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40歲以前，我一直做企業顧問，服務的多數是超大型企業，諮詢經費千萬以上。做到2009年，我覺得這種活法沒什麼意思，光教別人怎麼踢球，自己卻沒下過場，特別癢癢，想上場踢一把。

40歲時，到了一家餐飲集團做總裁，年收入數百萬，管理5000多員工，很多人像看猴子一樣看我，放著跨國公司不待，敢往民營企業裡面跑。

不到一年半，我發現做企業遠超想象，球在腳下，往左傳還是向右傳，複雜程度完全不同。當時我們老大犯了一個致命錯誤：當時很多客戶都是高級幹部，他認為反腐就是一陣風，“鬧一鬧”就過去了。

事實證明，這是嚴重的戰略誤判。

這家企業管理很好，後來卻垮掉了。為什麼？很多企業是“為了管理而管理”，一線出了問題，都認為是管理出了問題，但沒有意識到企業最重要的是經營。

做總裁不到一年半，我就辭職了。這段經歷對我觸動特別大，當今這個時代，純粹的業務諮詢已經不夠，關鍵是喚醒企業家的危機感和責任感。

02.中國到了時代劇變的轉折點

我們從封建社會過來，只用了幾十年時間就完成了西方國家兩百年的商業進程。改革開放40年，中國由窮到富，人民富裕之後，企業在過去的很多做法難以為繼。

今天90後的孩子，因為父母已經建立比較好的經濟基礎，創業可能直接就奔著意義去了。他們想做有意義、有價值，能夠符合自己興趣的事。

我們上一代誰會談意義？這個活幹也得幹，不幹也得幹，因為要活下去。

改革開放40年，中國的商業環境經歷了從機會驅動、創新驅動到使命驅動的3.0版迭代進程。

1. 機會驅動

改革開放過去的幾十年，我們的市場長期處於供給端的短缺，企業像在做填空題，隨便找個地方發現都是機會，只要插進去就有錢賺，而且還不用創造，國外的東西直接拿過來簡單複製就可以了，更伴隨著對資源、環境無節制的揮霍。

頭三十年是典型的中國經濟1.0，是機會驅動。

2. 創新驅動

大家發現這種方式有利可圖，於是大量的錢開始湧入，行業門檻越來越高，每個地方都是紅海一片，這時候突然變成了改錯題：以前是賣方市場，消費者沒啥選擇，現在變成了買方市場，變成“憑什麼選你而不選我”。這個時候就開始比較誰離顧客的需求更近，搶佔心智，打造差異化優勢。

差異化的背後是創新，給予客戶的需求做“無中生有”，因為原有的東西已經無法滿足他。

當創新成為主旋律，人人都覺得要創新，就來到了中國商業的2.0時代。

3. 使命驅動

創新到底靠什麼驅動？我們知道創新是技術驅動的，但很多人沒看到技術如何流動。實際上，驅動技術的槓桿是資本，人才是跟著資本走的。

但這裡有個重要的命題：為什麼人才和資本流向了別人而不是你？

其實，技術和資本中間還要有一個人，能預判到技術衍變、把技術和商業結合起來的創造者。這個人就是，企業家。帶動創新的正是這類有使命感和大格局的人。

資本表面上看商業模式，其實更看重背後的那個人。當初做電子商務的人很多，為什麼孫正義不投別人，偏偏投了馬雲，因為他看到了馬雲兩眼冒著綠光，是用生命做這件事，是最有可能把這件事做成的人。

馬斯克為什麼造火箭？因為他認為，2040年世界人口會達到100億，到時候地球住不下。

這些看起來像瘋子一樣的人，能夠用使命驅動一個商業組織，如果組織裡的每個人都奔著這個夢想去，就產生了責任感，每個人都有發現和改變世界的力量。

03.你身體的1%，決定了你的事業高度

2012年至今，我近距離觀察600多位企業家，通過一對一深度訪談和輔導，瞭解他們的喜怒哀樂和特質。

我經常講，我們的很多企業家是稀裡糊塗成功，稀裡糊塗失敗。為什麼？他們從來沒有仔細覆盤過去的脈絡。

首先，喚醒自己。拿支筆在紙上用一條曲線畫下你的人生歷程，高點在哪兒，低谷在哪兒。有正有負，正的是你做對了什麼，負的是你做錯了什麼。思考驅動你成功的最核心因素是什麼？

發現過去幾十年，你身上最與眾不同的1%是什麼。身上肯定有最不可替代的1%。找到這個核心能力，你就可以複製它，未來把成功無限放大。

第二步是喚醒企業。喚醒是什麼？看看除了這自己的1%，企業還有哪些潛能可以最大限度地釋放。停下來看看產業裡面究竟有什麼是你尚未洞悉的更大的機會，然後激發整個組織去突破它，開創新的使命和願景。

無論是做人還是做事，都要基於自己的核心能力。

當這兩點清晰之後，企業家的生命和事業就合二為一，然後開啟精彩的下半場。

04.財富自由，不是企業家的目標

通過這麼多年研究，我發現“人事合一”是所有企業家面臨的最大挑戰。

很多人把企業和人生割裂開了，個人理想和企業理想不一致。作為企業家，沒有意識到財富自由不是你的使命，解決問題才是你的使命。

如果你做企業，只把它看成賺錢、實現財富自由的一個手段，人們看清你的目的後，就會想為什麼要追隨你，為什麼要跟你奮鬥？這是典型的“人事不合一”

我認識這樣的企業老闆，兩口子都特別喜歡玩，稍微賺點錢就把公司扔一邊，去周遊世界，兩個人跑遍了七大洲四大洋。突然有一天，他們發現公司造血功能不足，必須回來再賺點錢。

一邊賺錢，一邊還在想著玩，把工作當成讓自己解脫的方法，這樣能把企業做好嗎？肯定做不好。

我們知道一邊做作業，一邊想到外面玩的孩子，往往學習都不好。

真正做好事業的人，都是“人事合一”的。現在的行業不再像過去那樣簡單，很多機會背後是深層次的問題。當你有願力去解決它，它才是你的機會。

當機會出現以後，有人看見，有人看不見，區別就在於看待問題有沒有獨到眼光，這是智慧。

第二是解決問題的勇氣，沒有勇氣，你根本不敢入場。

第三是改變行業的使命感。

你看邏輯一下就出來了，我把它叫做“仁、智、勇”。

前面講到，今天的商業不是填空題，而是改錯題。改什麼？改那些全行業都在迴避的難題。沒有“仁、智、勇”，這道題是無解的。

05.99%的老闆沒有精彩下半場

領導者的偉大，取決於他心中能裝下多少人。按照這個維度，我們可以把領導者分為5個境界：

第一層：商人

最底層的人，心裡只有自己，想的是如何讓自己的財富、地位和名利得到提升。這類人追逐個人利益的最大化，最多是一個做交易的商人。

第二層：企業主

再往上走，能把整個企業組織裝進去，可以稱為企業主。他想的是企業裡面300個員工以及背後300個家庭。他意識到個人的價值和企業的幾百或幾千員工是息息相關的。

第三層：企業家

他心裡開始裝著行業，想通過自己的努力改善行業不合理的現狀，到這個程度就有點企業家的味道。比如劉強東原來想幹什麼？改變蘇寧、國美主導的零售格局，讓廠家直接出售產品給消費者，免去租金壓力。

第四層：民族企業家

企業家有家國情懷，這跟我們經歷的國家苦難有關。他們的發心是做民族品牌，填補中國的空白，可以站在國家的角度思考問題。

第五層：人類企業家

再往上走就是最高層級，他們站在人類社會的視角去看問題。Facebook為什麼能達到幾十億註冊用戶，因為扎克伯格在設計產品的時候，不是基於美國人的邏輯，而是基於世界一體的邏輯。

衡量企業家，我有一個方程式：成就＝智慧×眾生×使命。

所謂眾生，就是你心裡裝著多少他人，而這決定了你的格局。

• 當你心裡只有自己，你就是個商人。
• 當你裝著整個企業，你是企業主。
• 當你解決行業痛點，成為行業領袖，你成為真正的企業家。
• 當你胸懷家國，你是民族企業家，當你心繫整個人類社會，你的格局就是改變世界。

放眼中國商界，企業家以上層次的佔比可能不到1%，絕大多數老闆還處在商人階段。雖然他們不會承認，但他們的言行舉止一定是往商人方向走的。

能開啟精彩下半場的老闆，不會超過 1%。換句話說，99%的人沒有下半場。

06.結語

有些所謂的成功老闆，成功之後喜歡證明自己，遞過來的名片上印滿了頭銜，到家之後面對家人也是一副領導做派，這就是太沉醉於“角色”了。

企業家的核心只有一個，就是責任。

今天單靠一個企業家單打獨鬥是不行的，而要讓整個組織的力量長出來。

我認識一個廣東的企業家朋友，公司市值將近200億，他每天早上7點準時去辦公室，大約晚上11點回家，一年只給自己放四天假，期間還在拜訪客戶；坐飛機全買經濟艙和夜班，因為便宜……

他把一生都奉獻給了這家企業，奉獻給他的幾千員工。前不久，他辭去了董事長，退居幕後，每天在微信群裡給他培養的年輕幹部“打報告”。

然後“自我”沒了，組織起來了。

作為一個企業家，開弓沒有回頭箭。有些企業家為什麼到了70多歲還在奮鬥？

企業家是社會最稀缺的一個小群體，天然的特質和別人就不一樣。當你把這點想明白，沒什麼可抱怨的，工作就好了。