最近這些年商業世界出現了很多流行語。其中最讓人膽戰心驚的流行語之一，就是“顛覆性創新”。一個初創公司，通過某種顛覆式的技術或者商業模式崛起。在它崛起的同時，其他行業巨頭則受到極大的衝擊。這個過程在商業史上不斷髮生。以零售業為例，沃爾瑪對雜貨店進行了顛覆；電子商務對沃爾瑪進行了顛覆；結合了線上和線下零售的新零售業態，又在進一步產生顛覆性影響。
據說蘋果創始人喬布斯講過一句話：如果你不吞噬自己，別人就會吞噬你。自我吞噬成為一種避免被他人顛覆的手段。自我吞噬指的是，“公司主動淘汰一個產品或生產流程，或者以另一個成本較低的產品和流程取代。”蘋果當年決定開發智能手機，就是因為，喬布斯知道，如果有誰能吞噬當時蘋果大受歡迎的音樂播放器iPod的話，那就是手機，只需要把音樂播放器內置到手機中。
在指導公司如何進行“自我吞噬”方面，《哈佛商業評論》的一篇文章給出了四個方法。
第一個方法是，不怕設立新業務單元來同公司原有業務競爭。比如，蘋果的iPad業務顯然會對公司的個人電腦形成衝擊；iPhone當然大獲成功，但是今天，你已經很少看到有人用iPod了。騰訊的微信極大衝擊了公司原來的即時通訊工具QQ。
第二個方法是，在產品升級、平臺升級和突破性創新之間尋找平衡。“公司在淘汰現有的產品和平臺的時候，可能會以越來越好的產品或平臺代替，也可能會以一個完全不同的事物代替。”
以內容公司為例，一家內容公司的自我吞噬，可以想到的路徑，包括：把自己的內容數字化，也就是開發自己的網站或者App，包括《紐約時報》和《華爾街日報》在內的公司都是這麼做的；更進一步，建立一個全新的完全獨立的網站或者App，比如《大西洋月刊》公司就是這麼做的；再進一步，如果一個內容公司能夠建立起一支龐大的算法工程師團隊，自我進化到完全用算法來推薦內容，那就會更為成功。
第三個方法是，建立一套機制，讓所有員工都可以直接向高層推銷自己的創意。這樣做的好處是，可以讓好的想法在公司內就得到支持的機會，而不是讓這些有創意的員工辭職，自己到外部去尋找風險投資支持。比如，第一臺蘋果電腦其實是惠普的員工史蒂夫·沃茲在惠普工作期間發明出來的。但是沃茲卻沒能得到惠普的支持，因此和喬布斯一起創辦了蘋果。
第四個方法是，公司通過規則設定，要求把部分收入和員工時間投入到開發新產品上。比如3M公司著名的30%規則，也就是每個部門的收入，必須有30%來自該部門在過去四年中推出的產品。這個規定就讓每個業務部門都必須分出精力來開發新產品，而不是隻仰賴已經大受歡迎的產品。
以上就是《哈佛商業評論》總結出的，通過自我吞噬來避免被顛覆的四個方法。
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