而言，這兩種情形必居其一。

4. 機會通常需要有一個“窗口”或時機

我們的創業通常需要一些客觀條件的配合，也就是我們通常說的“天時、地利、人和”。

所謂的“機會窗口”，並不只是一個單純的時間節點那麼簡單，而是一個所有條件都已經具備的特定情形。

無論市場情況如何好，或是資源多麼充足，只要沒有完全準備好，都不能算是“窗口”。只有“萬事俱備，不欠東風”，才能贏得創業這一場“生死之戰”的勝利。

如果不能把“機會窗口”清晰、準確地闡述出來，那麼這所謂的“機會”很可能是有水分的。

通過對國內眾多創業案例的觀察，我們發現大部分創業者在這方面的做法有待商榷。

他們把這個“窗口”僅僅理解為確定一個創業起步的時間，這種做法不免有些草率。

確定“機會窗口”並不是做一個選擇題，而更像是做一個總結題和判斷題——創業者需要了解和判斷是否所有的有利條件都已具備，唯有條件齊備方能把握住這個創業的“黃金期”。

總之，我們在看到機會的時候不妨問自己幾個問題，然後把答案全部記錄下來反覆地思考和論證。

① 我能提供的產品或服務是什麼？它能為客戶帶來什麼價值？是否可以清楚地闡述出來？

② 我對這個機會是否抱有強烈的興趣？我感興趣的理由都有哪些？

③ 這個機會是稍縱即逝，或者持續一段時間，還是能帶來另一個機會？原因何在？

④ 對這個機會來說，最恰當的時機是什麼？為什麼？我們是如何把握到這個時機的？

這幾個問題可以以不同的順序來問，但卻“一個都不能少”。只有有了確定的答案之後，我們才能確認我們發現的是不是一個好的機會。

創業情商二：

設計並驗證你的商業模式

對於商業模式的認知、理解和運用能力是創業情商的核心之一。

要提升創業情商，就必須熟知商業模式，把它變成我們體內“創業基因”的一部分。唯有構建出成功的商業模式並順利運營，創業才有可能成功。

在這裡，我們不妨來看看佔據全球搜索引擎最大市場份額的谷歌（Google）是如何鑄成的。

谷歌的產品和服務絕大部分是免費的，這吸引了很多人使用，但也造成了一個“謎題”：谷歌到底是靠什麼來賺錢的？

谷歌的兩位創始人拉里·佩奇及謝爾蓋·布林早已為我們所熟知。他們同在斯坦福大學攻讀計算機科學博士學位，因經常深入交流及討論各種學術問題而結識。

1995 年，網絡瀏覽器企業網景 （Netscape）在美國上市，開啟了硅谷的互聯網時代。

佩奇與布林注意到了互聯網時代的信息爆炸問題並開始思考解決方法。在他們的努力下，搜索引擎“谷歌”應運而生。

然而，這款革命性的產品看起來似乎難以贏利。人們非常樂於使用它，但卻並不喜歡一個“每次搜索前都要付錢”的東西（如果谷歌採用這種付費方式，毫無疑問，它將很快被取代）。

幸運的是，佩奇與布林設計的商業模式讓谷歌存活了下來，並且迅速壯大，沒有成為又一個技術悲劇。谷歌獨特的贏利模式包括關鍵詞廣告（Google AdWords）及廣告夥伴網站計劃（Google AdSense）。

當普通用戶使用谷歌來搜索時，搜索結果會呈現在左邊，右邊則會出現商家鏈接。商家鏈接的排列次序取決於兩項因素：一是商家願意付出的費用，二是該網站和該關鍵詞的關聯性。

用戶在使用搜索引擎時，一般都是出於某種需求，谷歌通過搜索的關鍵詞將“對”的廣告送到用戶面前，無疑使得這個廣告被點擊的概率大大增加，也方便用戶購買感興趣的產品或服務。

而商家通過谷歌的關鍵詞廣告，將產品和服務的廣告較為精準地送至有需求的客戶面前，相較於隨機廣告，效率大大提高，商家無疑樂於看到這種“錢花在刀刃上”的效果。

同時，谷歌還為商家設計了一套自動化廣告管理系統，可以告訴商家它的廣告每天有多少人在看，有多少人點擊，讓商家得以準確獲知廣告的效用。

這些廣告不是按顯示次數，而是按點擊次數收費，對商家來說，這樣無疑是非常划算的，因此這種做法大受商家歡迎。 這種開創性的廣告方式使得很多企業將自己的廣告從其他廣告媒體轉到谷歌的網絡廣告平臺。

谷歌還特地為此打造了一個自動接納廣告的系統，可以全天候運作，使商家可以隨時隨地投入廣告，谷歌也可以不斷地收錢。這種創新的商業模式大大降低了全國性甚至是全球性廣告的門檻，深受中小企業歡迎，谷歌的業務也得以突飛猛進。

事實證明，這是一個極為聰明的舉措。谷歌成功利用其互聯網搜索引擎的特性，在廣告行業中提出創新的商業模式。這種模式是谷歌發展為互聯網巨擘的重要因素之一。

可以說，谷歌的搜索引擎是一項偉大的劃時代技術，但從創業的角度來看，更偉大的是它開創了一種切實可行而又高效的創新型商業模式。

沒有這種商業模式，谷歌的搜索引擎便不可能獲得成功，也不可能惠及大眾。因此，從這個角度來說，一項了不起的技術或者產品只是一種商業的“工具”，而並不是驅動其成功的真正動力。

因此，我們說商業模式的創新成就偉大事業，蘋果、谷歌，乃至於全世界所有偉大的創業公司都是如此，沒有例外！

佩奇與布林是很多年輕創業者的榜樣。在互聯網時代，很多創業者都曾經夢想自己的公司有朝一日像谷歌那樣成功。

用創新的科技或方法去解決用戶日常生活面對的問題，從而發掘隱藏的商機，這是很多人都能想到的，但商業模式的重要性卻並非人人都能深刻理解。

當新創企業成立後，隨著員工人數及營運開支的增加，企業會面對盈利的壓力。這時候，商業模式的重要性就顯現無疑了。

創業情商三：

掌控定價，存亡關鍵

很多創業者往往不知道應採取什麼步驟才能正確定價，我們從眾多創業實例中總結出五個步驟讓創業者參考。

步驟一：研究同類產品的價格

事實證明，花費時間和金錢進行市場上同類產品的價格研究通常都值回票價。

首先我們需要了解的當然是市場上同類產品的價格，而更重要的是競爭對手是如何做出這些定價決定的。我們可以從中學習別人的定價方法，並瞭解客戶願意付多少錢購買這類產品（同時別忘記了解客戶最喜歡的付費方式）。

很多大公司的定價往往累積了幾十年甚至近百年的歷史。通過對競爭者或潛在競爭者的定價分析，我們可以瞭解它們的定價歷史及原因，從而更有針對性地思考自己應如何初步定價。

這一步驟的預期結果是：全面掌握同類產品的參考價格。

步驟二：審視自己的商業模式

創業者越清楚自己的商業模式，就越明白該如何定價。客戶細分、價值主張、成本結構、關鍵合作伙伴、渠道通路都會影響定價，創業者可以按照自身的商業邏輯進行產品定價。

經 過 這 兩 個 步 驟， 創 業 者 可 以 得 到 一 個 初 步 定 價（initial price）。這個初步定價如同一個稜鏡，將折射出商業模式的概貌。這一步驟的預期結果是：擬定出初步價格。

步驟三：按照業務目標選擇定價策略

需要指出的是，初步定價並不是立即可以使用的價格，而很可能只是一個最終的定價目標。定價策略包含一系列的目的，因此在不同階段，定價很可能會有所不同。

比如賣給第一個客戶的價格可能很低甚至免費，但是賣給第一百個客戶時價格可能已經提升很多了。

因此，我們需要設定每一個階段定價的目的，並根據這個目的——比如爭取某些客戶或是開闢某個細分市場——對定價做出調整，以達到不同階段的業務目標。

這一步驟的預期結果是：制定目標並獲得符合業務目標的階段性定價策略。

步驟四：通過銷售測試定價

銷售是測試定價策略是否有效的最好試驗。當創業者要將產品或服務賣給第一個客戶時，他必須通過定價測試第一個客戶的反應，從而獲得寶貴的市場信息。

定價策略需要配合企業整體的業務發展計劃，並貫徹企業的戰略目的。

對於企業在市場開拓方面的路線圖來說，定價就好比是通往一個個目標的指南針，它可以幫助企業修正方向，使企業朝正確目標一步步邁進。

這一步驟的預期結果是：通過測試結果得知定價目標是否達成。

步驟五：根據測試結果決定是否調整定價

通過上一步，我們已經知道了測試的結果。

如果客戶不購買，我們需要了解到底是什麼原因導致的，比如暫時沒有預算，或是在銷售過程中沒有找到正確的中間人，或是目標客戶不正確，等等。

如果是定價的原因，那我們就需要立即進行調整。如果達到預期目標，我們需要決定下一步做什麼，例如增加供應或拓寬銷售渠道。

定價是一個動態的過程，銷售結果會受不同因素影響，因此在完成步驟四之後要進行回顧分析，必要時我們可以在步驟五調整定價，然後繼續進行測試，看看能否達到目的。

這一步驟的預期結果是：瞭解定價是否需要調整，並洞悉調整的原因。

定價的五部曲可以幫助我們在混沌中釐清思路，找到正確定價的捷徑。

對創業者來說，這只是掌握定價的“長征第一步”。在搏擊商海的過程中，只有透徹領會定價的精髓，才能真正掌握定價的方法，掌握“化腐朽為神奇”的力量。

創業情商四：

管理好錢和金主是

創業成功的必由之路

管理錢和金主是創業情商的“最後一塊拼圖”。創業者必須牢牢樹立“現金為王”的概念，否則企業將可能因為現金流問題瀕於倒閉的絕境。

而對於金主的管理也意義重大，對企業的發展及創業者在創業活動中的最終獲利都會產生決定性的影響。

我們可以為所有初創企業畫一條現金流曲線，這條曲線昭示了真正的“死亡之谷”。

創業者要懂得管理錢，公司便不會落入無錢可用的生存危機。穿越死亡之谷的唯一方法，就是儘快實現正向現金流。

2000年左右發生的網絡泡沫破滅事件，原因正是不少新成立的互聯網公司花錢過快，揮霍無度。

投資者希望通過股票價格快速上升獲利，大部分互聯網公司在商業模式沒有得到驗證的情況下，以長期淨虧損經營為代價來獲得市場份額，最終因資金耗盡而倒閉收場。

事後，很多創業者才明白現金管理的重要性。網絡泡沫給他們最大的教訓就是，不能等到現金水平跌至谷底時才開始補救，一旦創業者發現公司現金流出現問題，就應該採取正確的管理方式來使其恢復正常。

另外，創業者也要努力尋找可以獲利的商業模式，並有效運用手上的現金達到收支平衡。

在這場互聯網企業的浩劫之中，只有少數優秀企業如亞馬遜、谷歌等生存下來。其中，亞馬遜的例子尤其值得我們參考借鑑。

早在 1994 年，亞馬遜創始人貝佐斯就預見到全球電子商務市場已經處在即將爆發的前夜。他從華爾街的金融機構辭去副總裁一職，並且搬到華盛頓州西雅圖市，在車庫中一手創立了亞馬遜公司。

以世界流量最大的河流亞馬遜為名，充分表明了他的雄心壯志——他的願景是將公司發展成為世界最大的電子商務平臺。

在分析了市場機會後，貝佐斯決定由網上書店開始，以後再加上激光視盤及計算機軟硬件等熱銷產品。

1995 年 7 月，Amazon.com 上線，在最初的兩個月中，其商品銷往了美國全部的 50 個州及其他 45 個國家，每週的銷售額達到 2萬美元。

1997 年 5 月，亞馬遜公司以每股 18 美元的價格於納斯達克證券市場展開首次公開募股。

亞馬遜公司的第一份商業計劃書非常與眾不同：它並不急切地期望在四到五年內實現大的贏利。

這種“緩慢”的增長引起了許多股東的抱怨，他們認為這家企業的業績增長不夠迅速，無法為他們的投資提供合理的回報，甚至無法讓公司在競爭中存活。

然而，當網絡泡沫破裂後，亞馬遜公司並沒有像其他電子商務公司那樣倒下，而是一直生存了下來，並最終成為互聯網零售業的超級巨頭。

究其原因，正是該公司的現金流管理比當時的大多數公司要好。

2001 年的第四季度，亞馬遜首次實現了贏利：財務報告顯示當季營收超過10 億美元，淨利潤約 500 萬美元。雖然淨利潤不高，但足以證明貝佐斯非傳統的商業模式獲得了成功。

根據市場分析員的研究，我們發現了一個幾乎讓人難以置信的事實——亞馬遜在近二十年中的淨利率都趨近於零！這樣的公司通常被認為沒什麼錢賺，然而亞馬遜又憑什麼能成為全球最大的電子商務公司之一呢？

貝佐斯在 2004 年致股東的信裡寫道：

衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現金流（free cash flow）。

“亞馬遜模式”獲得成功，最主要的原因就是擁有強大的現金流。

我們可以想一想，每當人們在網上購買產品，都是即買即付，資金是直接進入亞馬遜的銀行賬戶的。

這其中重要的一點是：供應商是有賬期的，亞馬遜並不會立即付錢給它們。所以，儘管亞馬遜淨利潤只有約 500 萬，但公司任何時候都擁有流量巨大的正向現金流！

以 2004 年為例，當年亞馬遜的銷售額大約為 70 億美元，由於快速的庫存週轉，當年庫存產品所佔用的資金只有 4.8 億美元。而 2004 年亞馬遜的固定資產投資總共只有 2.46 億美元，只佔當年銷售額的 4%。

在利潤率幾乎為零，可以忽略不計的情況下，我們假設亞馬遜供貨商的賬期是三個月，上述數據意味著，亞馬遜在年初的時候投資了 4.8+2.46=7.26 億美元以保證其正常運轉，由於賬期的原因，亞馬遜多出了 70÷4 = 17.5 億美元的自由現金流。

什麼是自由現金流量？

它是指公司不需要靠舉債，可以從自身運營中獲取的可自由支配的現金流量。

亞馬遜用年初的 7.26 億美元資金，換來了可自由使用的 17.5 億美元資金，其資本效率便高達 2.5 倍。

正是因為追求自由現金流最大化，亞馬遜公司才以驚人的資本效率在殘酷的市場競爭中存活下來，並獲得了最終的勝利。

從亞馬遜的財務報告中可以看出，營業活動所產生的現金流量越來越多。這些正向現金流，大多再投入投資活動當中，主要增加的項目則是固定資產、研發費用、軟件及網站發展的相關設備。

亞馬遜之所以能在購物平臺、雲計算、電子書等戰場取得領先的地位，就是因為提早佈局，靠大量資本支出在各方面獲得優勢，成為市場的先行者。

亞馬遜的營收成長較競爭對手更快，從 2005 年到 2014年，公司每年都有 20% 以上的營收成長率，這讓它在美國市場上成了無可爭議的王者。

亞馬遜的成功與剛剛我們所提到的“速戰速決”並不矛盾。兩者獲勝的關鍵不在於速度快慢，而在於供給充足。創業者有了足夠的現金流，才會有傲視群雄、睥睨天下的底氣。

我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界；

沒有一種商業模式是長存的；

沒有一種競爭力是永恆的；

沒有一種資產是穩固的；

作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過

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